【案例9－1】 汽车行业的供应链：一系列输入物流解决方案
图9－3进化的输入关系
这些变化对组装厂商而言有着日益增加的价值。随着第一层供应商的大幅削减〈通过扩大责任范围来降低供应商数量〉，物流运营的复杂性日益减弱。但是组装商定制成品的能力有所上升。品质的连贯性上升到50ppm，同时也制定了苛刻的价格下压目标。
供应商以CIF交货（到岸价格）
供应商将对方订购的零件运到组装厂商的工厂，零部件价格中包括了配送成本。
组装厂商以工厂交货价接收
组装厂商将零件收货分包给几家供应商，这种收货是按照预先约定的频率进行的（例如按天进行）。零部件被集中到一个合并中心，分散后用拖车返到不同的组装厂。福特汽车在英国伯明瀚的工厂就是由Exel通过送种方式运作的。零部件的收货是在英国内陆地区进行，然后派送到福特在欧洲的22个工厂。
现场配送中心
浙江93号汽油价格 物流伙伴并非将零件直接运到组装工厂，而是将货送到邻近组装工厂的配送中心。这样
做的优势在于能够加强对工厂内部零部件移动的控制。组装厂商能够在相对较短的时间内调集大批的零部件，因而极大地改善了到工厂的物料流，并且还降低了运输工具的拥塞状况。在配送中心还可开展其他一些额外的增值活动。在宝马公司位于英国考利的新综合物流中心，供应商可以完成一些最后组装和有先后顺序的任务。
链式物流
在这一点上的目标是提高内部供应链的整体速度。欧洲各国有关于司机的工作小时数的规定，允许司机有休息的停顿，如果没有事前计划和管理，送样可能导致供应链中的浪费。运营速度越快，工厂需要储备的库存就越低。更为有利的是，运营速度越快，供应链中需要的包装和容器也就越少。链式物流的一个例子是ALUK公司的运营。ALUK运营位于英图贝纳斯通的丰田工厂，零件的流动按照4小时一个阶段进行计划，从西班牙南部的一个供应商那里开始运输，其间满载车和空载车来回交接。
供应商停放点
主要的第一层组件生产商都位于靠近组装大厅的供应商停放点。主要组件按照先后顺序
进入组装大厅，以响应“鼓声”（建立在主进度计划的基础之上）。“鼓声”可以区分准确的规格要求，从而确定落在加工整理和最后组装传送带上的下一个部件。在靠近巴塞罗那的马多力的大众汽车座椅组装厂，Exel的运作就是这样的例子，通过Exel的信息技术系统，对供应商停放点的物料流动进行详细说明并加以指挥调度。
模块
北京威旺306 位于马多力的大众汽车座椅组装厂证明了物流思想所带来的深层优势。既然要交大批量的组件，为什么不能让第一层的供应商相互调整一下，生产出整个的模块？然后只需要简单地把模块上到车里就可以了。通过定制模块，就能使产品更加多样化。这样做的好处在图9—4中有所体现。
图9－4标准组件化：事半功倍
标准组件的设计能够缩小组装厂商的流程规模，带来更少的在制品并且让客户的选择更为多样化。组装流程规模缩小，意味着组装时间更短，产品定位更加贴近客户的需求。随后，在客户订单和定制的汽车交到客户手中的传递途径上，就能增加更多的综合性——这种理念被称为延后的多样化。同步供应这个词不仅指的是模块按时保质地交货，更多的是指一种与组装厂商和零安全库存所带来的挑战之间的实时原理。
模块组件伙伴
大众汽车在巴西的公共汽车和卡车生产工厂就是进一步深化发展模块化概念的示例。卡车的组装过程被分为7个模块，每个供应商负责其中之一。供应商提供所有一线组装工人的工资。供应商不仅完成了组件的组装，还参与了车辆的总装。而组装厂商的工作任务已经缩小为工程、设计、监督和行政管理。梅塞德斯在法国昂巴克的工厂生产迷你小车，将车辆分割成5个主要模块。7家供应商整合成最后的总装工厂，而另外16家未整合的供应商负责子模块和零件的交货。整个支持生产、物流、配送的信息系统则外包给埃森哲（Accenture）。
