简答题
日产汽车品牌一、简述企业使命的要素，并举出一个可以作为企业使命的例子。
企业使命的要素主要包括：反映企业定位，包括盈利方式、企业的社会责任以及市场定位的企业价值；有导向作用；说明业务范围，即生产什么产品、在哪个领域经营；有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的认知；企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。举例：某大型汽车公司的企业使命：在市场经济国家制造和销售最安全、最环保、最节能的小汽车和卡车。体现了企业使命的几种要素。
二、请简述战略管理的流程
答：一般来说，战略管理包含三个关键要素：战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择——战略制定、评价和选择；战略实施——采取措施使战略发挥作用。
四、简述波特的五种竞争力分析的内容
（1）潜在进入者的进入威胁分为“结构性障碍”和“行为性障碍”
（2）替代品的替代威胁，一类是直接产品替代；另一类是间接产品替代
（3）供应者、购买者讨价还价的能力。它反应的是产品（或服务）从获取原材料开始到最终产品的分配和销售的过程
（4）产业内现有企业的竞争。产业内现有企业的竞争是指一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争。
五、买方讨价还价能力的影响因素主要有哪些？
答：（1）买方（或卖方）的集中程度或业务量大小
    （2）产品差异化程度与资产专用性程度
    （3）纵向一体化程度
现在的油价
（4）信息掌握的程度
六、简述明茨伯格的5p战略不计免赔
定义包括：计划、计谋 、模式 、定位和观念。
（1）战略是一种计划。战略是有意识的、有目的地开发和制定的计划。
（2）战略是一种计谋。要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋。这种计谋是有准备和意图的。
（3）战略是一种模式。是一系列行动的模式或行为模式，或是与企业的行为相一致的模式。
（4）战略是一种定位。战略问题是确定自己在市场中的位置, 并据此正确配置资源, 形成可以持续的竞争优势。
（5）战略是一种观念。这是一种集体主义的概念：个体通过共同的思考方式或行动团结起来。
七、企业目标市场研究的主要内容是什么？
答：总体市场分析。包括市场容量分析、市场交易便利程度分析。
    市场细分。包括确定细分变量和细分市场、细分结果描述。
    目标市场确定。包括评价各细分市场、选择目标市场。
产品定位。包括为各细分市场确定可能的细分概念、产品定位选择。
八、简述SWOT分析
答：SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。S是指企业内部的优势，W是指企业内部的劣势，O是指企业外部环境的机会，T是指企业外部环境的威胁。
九、能够建立企业核心竞争力的资源有哪些？
指能够帮助企业利用外部环境中的机会、降低潜在威胁并建立竞争优势的资源。
包括稀缺资源、差速器原理不可被模仿资源、不可替代资源、持久资源。
十、请简述企业进行并购的动因
答：1通过引进新的产品系列、占据市场份额来实现营销方面的优势 
    2通过收购本行业中的企业来对新进入者设置更为有效的壁垒 
    3实现多元化。实现多元化经营战略的最常用的方法之一就是进行并购 
    4获取规模经济。以更大的产量和大批购买来削减成本 
    5获得技术与技能 
    6获得流行资源 
7通过形成大到无法被收购的规模来避免被人收购而保持独立性
案例分析
1、我国某彩电企业发现日本厂家在我国经营彩电，并无强有力的分销系统，而仅凭大规模的广告活动。由此，他们充分利用其熟知本土地理文化的优势，逐步建立他们自己的分销渠道和经销网点。与此同时，该企业还增强其研究和开发能力，率先采用等离子和液晶技
术，成功以等离子电视和液晶电视机等取代传统的彩电。通过上述方法，该企业逐渐占领国内市场以至国际市场，建立起自己的彩电王国。
（1）简述企业外部环境分析包含的内容
战略分析包括外部环境分析、内部环境分析以及差距分析，外部环境分析包括宏观环境分析、产业环境分析、竞争环境分析和市场需求分析，宏观环境分析包括：政治和法律因素、经济因素、社会和文化因素、技术因素。
（2）该企业对战略环境的哪些方面做了分析？
①宏观环境分析中的技术环境，率先采用等离子和液晶技术，成功以等离子电视和液晶电视机等取代传统的彩电②竞争环境分析中的竞争对手分析，发现日本厂家并无强有力的分销系统，而仅凭大规模的广告活动。
（3）试分析该企业采用的总体战略类型和业务单位战略类型。
该企业逐步建立他们自己的分销渠道和经销网点使用的是前向一体化战略。通过增强研发
能力，率先采用等离子和液晶技术，成功以等离子电视和液晶电视机等取代传统的彩电使用的是差异化战略。
2、运用波特的五力模型对沃尔玛公司运行状况进行战略分析
（1）该分析模型基本上是静态的。
（2）该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非盈利机构，有关获利能力的假设可能是错误的
（3）该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结构，但这只是一种理想的方式
