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对话李宏鹏：
本刊记者 曾光 于杰
中国有句老话叫“要想富，修公路”。经销商网络是沟通产品与消费者的关键“公路”，网络建设发展关系到汽车厂家的生命线。所谓“渠道为王”，经销商网络的重要性不言而喻。
随着近几年中国汽车市场进入中低速发展阶段，市场竞争日益激烈，在汽车厂家面临严峻市场压力的同时，利润大幅下滑、库存积压、资金等多重因素困扰下，经销商也面临严酷的生存危机。与市场顺境时的粗放发展不同，很多潜在矛盾在市场增速放慢的情况下开始凸显甚至激化，厂家与经销商的关系面临更大考验。新形势下建设高效、务实的经销商网络，成为每个汽车企业向前发展中的关键一环。
座椅加热众所周知，就在2013年之前，渠道问题还是奔驰在华发展中的最大的困扰。曾经，奔驰在中国市场上国产和进口两条渠道并行存在，两套营销体系互相打架，恶性竞争不仅影响了厂商关系，而且更加影响了整个品牌的销量和形象。但随着2013年初北京梅赛德斯-奔驰销售服务有限公司正式成立，奔驰逐步统一了两条销售渠道，重塑了厂家与经销商的长远与共赢关系，特别是在经销网络发展上形成了很多创新模式。最终得益于奔驰汽车的产品品质与国产化战略、对消费者的敏锐感悟，特别是经销商网络创新发展与建设，这几年奔驰在中国汽车市场整体低迷大背景下，异军突起迅速发展。从2014年开始，奔驰销量增长明显提速，2015年奔驰中国全年销量达到36.3万辆，大幅超过年初预测的30万辆目标，35%的增幅水平也远超两个德系对手,2016上半年增幅达30%以上。对于奔驰近两年在中国的迅速发展，全新的经销商网络无疑提供了极为重要的支撑。
什么样的经销商网络才是高效、务实的？如何在市场下行压力下重塑厂商关系，创新经销商网络发展模式？9月20日，在“全新梅赛德斯-奔驰长轴距E级车媒体科技日”前夕，汽车纵横记者在北京诺金酒店
独家专访了北京梅赛德斯-奔驰销售服务有限公司高级执行副总裁李宏鹏先生。在这场持续了两个多小时的专访中，李宏鹏给出了奔驰的答案——三年来，奔驰在中国市场上的经销商网络发展建设可谓“步步为营”。这其中包括在网点快速扩张的同时兼顾质量制定的“爬坡计划”，包括重塑厂商关系中的“三层级沟通机制”，包括个别经销商的盈利支持，包括“网络2020”的下一个创新的五年计划……在这一系列复杂的机制和计划中，李宏鹏最终强调了三点：第一，沟通，建立平等的厂商关系；第二，将经销商盈利性放在优先
地位；第三，创新变革。
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成为了业界典范。请问今天奔驰厂商与经销商之间的良好关系是如何建立起来的？
李宏鹏：作为厂商，我们与经销商之间的合作伙伴关系得益于天时、地利、人和。
首先，E 级车、C 级车所处的豪华品牌细分市场的总体销量是最大的，接下来是SUV 车型，而在北京奔驰投产
2016年，我认为奔驰依然会有比较好的增长势头。因为我们在中国市场遇到了正确的人，尤其是中国的管理层们在公司里发挥了他们应有的作用。我们来到中国市场就是为了发现和解决问题, 我们也的确在一步步解决这些问题，比如产品的问题、经销商的问题等。
——戴姆勒股份公司董事会成员、负责大中华区业务的唐仕凯先生认为，经销商问题的解决是今天奔驰在华高速增长的重要因素之一。
【访谈实录】
汽车纵横：您认为奔驰近两年来，尤其是今年，在中国保持高速增长的主要原因是什么？
李宏鹏：我认为，在汽车行业，产品推广的根基是渠道。目前，奔驰有最优秀的市场推广和传播，这也得益于好的产品和好的渠道。销量的增长与优秀的产品以及处于销售终端的经销商合作伙伴的全力支持密不可分。
汽车纵横：经销商网络发展是奔驰整体战略的重中之重。是否可以用“要想富、先修路”这句话来形容经销商网络建设？
李宏鹏：对，兵马未动，粮草先行，我们要先打基础。
汽车纵横：众所周知，2013年之前奔驰曾经深受经销商和售后渠道困扰。但2013年以来，奔驰的网络在快速扩张的同时，厂商和经销商关系也得到了很大程度的改善。尤其在近两年汽车市场增速放缓，厂商和经销商关系矛盾凸显的情况下，奔驰的厂商和经销商之间融洽的关系已经
kede谈到健康的经销商网络的构建，李宏鹏总结了三点：第一，最佳的产品匹配支撑了经销商的盈利状况，此谓“天时”；第二，具有前瞻性的、因地制宜的商务政策和管理方式等，此谓“地利”；第三，“人和”，也即厂商关系。
解读奔驰中国经销商网络发展创新模式
马上跟进。
第二，地利。地利在于我们以最佳组合的状态，因地制宜推出符合市场的商务政策、管理方法以及经销商支持政策，所有这些因素保证了我们从容应对市场的变化。在这方面我们做的非常到位、及时，甚至可以说具有前瞻性，具有前瞻性的规划让经销商慢慢步入了正轨。
的GLA SUV 和GLC/GLK SUV 的增速非常快，远超轿车的增速，在过去两年为奔驰的销量稳步增长提供了重要保证。我们在产品的匹配上能够保证奔驰在华产品线的最佳组合，这就是我所说的天时。另外，依托强有力的产品体系的支撑得以保证我们经销商的盈利状况，这一体系必须做到在某一款产品销售盈利性减弱的同时还有其他产品可以
