规模的企业，反⽽不被市场看好。百舸争流的车企们，被⼈为的界定了新旧之分。所谓的传统企业，焦虑甚⾄恐慌之处就在于，他们可能失去了定义汽车的话语权。
汽车业界的变化源于汽车本⾝的变化，从传统汽车向智能汽车转变，从交通⼯具逐步向⽣活空间，储能单元，智能终端去发展，这才带动了全⾏业⽣态的⾰新，更多新的参与者涌⼊。在近⼏年的探索中，狭义的汽车产业和外部⼒量不断交流和融合，不但在通信、数字技术、⼤数据等领域升级、扩展，还在经营模式、组织架构等⽅⾯改⾰实践。对于车企⽽⾔，这些都可以称之为“新能⼒建设“，能否及时掌握这些”新能
⼒“，是适应⾏业变化的关键所在。
⼯信部⼯业⽂化发展中⼼汽车智能产业研究院（简称ICDC汽研院）⼀直致⼒于“车企新能⼒“的归纳和研究。在ICDC汽研院4⽉9⽇举办
的“2021-车企新能⼒智库共创会”上，诸多研究成果得以释放。来⾃ICDC汽研院的智库专家，对车企转型的核⼼问题，进⾏了切中要害的点评和介绍。
智能汽车是颠覆产业的根本
清华⼤学汽车发展研究中⼼主任李显君观点鲜明的提出，汽车⾏业正在发⽣的是颠覆性⾰命，不是变⾰，这不是汽车产业独有的规律。过去的成功要素不再适⽤，车企必须进⾏新能⼒⾰命。宁波交警网违章查询
李显君认为，主流观点论及的“新四化”忽略了⾮常重要的趋势，即增材化、去中介化和个性化定制。增材化可以理解为3D打印，德国三⼤汽车巨头从2018年分别成⽴了增材制造中⼼和3D打印中⼼。未来20年，3D打印如果全部商业化，传统的四⼤⼯艺就没有了。去中介化，可以理解为本次会议所重点讨论的直销模式；个性化定制，预计到2035年实现，⼀个⼈⼀辆车。但在这些基础上，核⼼趋势是电动化和智能化。李显君强调，智能化技术将颠覆汽车产品未来形态，从功能汽车到智能汽车。电动汽车不是颠覆的本质，智能汽车才是颠覆这个产业的根本。
清华⼤学汽车发展研究中⼼主任李显君
⽆⼈驾驶、智能⽹联、数字化、软件化，都是⼯具，不是智能汽车的本质。对此，⾏业存在认识误区。很多⼈认为，智能⼿机⾮常简单，汽车很复杂，如果秉持这样的观念，特别是企业⼀把⼿秉持这样的观念，就很危险。李显君认为，这和颠覆性创新的背后的规律是⼀样的。只不过智能⼿机颠覆功能⼿机⽤5、6年的时间，智能汽车颠覆传统的功能汽车要30年。
软件定义汽车也是⾮常关键的趋势，李显君断⾔，没有⾃⼰的软件核⼼能⼒和底层操作系统的企业⼀定会倒掉，只靠集成是不⾏的。⾯向这些趋势，企业的⼈才、组织、流程、⽂化都要发⽣深刻的变化。
李显君强调，未来⼗年，汽车产业将形成全新的核⼼能⼒，车企必须进⾏新能⼒⾰命。转型和升级不⼀样，在旧轨道上是升级，在新轨道上是转型。未来核⼼能⼒，包括电池及其管理系统、软件与数字化、融合创新及⽣态，以及直连客户；最后还有持续性的多元收⼊，这是根本的商业模式变⾰。
直销模式是新能⼒的集中体现