（4）该模型假设战略制定者可以了解整个行业的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要
（5）该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性
（6）该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面
3savana、一星是国内老牌的手机生产商，技术在国内领先，生产规模大，管理水平高，在市场占有较高的份额，在行业中居领先地位，但新产品研发能力不足。近年来，国内传统手机市场日益饱和，竞争对手数量较多。一星利用在同行业中成本低的优势，大幅度降低了产品价格，虽然保住了较大的市场份额，但越来越感到企业发展后劲不足。 经董事会研究，在聘请世界著名的某管理咨询公司对该企业进行诊断和收集、研究国内外同类型企业的数据资料并进行分析、演算、模拟后，做出了以下重要决策：一是开发生产高技术彩屏手机以获得较高收益。随着手机技术的进步，市场上出现了彩屏手机，受到消费者极大欢迎，彩屏手机市场迅速扩张。生产彩屏手机技术要求高，关键技术全部掌握在国外手机厂商手中，投入大，风险也大，一星准备在购买国外技术的情况下根据国情进行开发。二是进军冰箱和空调市场。虽然这些产品生产企业多，市场竞争激烈，收益相对较低，但技术相对成熟，风险小，如充分发挥企业的管理和营销优势，成功的把握较大。
为此，一星与另一家家电生产企业签订了合同，由一星提供技术和营销支持，由该家电生产企业进行生产制造，以一星的品牌进行销售。三是随着彩屏手机、空调、冰箱等生产企
业的逐步投产，企业组织机构也做出相应调整：在公司总部保留人事、财务、法律等职能部门；成立通讯产品、空调、冰箱三个部门，分别负责这三类产品的生产和销售；同时成立一个研究开发部门，统一负责公司的新产品开发和技术创新工作。
（1）使用SWOT方法对一星的内外部环境进行简要分析。
优势：技术国内领先，生产规模大，管理水平高，在市场占有较高的份额，在行业中居领先地位。 
劣势：新产品研发能力不足。 
机会：彩屏手机市场迅速扩张。 
威胁：国内传统手机市场日益饱和，竞争对手数量较多；生产彩屏手机技术要求高，关键技术全部掌握在国外手机厂商手中，投入大，风险也大。
（2）该企业原来的经营战略是什么？该战略主要适合于什么情况？ 
一星利用在同行业中成本低的优势，大幅度降低了产品价格，属于成本领先战略。该战略
适用于下列情况：①市场中存在大量的价格敏感用户②产品难以实现差异化③购买者不太关注品牌④消费者的转换成本较低
（3）经过调整后，该企业实施的是什么战略？ 
经过调整后，一星开始由手机生产企业扩大为手机、家电生产企业，因此属于多元化战略。
（4）该企业进军空调、冰箱市场采取的具体实施方式是什么？ 
一星进军空调、冰箱市场采取的是与另一家家电生产企业合作，一星负责技术和营销，该家电生产企业负责生产制造，双方实现了优势互补，属于OEM方式。
（5）该企业在新的战略下组织结构属于什么类型？
一星是在公司总部保留人事、财务、法律等职能部门；成立通讯产品、空调、冰箱三个部门，分别负责这三类产品的生产和销售；同时成立一个研究开发部门，统一负责公司的新产品开发和技术创新工作，据此判断属于产品事业部组织结构。
4、乙公司为一家已成立两年的玩具生产商，公司管理者经过分析一致认为，为了公司长远发展，应该拓展公司的业务。并决定进军饮料行业。但公司过去一直在玩具行业经营，缺乏对饮料行业的了解，为了降低进入该市场的风险，公司希望试探着进入该行业。
（1）根据上述信息判断该公司的战略类型是什么？如果该种战略还可以细分，请进一步分析。丰田toyota多少钱
乙公司的战略类型为多元化战略。多元化战略是指企业进入与现有产品和市场不同的领域。该公司是一家玩具生产商，现在决定进军饮料行业，由于玩具和饮料分属两个不同的行业，面向的人也不一样，因此属于多元化经营战略。该公司的多元化战略属于非相关多元化战略。非相关多元化战略，也称离心多元化战略，是指企业进入与当前产业不相关产业的战略。该公司在原有玩具产业的基础上，进军饮料行业，彼此之间不存在关联性，因此是多元化战略中的非相关多元化。
（2）根据上述信息判断适合该公司的战略发展方法是什么?
适合该公司的战略发展方法是联合发展和战略联盟。联合发展或战略联盟是指与其他企业
合作，达到优势互补，共同发展的效果。由于该公司过去一直在玩具行业经营，缺乏对饮料行业的了解，并希望降低进入该市场的风险，因此不适合采用内部发展的方法。与此同时，该公司希望试探着进入该行业，不适合采用并购的形式。因此比较适合的方法是联合发展和战略联盟，通过与其他企业合作来实现进军饮料行业的目标。
5、海清啤酒成功的在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家公司。 金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并
且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告，铺还有礼品附送。覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。 面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。 如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？