老板该如何向核心员工许诺
职员流淌是正常的，但流淌也是有规律的。
一样来说，年前离职的职员大多是企业想要辞掉的职员。
而作为企业核心职员的离职，则大多是炒老总鱿鱼，离职高峰期大多在年后的3月—5月。
但凡是核心职员，一样差不多上企业千方百计想留下的，通常也给予了不薄的待遇，然而他们什么缘故还要离职呢？
岔子怎么说出在哪里？
企业的最高目标是连续健康的活下去，然而更多的企业则是风光上三五年后灰飞烟灭，或者是不曾风光就差不多早早夭折。因为任何一块“板”过短，几乎差不多上致命的。但导致企业灭亡的众多短板中，有一块是大伙儿所不太注意的，那确实是核心职员的连续流失，因为许多老总尽管嘴上说人才是企业的宝贵财宝，但私下则认为“三条腿的蛤蟆不行，两条腿的人有的是”。企业的成长与人才的集合和成长是同步的，企业的震荡和人才的震荡是一致的，人才，专门是核心职员的连续性离去必定导致企业的灭亡。
但凡是核心职员，一样差不多上企业千方百计想留下的，通常也给予了不薄的待遇，然而他们什么缘故还要离职呢？因此职员离职的缘故有许多，其中有一种缘故专门重要，那确实是老总的承诺和兑现工作没有做好。
老总“注定”说话不算数？
老总许诺的方式有多种多样，书面协议、口头允诺、心灵契约、正规发文、当众宣读、私下商量等等。然而，老总有几个能完全履行诺言呢？老总之因此允诺下属，基于三个条件：一是情况未成，老总急需事成；二是老总独自现有的力量完不成；三是允诺的对象有能力完成。然而，事成之后老总能兑现起初的承诺吗？回答是专门难，难之又难。什么缘故？
下面是我经常在老总班课堂上讲的一段内容。我问众老总：“什么是老总？”答案各有千秋，而我要说：“就承诺与兑现的角度来看，老总确实是说话不算数的人。老总起初承诺事成之后给你100万，事成之后就不想给了，但又怕担失信的恶名，因此总要点儿毛病，毛病还不行？因此到的问题不仅足以抵消你应得的100万元，而且让你赔上100万还不够！甚至老总把你的“罪过”集中起来简直能够达到罄竹难书的程度！让你听了不是气愤，
而是心颤。因此胆小的职员趁机被吓跑了，那些明白老总心思又不愿过多计较的职员，也知趣走人。而且当职员“逃” 走时，老总还常在后面高喊：‘你给我站住！你给我回来！你不能走！你得赔我！’……而老总内心却暗自快乐。”当我如此描画时，有的老总就开始反对：“你说得不对，我就可不能如此做。”我说：“这就对了。我是说老总是如此想的，谁不如此想谁就不是真正的老总。因为老总代表的是资本的利益，这是老总的自然属性。至于老总是如何做，那是由老总的社会属性决定的。”社会属性包括：老总个人的价值观、品德修养；被允诺的对象以及对象与自己的关系；允诺发生的过程；大众的判别标准、政策法律环境以及自己的实力和势力等等社会要素。
就100万元承诺来说，不同社会属性的老总做法可能大相径庭：第一种，老总兑现了100万元后，又额外送一辆小汽车，如此的老总万里挑一；第二种，老总实实在在给够100万元，如此的老总千里挑一；第三种，老总最后只给10万元，这类老总百里挑一；第四种，老总最后一分不给，这类老总十有八九；第五种，老总承诺100万，不但最后一分不给，还加以扣罚，这类老总十有一二。从自然属性来看，所有的老总没有什么大的差别，而差别在于社会属性，而正是这社会属性决定了老总的成败、企业的健康持久与否。自然属性决定了老总不想兑现承诺，而社会属性则决定了老总兑现承诺的程度。