ICDC汽研院兼汽车智能服务联会秘书长张砼系统地阐述了对车企新能⼒的看法。汽研院将其分为三个级别，细分到⼗三种能⼒。第⼀个级别是基础能⼒，包含研发能⼒、资产能⼒、物流能⼒和数据化能⼒，是车企建设新能⼒从0到1的过程中必须具备的。第⼆级称为强化能⼒，⽐如零售渠道的布局，零售效率的提升，以及售后渠道和售后质量的提升。第三级是拓展能⼒，包括⽤户运营能⼒和私域流量运营能⼒。ICDC汽研院可以对车企细分能⼒上进⾏打分评价。
车企新能⼒评估模型
张砼认为，车企建⽴直销模式，是新能⼒的集中体现，也是破局的重要⽅式。张砼阐述说，从供给侧
来看，⾼额的营销费⽤推动车企寻更有效率的经营⽅式；在需求侧，体验对于⽤户作出购买决策起到⾄关重要的作⽤，⽽经销模式引发的购买信任危机使得消费者希望跟车企直接对话，并完成整个购买决策流程。
当前，除了特斯拉、蔚来这样的代表性企业，包括⼴汽新能源、南北⼤众（ID.产品）这些相对传统的企业，以及极狐ARCFOX、上汽R等脱胎于⼤集团的新品牌，都开始部分尝试直销模式。张砼在演讲中分析了⼏家企业在不同环节的差异，他认为，直销有三个要素，第⼀是有爆款产品潜⼒；第⼆是要控制好零售价格，产品价格的不透明跟⽤户的体验⾼度相关；第三是服务体验。开展直销模式⽐如⾯临很多挑战，这是⽣产节奏由稳到变，渠道布局由轻到重，集客⽅式由点到⾯，售后服务由多到精，资⾦压⼒由⼩到⼤，销售⽅式由静到动，资产运营“由有到⽤”的过程。⽽ICDC汽研院的研究报告中也提出了⼀些解决⽅法。例如，直营店⾯过多，资⾦压⼒⾮常⼤，车企可以借助第三⽅⾦融提供资⾦池，承载资⾦上的转移腾挪。
ICDC汽研院兼汽车智能服务联会秘书长张砼
传统主机⼚做直营最难的不是组织架构
作为来⾃主机⼚的代表，上汽通⽤五菱新业务部总监⽯建功介绍了⾃⾝实践，既有焦虑的原因，也有成功的实践案例。⽯建功说，上汽通⽤五菱发展的历程中，能够体现出差异化特⾊的，就是渠道。上
汽通⽤五菱基本上采取区域代理制模式，每个区域⼀个经销商。从40万做到200万规模，投资⼈总数不变。这就保障了经销商收益的预期，经销商也可以跟上汽通⽤五菱持续投⼊。另外，上汽通⽤五菱的经销商90%都只做⼀个品牌，除了汽车不做别的⽣意，很多经销商跟着五菱从零起家，⼀路做⼤。到⽬前为⽌上汽通⽤五菱的渠道达到2800家。但是现在看来，这也成了企业很⼤的挑战。
这也就是在转型期怎么看经销商⾓⾊的问题。⾸先经销商承担了⼤量渠道建设的⼯作，包括应对上汽通⽤五菱新增品牌（宝骏、新宝骏）；其次是压库的问题，国企承担着很多当地政府增长的KPI，压库在所难免，但汽车市场下⾏之后，经销商库存压⼒会更重；第三，五菱的⽤户集中在⼆线以下，以前营销的模式，线下更重，经销商到⽥间地头去做地推，承担了很⼤的⼯作量。⽽这⼏年，城市化带来的变化，以及⽤户的接触习惯也在发⽣变化。第四，上汽通⽤五菱的渠道解决了⼤量维修的问题，尤其做⽣意的⼈，时间很宝贵，成本也低。此外，当出现负⾯事件曝光的时候，经销商还可以起到防⽕墙作⽤。
阿尔法罗密欧论坛但是现在，⽤户越来越年轻，消费场景也在发⽣变化，线上占据了很⼤⽐例。更重要的是，获客的模式和成本都在发⽣变化，很多获客⼯具已经⾮常成熟，垂直媒体也在没落，新⼀代媒体迅速崛起。对经销商来说，不愿意地推，效率越来越低，经销商在舒适区⾥很难跟上变化。