第三，人和。在中国什么是人和？团结就是力量、合则赢，我们内部的口号就是“合则赢”。“合”主要体现在厂家与经销商之间的关系上，我们在过去几年营造出了行业内堪称典范的经销商合作共赢关系。这包括厂家的管理层与经销商投资人之间的互动与信任，包括我们各级管理团队的成员、业务层面的工作人员与经销商，包括总经理以及业务各级层面的对接，互相的了解、理解和信任。所有刚才提到的外部成绩的体现都是通过内因起作用，通过人起作用。以前可能我们的方法也对，我们做的方式也对，但是在人的因素解决不了的时候就会大打折扣。信任度有了、理解度有了，就发现没有过不去的槛，没有解决不了的问题。厂家和经销商的目标其实是一致的，我们就是要把这件事做好，所以“合则
赢”体现的是彼此之间的信任度。因此，厂家和经销商之间就没有了隔阂，大家对制定的目标非常明确。合力产生以后，“人和”的效果显现出来了，应对市场变化就更加得心应手。
“三层级沟通机制”是奔驰解决近两年经销商问题的一个关键所在。这个机制由上而下，既确定了战略层的沟通模式，也包含了执行层和地方区域的沟通机制。
汽车纵横：记得我们一年多前采访您的时候，您提到过奔驰与经销商的沟
通方式已经形成了一种常态。这是否是您不久前提到的三层沟通机制？三层沟通机制具体是指什么？
李宏鹏：是的，近两年来我们解决问题的关键正是在于与经销商之间建立了一个体系化的三层级沟通体制。
三层级沟通体制最高层级是厂家的最高管理层。包括倪恺、段建军和我本人，以及其他管理层团队与经销商、投
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资人，特别是和战略经销商投资人之间的直接对接。第二个层级的沟通是奔驰经销商联会层面的沟通，这一联会成立于2012年，隶属于汽车流通协会。第三个沟通平台是区域和经销商之间的沟通。虽
然全国市场是一个整体，但是更重要的是各个市场之间的调节能力。如果一刀切，经销商会对有些政策产生抵触情绪，奔驰的四个大区可以从自身情况出发，细致地解读相关政策，调整措施。这样的区域化沟通机制，可以确保经销商不会觉得生硬，并可以有机地进行调整。
这三种层次的沟通体制让我们与经销商之间保持了良好的信任度、透明度以及公平性。
汽车纵横：人们都形容当前奔驰销
售管理团队的是“梦之队”组合，认为
这是奔驰成功的重要因素。您怎么看？
李宏鹏：关键是奔驰销售公司现有
的运营完全能够适应奔驰在中国业务的
发展，无论是国产车还是进口车都由销
售服务公司统管。我们通过董事会制定
宝马ix3的目标，并由销售公司中外双方团队通
力配合实现目标。通过统一管理和人员
合理任用，奔驰品牌目前呈现了中德双
方的最佳匹配，也是发挥各自特长的最
佳匹配：倪恺先生作为总裁兼首席执行
官，我作为中方的业务负责人，段总作
为销售与市场营销的负责人，与经管会
其他成员通力配合，保证了我们在各自
领域里都把自己的能力及经验充分发挥
出来。
经销商的盈利性在奔驰的渠道网络建设
中处于最优先的地位。对于盈利性的保
障，除了产品的支撑，以及因地制宜的
统一的经销商政策，奔驰还会配合部分
新经销商有针对性地解决不盈利问题。
汽车纵横：现在，奔驰的经销商网
络在行业里应该是最出的。请问现在
的具体运行状况如何？
李宏鹏：过去三年中，大家也可以
清楚看到我们在网络发展方面取得的成
果，整个经销商网络体系很明晰，厂家
和经销商的关系很融洽，经销商的配合
度也非常高，保持着健康、可盈利、可江铃报价
持续发展的良好状态。
尤其在过去两年中，奔驰的经销商
网络覆盖发展迅猛，从原先落后于竞争
对手的状态，逐渐占据网点数量和城市
数量覆盖的优势，在完成数量快速发展
车险哪家保险公司好后，如今已经进入到提升网络效率的阶
段。
目前，奔驰经销商的盈利状况都很
好。我们持续关注着逾500家经销商网
点的盈利能力，帮助近50% 2013年后
设立的新网点提升运营能力。到今年年
底，新经销商的盈利性要大大超过去年。
汽车纵横：所以盈利性在经销商网
络发展中是很重要的。
李宏鹏：是的。我为什么强调盈利
性？因为除了共同的销量目标，我们和
经销商也在追求共赢的合作关系。经销
商服务一个品牌，也有他们对这个品牌
的诉求，所以，我们一直将经销商的投
资回报放在优先地位。
汽车纵横：对于一个品牌而言，不
可能保证100%的经销商都实现盈利。
好猫对于没有盈利的经销商，奔驰怎么帮助
他们实现盈利？在经销商遇到困难时，
对于我们来说，2014年最大的收获，并不是实现了近30%的增长，而是我们跟经销商伙伴建立了坚实的互信基础。
——2014年是奔驰加速增长的第一年，北京梅赛德斯-奔驰销售服务有限公司
总裁兼首席执行官倪恺先生将最大的“功劳”归于厂商关系的建设。
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