进口c4现实中还有一类老总，在事成之前明知许诺不可能兑现，但为了完成任务就夸大许诺，让职员为其卖命，等到榨干职员的聪慧和力量时再想方法开掉职员。然而职员并不知情，认为这是诱人的香饽饽，因此为企业组织奉献聪慧和力量。但老总如此搞上一两次后，就会显现以下问题，那些“聪慧”的职员开始利用老总那“缺德”的一面，有意抬高自己基础的薪金需求，骗了老总一把后就跑，至于老总那些诱人的承诺，压根儿就没有打算要，这确实是我在上期《治理鸟人》一文中所说的骗鸟。企业组织中之因此显现众多的骗鸟，第一问题是出在老总那个地点。老总有骗人之心、之举动，才有骗鸟跑来投其所好，老总纵使老谋深算，也难抵众鸟的算计。真是一物降一物，酸浆降豆腐，物物相克。那么老总不兑现诺言的缘故，除了“贪欲”之外，还有什么“迫不得已”吗？肉肉的车
老总为何会食言？
任何企业的资源在任何时候差不多上有限的。什么缘故老总十有八九兑现不了承诺？缘故是老总许诺时，只是就某一纵向领域的进展来考虑，事实上横向的困难有时是全然推测不到的，然而到情况进展过程中，偏偏发生了。比如：起初老总之因此承诺许诺给你100万元，是因为老总打算着事成之后，可能总收益是1000万元，兑现后自己还能得到900万元。
然而老总全然没有推测到情况的复杂程度和难度，因此不断查比你更有能力的人和其他方面能力的人，不断付出更大更多的成本。开弓没有回头箭，也不可能回头，回头只有实实在在的现货亏损，因此老总为了做成情况连续许诺、连续推进，尽管许诺出去了，但如此许诺的亏损是期货性亏损，对眼下无害。因此事成之后项目总收益是1000万元，而许诺出的奖励加成本就有2000万元，如此的话，老总还可能履行最初的诺言吗？明显不能。
有人会说老总起初没有打算好，考虑不周，责任在老总，而不能让职员承担。理是如此讲，但打算好就一定按打算执行吗？打算赶不上变化，任何人都不是神人。这导致老总虽无心失言，但无力回天。这时老总的社会属性决定了他会采取不同的做法，好的老总会和大伙儿开诚布公地谈，因此起初许诺给的100万元，能够给10万元就确实是老总十分大度了，因为老总自己的收益预期也大大降低了。但这终究只是事后救火的方法，不能全然解决问题。
那么，如何在事前就幸免这种尴尬的发生呢？
如何防患于未然？
第一，不要轻易许诺职员
作为老总，要想留住核心职员，就必须在诚信问题上认真对待，慎之又慎，做到防患于未然。关于爱许诺的老总，应注意慎开金口，常常是老总当时顺口一说、过后就忘，但职员对老总的许诺却会铭记在心。因此，有体会的老总往往提醒自己不要轻易许诺给职员，或到开年终总结大会时公布问大伙儿有没有尚未兑现的承诺，幸免失信于职员。同时，老总要让周围的秘书人员做好备忘录，做到有据可查。
第二，说到不如做到
作为老总即使能给职员十分，在允诺时也要留有余地，不要把话说满，最多允诺到能力的八分。如此做的好处有二：一是以防万一，情况有变给自己留有回旋的空间；二是超出职员的心理预期，给大伙儿一个意外的惊喜。比如：起初允诺给职员六，职员得到八，职员会感受专门好，感激不尽；起初假如允诺给职员八，职员也得到了八，职员会觉得理所因此；起初允诺给职员是十，职员只得到八，职员会觉得你是在骗他，不诚信。同样是职员得到了八，成效如此悬差，其关键的缘故确实是允诺和兑现的二者关系问题，处理得艺术与否。
第三，许诺要明明白白
上海大众polo1.6尽管要慎重许诺，然而在实际的工作中不可能不许诺的，因为没有许诺就没有鼓舞，任何职员都需要鼓舞。许诺无处不在，但在许诺时应把握一条：许诺的条款明明白白，不要模糊其词。什么缘故呢？因为同样一句话，不同的人明白得是不一样的，即使同一人在不同的环境、不同的心境下明白得也是不一样，不管如何明白得，人们有一共性，那确实是往自己最有利的那一面明白得。因此在承诺给职员时一定要讲得清清晰楚、明明白白，尽量不要给职员明白得产生歧义的可能，如此保证许诺是刚性的，也确实是说大伙儿努力的目标是一致的，不然事成之后大伙儿的矛盾也就产生了。这确实是人们常说的“共患易，同甘难”的重要缘故。