⽯建功认为，新能源的发展步⼦要⽐想象的更⼤，传统商业模式受到的挑战，最主要的就是⽆法敏捷
新长安睿行m60响应⽤户的需求，⽽且会暴露得越来越明显。过去20年，主机⼚和经销商已经养成了博弈的习惯，经销商依赖主机⼚输⾎，成本上⾏、价格下压，渠道费⽤居⾼不下，主机⼚越来越承受不了这种压⼒。对于经销商来说，有⼏个问题⽆法解决。第⼀个，经销商不愿意像特斯拉、蔚来⼀样，把店建在⽤户最愿意去的地⽅的，因为成本太⾼，这就没法满⾜线下⽤户体验的需求。第⼆，地推越来越变得更低效，线上⽤户运营更重要。第三，新能源车的售后服务⾯临挑战，保养的费⽤和动作下降70%都不⽌。⽽在⽤户体验⽅⾯，每年都在抓，但体验会越来越弱。本质上在商业模式上出了⼤问题。
上汽通⽤五菱新业务部总监⽯建功
90后、00后⽤户更喜欢直接、价格透明的⽤户体验，这已经成为⾏业共识。⾼效的线上推⼴+⽤户共创，是未来车企⼀定要具备的能⼒。⽯建功以2020年开始红透中国新能源车市场的宏光MINI EV为例，这款车如今已经连续8个⽉居中国新能源车榜⾸，并且成为了潮流产品。⽯建功说，这款车⼀开始的定位并不是“⼈民代步车”，⽽是⽼年代步车；第⼆阶段五菱⼜想瞄准⽇本的K-CAR；但⽤户建议，既然“⼈民需要什么，五菱就造什么”流⾏开来，就叫⼈民的代步车好了。新车上市后，五菱⽅⾯也安排庞⼤的团队在各种平台跟⽤户互动，包括刚刚上市的宏光MINI EV新款车型“马卡龙”，这个创也是来⾃⽤户。因为宏光MINI EV60%都是⼥性⽤户，很多⼥车主把车改的花花绿绿的，她们说这是马卡龙⾊。例如郑州的直营店⼀天收了15个订单，全是⼥车主。这是⼀个很⼤的细分市场。
⽯建功提出，线下的渠道是不是越多越好，中间商是否必要？特斯拉只⽤160家门店，单⽉完成4万+的交付；⽽五菱2800+渠道，⼀个⽉也只交了4万台、3万台新能源。如何完成从公域到私域，再到公域，完成整个链路的构建，是值得企业思考的问题。其实对车企来说，最难的其实不是组织架构，⽽是思维的转变，组织架构只是⼿段和⼯具，⼈的思维是最难的。此外是数字化体系的搭建，和现有经销商的压⼒。
其实五菱17年开始探索直营，当年通过直营在⼴西销售1万台车。刚开始是车企收订⾦，经销商交付，后⾯⼜开始转型。作为基础的⽬标，今年希望通过直营的模式交出1万台车。上汽通⽤五菱认为，新能源产品通过直营模式更容易落地，⽽且是⼀个新的赛道，可以把原来的利益做⼀些相对的切割。
车企转型应重视商品流和资⾦流的变化
ICDC汽研院NCB联合实验室⾸席专家陆斌是以直销为代表的车企新能⼒的亲⾝实践者，以及理论探索者，他以蔚来为案例，详细阐述了直销的必要性。为什么在国内新造车企业中，⽤户的忠诚度、交付量、市值都是蔚来最⾼？陆斌认为，⾸先，蔚来打中了⼀个利基市场，也就是较⼤的细分市场中，具有相似兴趣或需求的⼀⼩顾客所占有的市场空间。BBA已经相对⽼龄化。⽽智能汽车给年轻⼈带来的是什么？是在熟悉的环境⾥⾯去陌⽣的地⽅。如果能够精准把握⽤户需求，即便市场似乎并不⼤，也能产⽣⼴阔的天地。