关于供应商
对第一层供应商的要求与上述各种物流解决方案成比例增长。在汽车组装行业，供应商停放点和模块化已经发展成为一种明显的趋势。组装商对第一层供应商的期望也越来越高，要求其保证按时交货和质量的同时，加强对下游供应链中供应商的控制。此外，在第一层供应商的对外缺陷水平目标设定为低于百万分之五十的同时，还制定了极具挑战性的成本削减目标。很多供应商质疑，“降低成本”的苛刻要求是否和缺陷水平的目标相互冲突。
第一层供应能力的发展可以分为三个显著的阶段；
北京地铁扫码乘车 ·第一层基本的。供应商具备内部设计和项目管理的能力，可以确保按时交货和品质可靠性（小于百万分之五十）。这种类型的例子比如一家保持四五天库存的轮胎生产商，在规定时间内交货，即有限的物流能力。
·第一层同步的。供应商具备所有基本能力，但是没有事实上的安全库存。这类供应商具备的附加能力在于同步物流以及与组装商密切联系在一起的信息技术经验、更高的灵活性和更有保证的应急措施。他们通过“复制”工厂的形式进行运作。这些工厂位于供应商停放点，与组装厂商的生产线仅有10分钟车程之遥。
·0.5层。完全的服务提供商，通过供应链管理的方式整合零件的生产，从而实现给定模块的最佳设计。他们进行预先的市场调研，并通过“闲置工程＂的形式革新设计。（这类设计走在需求前面，为可能的闲置提前做好准备，从而减少了需求发生后占用的时间。）这类供应商在每一个模型变化中，都是主要成本削减项目和中间的持续改进项目的合作伙伴。
第一阶段大量的风险从组装厂商那里转移到第一层供应商。在新模型项目开始以前，供应商就负责设计和开发更为复杂的新产品。由于每个新模型项目进行公开招标，供应商无法百分之百保证拿到活，这就迫使供应商一面保持自身的初级生产和“核心”业务，一面在邻近原始设备制造商组装大厅的地方建立低成本、新配置的“延后”工厂，从而实现同步交货。宝马公司陆虎（BMWRover）做出决定将R50（迷你型）的组装从朗布里奇搬到考利，在原来的地方保留了大约价值两百万英镑同步组装单元的供应商。
在第一层供应商看来，这是战略上进退两难的处境：目前是直接给组装厂商供货，在对方进行这种调整后，是扩展自身而成为组装厂商的系统的一部分（0．5层）呢，还是退而成为间接供应商。Magna国际公司的齐格弗里德·沃尔夫（Siegfried Wolp）对这种向0.5层的转化做了如下的描述：
为了成为新层次里的一分子，公司必须具备世界范围内的影响力、全球化的资源采购、项目管理、技术、JIT和JIS的实际技巧和专业化生产的知识。公司还得准备好为研发花大笔的钱。
（JIS，just in sequence，即由生产顺序决定需要量的适序法，依据组装厂商需求的“鼓声”提供模块的能力。）那么在0．5层以后，什么才是竞争性的挑战？笫二层的供应商继续保持低运营成本、以产品为基础的特点，服务能力依然有限。价格压力仍将是严峻的，销售收益仅仅比持平略好一点。第二层供应商难以负担检查和试验资源的高昂成本，这样一来，缺陷水平仍将保持在相对较高的水平上，大约为百万分之一千至两千（即1％－2％）。这对0．5层供应商来说，是存在的主要挑战，因为他们必须保证对组装线交货的可靠性，而且他们需要一直保证模块完美的稳定性。
问题
1 总结汽车行业的物流系统？其优势是什么？
2总结那些想成为“0．5层”的供应商可能所面临的好处与风险？
3 分析模块化的利弊？
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