第四，防备“隐性许诺”好快省汽车服务
作为老总应注意，尽管不能轻易明确许诺职员，但也不要隐性许诺职员。什么叫隐性许诺职员呢？确实是：老总尽管没有明确承诺职员，但职员自认为老总就应该如何，假如老总没有做到，职员会认为老总失信。
造成隐性许诺的缘故一样有两类：一类是老总在某一特定的条件下曾给了职员某些待遇奖励，但没有强调当时环境的专门性，就会给大伙儿形成惯例的感受，形成客观上努力的标
准。因此其他没有获奖的职员会自认为：假如自己做到了那个程度，就应该获得同样的待遇。然而事实上全然没有这回事儿。造成隐性许诺的另外一种缘故，是老总在平常确信职职员作时，夸大了职员的工作成绩，本来人们对自己的评判确实是不对称的，人们往往对自己的评判高于自己的真实水平，假如作为老总不明白鼓舞的艺术，只是片面地确信职员，而没有适当指出职员的不足，那么职员对自己的评判就会虚涨，甚至会导致自我评判膨胀，让职员会觉得老总离开了自己不行，自己应该得到的更多。假如老总又没有适时的纠偏，这在职员的心目中，就等于在事实上老总已许诺给职员了，一旦老总没有给到职员认为自己应该得到的份上时，职员就会觉得老总亏待了自己，就会产生离职的念头。鉴于此，作为老总在确信骨干核心职员成绩的同时，也应适当弹压一下职员自我评判的虚涨，降低核心职员心理的预期，只有如此才是对核心职员本人和企业组织负责任的做法。
第五，适当养些“闲人”
许多老总，往往为了节约人工成本，一个闲人也不养，甚至每个人差不多上满负荷或超负荷运转。这种状态下，容易显现如下问题：一是职员感受累，每天疲于应对，工作效率低下；二是一旦显现新的工作任务时人员赶忙紧张，专门可能应对只是来；三是一旦显现职
员缺岗，部分工作就会赶忙陷于停滞，甚至阻碍到全局效率；四是职员认为自己必不可少，关键的时刻会拿老总一把。因此，作为老总，适当养一些闲人也是必要的，闲人的作用能够解决上述问题，养兵千日，用兵一时，关键的时刻完全能够替补核心职员做工作。打仗没有预备队，将军的内心是紧张的、没有底的，是在赌。由于闲人与核心职员是互替关系，如此也有利于核心职员正确的评判和定位自己，也就可不能过于自我崇拜，便于核心职员理智的摸索问题，进而稳固核心职员的队伍，确保企业的良性运转。
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第六，有些条件不要轻易允诺
大众迈腾新款和速派哪个好在允诺职员时应注意有些东西不要轻易允诺：一是股份。股份问题是敏锐话题。因为一涉及到股份问题，就涉及到企业的最高权力问题，专门是产权问题。有些老总在创业初期，把不值钱的股份随便送人，等企业行将做起来后股份值钱了，自己也把自己的送到了小股东的位置上，进而导致股权纠纷，把专门有期望的企业葬送在股东的纠纷之中。
二是职务。创业初期，人力资源紧缺，随便许诺职务，一旦企业进展起来，需要更高级的治理人员时，发觉职务原先差不多许诺给某某了，结果引进高素养人员遇到了阻碍，引进了也会造成不愉快。而企业的进展过程是螺旋式上升的，需要不断引进更高级的治理人才。
三是高额分红提成。它往往会造成成本大幅度上升，因为作为老总在财务知识明白不多的情形下有些财务成本容易忽略，而实际上是必定发生的。
四是重大物质奖励。这也会加大企业的成本，甚至后来做得更好的人你也无法给予更高的奖励，或者通过奖励已无法起到鼓舞的作用。