在过去五年中，⽤户是不断被提及的字眼，如何从⽤户中创造商业模式呢？陆斌分析，传统车企在⽣产、制造环节，基本中断了与⽤户的联系，⽽蔚来则不同，为什么做换电技术，毕竟换电很贵，研发周期长，还存在研发风险。其实，这个技术从底层开发时，就意味着⽤户⽤车会变成⾼频服务。如何和⽤户进⾏⾼频的联动，是在⽣产研发阶段就已经考虑了。这些新势⼒，通过线上+线下+后市场服务+电的解决⽅案，⽤智能化的⽅式，把⽤户的⽣态全部连接起来。
ICDC汽研院NCB联合实验室⾸席专家陆斌
陆斌举了⾃⼰的例⼦，2005年加⼊汽车⾏业时，就被告知所在的企业是以⽤户为中⼼的，但是当他在传统企业⼯作⼗年，也从来不知道⽤户在哪⾥？⽤户是谁，甚⾄品牌卖到每年100万台的时候，也没有和⽤户直接沟通的机制，这是因为经销商模式存在天然的障碍。
陆斌认为，⽬前在传统零售的背景下，经销商、主机⼚、⽤户，三者都处在很不舒服的状态，作为汽车销售的基础能⼒，去中介化是必然，⽣产制造商在研发阶段就能够直达⽤户需求也成为必然，否则⽆法在车辆的全⽣命周期和⽤户有深度的互动。
陆斌介绍说，新零售和传统零售差异的核⼼，就是重塑了⼈货场的过程，包括了商品流、信息流和资⾦流。传统车企的变⾰，往往先从信息流开始，⽐如通过OTA技术，或者改CRM、DMS，似乎变成和⽤户的信息直连了。但是商品流和资⾦流没有变化。如果⼀个⽣产制造型企业，商品制造出来不是放
在经销商的库存⾥，⽽是放在⾃⼰的库存⾥，商品流是发⽣变化的。对传统制造企业来说，制造出来那⼀刻，这个商品已经已经属于市场了。但直销是要2C的，中间层就需要⾃⼰来承担，或者有⼀个专业的介质来承担。⽽资⾦流，是对企业战略级的变化，如何从原有的从供应链存留⼀些账期，变成如何能够缩短⽤户和车企的交易周期。
以部分新势⼒企业为例，陆斌说，从⽤户第⼀天在线上和车企产⽣互动，到线下交付开出发票的那天，2019年时，周期为168天，再加上北京、上海等地有牌照申领的周期，⼤概有30天；⽽到了2020年，这个周期是86天，年轻⽤户居多，决策变快了。车企的转型，不能仅仅在信息流上产⽣⼀些动作，在资⾦流和商品流的变化，也是变⾰的企业需要同步考虑的，这样才能让⽤户有明确的感知。
车企直销的“64321”核⼼逻辑
ICDC汽研院各位智库专家，分别从不同⾓度协助车企完成“新能⼒”建设的拼图。ICDC汽研院副院长、团车⽹创始⼈闻伟谈及传统车企⾯对⽤户的四个⾓度。包括服务、场景、数据、和利益，都要打通。特别是后者，⼀般的企业，尤其是上市公司，会给员⼯做期权池，但蔚来是给⽤户做期权池。包括最近智⼰发布的采⽤区块链技术，⿎励⽤户产⽣价值，这是⼀种全新的玩法。
闻伟认为，团车在构建直销新能⼒之中，已经摸索出的相对⽐较⾏之有效的⼀套⽅法论，就是从公域的传播到私域的转化，可以赋能主机⼚把沉淀的基盘⽤户激活，通过线下场景去做促销的裂变。团车
的解决⽅案中，⾸先打开公域，引流⼊海，不管是短视频、直播，做最⼤可能的基于媒体平台的传播，然后通过本地化的KOC，做基于⼩程序的私域直播。买车这件事需要慎重决策，但最终也有强⼤的诱因，实现瞬间的冲动，需要在私域运营促进⽤户临门⼀脚，实现从种草到转化的关键步骤。团车也结合了现有的SaaS系统，全程做到数字化，精准把控每个C端的触点。
ICDC汽研院副院长、团车⽹创始⼈闻伟
众调科技CEO谢鹏基于上述转化趋势，介绍了车企直销中台穿透式布局的经验，所谓穿透式的布局，包括三个层⾯，⼀是品牌到⽤户的穿透，⼆是线上到线下的穿透，三是潜客到成交的穿透。
谢鹏认为，直销模式最核⼼的⼀点，⾸先是锁定价格，线上线下同款同价。很多新造车势⼒，或传统企业转型之所以没有成功，主要原因是既有的思维模式⼀直没有转变，始终是保持着对传统⽹络、压库等等⽅⾯的依赖；当然还有价格，⽐如蔚来在特斯拉降价时候，始终保持⾃⼰的价格定位，这是⼀件⾮常理智⽽且⾮常有定⼒的⾏为。第⼆⽅⾯，就是⾼品质、低成本、柔性，直销模式⾥，C2B是⾮常主打的模式，智慧⼯⼚是直销时代的底层的基础建设。第三体现在⼈的⽅⾯，直销时代获客的⽅式变得多元化、多渠道化，任何可能的微⼩的操作，只要能触及到⽤户，都成为信息的集聚点。接下来才是场，数字化展厅作为品牌宣传和获客的重要的渠道，把⽤户从线上引到展厅完成交易闭环。
谢鹏将车企直销数字化转型归纳为“64321”的核⼼逻辑：
“1”是⼀个共同体，围绕⽣命周期，形成⼀个企业和⽤户紧密捆绑的利益共同体。
“2”是数字化转型的两个阶段，第⼀是构建数据和业务的双中台的驱动，第⼆个是⽤户运营策略的提升。
宜春汽车网“3”是三个策略，第⼀是品效合⼀、精准互粉；第⼆是双向交互、价值共创；第三是数据打通、⾼效协同。
“4”是数字化重塑车企和⽤户四种新关系，即为主动认知，互为伙伴，价值共创，终⾝伙伴。“终⾝伙伴”就是直销平台所主打的。
“6”是有关数据的六⼤核⼼问题，包括数据打通，数据链路，数据透明，数据挖掘，数据质量和数据交互。雪铁龙价格
车企直销数字化转型核⼼逻辑
做⽤户运营到底是⼿段还是⽬的
很多参会嘉宾都把蔚来的实践作为正⾯、积极的案例来提及。蔚来经历⼤起⼤落之后，已经是业界公认的以“服务”作为核⼼价值的企业，⾃然在这⼀领域有定义权。但作为当事⼈，蔚来汽车北京总经理
浦洋却从不同的⾓度来阐释蔚来的理念。他认为，业界更关注⼿段、组织架构、投⼊等⽅⾯，但蔚来考虑问题的核⼼是为什么运营⽤户。可能其他⼈“运营”了，⾃⼰的企业会觉得有点紧张。但蔚来的初衷就是，希望能够做让⽤户真正能够感知到被尊重的企业。浦洋举例说，⽤户买⼀台车，跟这个品牌的关系以及和汽车公司在交流的过程中，可能只有⼀个环节是开⼼的，剩下的都不开⼼：买车要去好⼏家⽐价，提车可能会收各种费⽤，后⾯再跟汽车公司交流时，也会担⼼很多陷阱。在消费品⾥，⼏乎没有任何事情，是消费者花了⼏⼗万，还要不⾼兴的。
蔚来的观点是，今后会有更多优秀的电动车产品投放到市场，核⼼的竞争⼒，除了车本⾝的审美之外，关键是⽤户运营的底层是否真正尊重⽤户。做⼀家⽤户企业，到底是⼿段还是⽬的？
浦洋表⽰，外部对蔚来最⼤的质疑，是⽤户多了怎么办。其实蔚来内部是不太喜欢⽤“运营”两个字，因为没有⽤户希望运营他，⽽是真正去对待⽤户。如果⽤户增多，服务于每个⽤户的成本会摊销到很低。浦洋认为，在传统的经销商体系⾥，有⼀个⾮常重要的因素，就是隔绝了⼀层关系，车企分摊了⼀部分利润给经销商，经销商也隔绝了⼀部分⿇烦给车企。车企如果不能接受来⾃⽤户的直接批评，这也是⼀个巨⼤的困难。
浦洋强调说，蔚来为什么做⽤户运营，⼀个⽤户获得尊敬的时候，会更加热爱这个品牌，把更多的时间分配给这个品牌。⽽不是因为蔚来要做⽤户企业，才让⼈来买车，这是⼀个辩证的关系。现在蔚来要去组织和引导不同的⽣活⽅式，可能已经超越了⽤户运营的概念，到另外⼀个维度的竞争。
OTA如何为车企转型进化赋能
⼀数科技CTO张涛重点谈及数据化在智能汽车中的应⽤。他说，驾驶舱的智能化是现在的趋势，智能驾驶舱可以集成更多的交互设备和传感器，使他⾃⾝变成辅助驾驶的控制中⼼，也是终端数据中⼼。⼈机交互经过4、5代的发展，从按钮操作，变成电⼦操作、触控操作，乃⾄融合交互。车主把汽车当成⾃⼰⾝边的⼩环境，需要有更细腻的交互，让车感知⼈的需求。操纵空调能不能改为汽车主动调节温度，并且随着整车的环境⽽变化。解决这些智能化问题的时候，就需要有终端设备来⽀持。反过来，⼀旦这些终端产品能够产⽣交互的数据，⼜会使整个业态、业界对于需求有更好的理解，提供更多更好的服务。
同时，⼤数据的应⽤更要重视隐私和安全风险。欧洲对于⼈⼯智能处于⽐较保守的态度，但在中国发展的⾮常快。例如驾驶者的⾝份识别，涉及到敏感信息如何保护；也包括第三⽅服务的责任问题，第三⽅服务和汽车⾃⾝软件有冲突的时候，服务责任如何界定等等。有些数据是在⽤车过程中不断产⽣的，⽐如说⽤户的偏好，但有些信息，像虹膜、指纹、静脉、步态，这些属于⼈⼀⽣只有⼀种，如何去保护。还有，像⾼精度的地理信息如何管理，⾃动驾驶后续的责任问题等，都需要不断去完善。
radical sr8lmICDC汽研院智库专家吴衍分享了OTA技术的现状和趋势。⽬前OTA已经⼴泛的应⽤于智能汽车，同样属于车企转型进化过程中的重要赋能⽅法。⾸先OTA对售后绝对是减压的，可以解决⼀部分电⼦器件
功能的问题，提升客户满意度；但OTA⼜不只是解决问题，对车企本⾝的软硬件研发也有推动，促进整车的⽹络架构改进。更重要的是提升⽤户粘性，带来新的收益。通过在现有的硬件上，不断迭代新的功能，能够增进⽤户跟车企的交互，最终是给车企带来新的创收。
以直销为代表的新能⼒，既是诱⼈的蛋糕，也是致命的毒药。对于“传统”企业来说，当然不可能⼀蹴⽽就，都需要通过试验、试错来推进，但讳疾忌医显然是不可取的。这个过程需要谋定后动，需要⼀把⼿的战略和决⼼，也需要以智慧和定⼒来解决各⽅的利益问题。ICDC汽研院以研究成果和智库分享，不断破冰，为业界带来更多有价值的实践。（苏⾬农/⽂）
资深媒体⼈苏⾬农主持会议
发布评论