［摘要］跨国并购是进行全球化资源配置的最主要手段之一，也是中国企业融 入全球经济必须要迈出的重要一步。近年来，中国积极参与全球并购，并日益成为 其中活跃的主角。最近，中国民营轿车企业吉利成功收购沃尔沃，成为中国企业今 年的最大收购。本文将从吉利收购沃尔沃的分析开始，谈谈现阶段企业进行海外并 购的动因、所面临的问题及一些建议。现阶段中国企业的海外并购快速发展，规模 不断扩大，但是也面临着许多的问题。下面将从吉利收购沃尔沃出发，分析中国企 业的海外并购。
关键字：案例简析并购动因面临问题并购建议
一、吉利收购沃尔沃案例简析
2010年3月28日，吉利与福特汽车签署最终股权收购协议，吉利以18亿美 元收购沃尔沃轿车100%的股权以及相关资产。作为一家中国民营轿车生产企业， 吉利经过二十年的建设与发展，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，成为中国 民营轿车企业的“广汽传奇老大”，其在全球建立了完善的营销网络，轿车品牌均属于自己的 自主创新产品，吉利商标属于中国驰名商标，
同时吉利还建有自己独立的研发中心 和实验中心，走自己自主创新的发展道路。近年来，吉利致力于国际市场的开拓， 这次成功收购沃尔沃不仅再一次拓展了吉利的国际市场，而且获得了沃尔沃品牌和 其核心技术，对于吉利今后的发展将产生中的影响
1 .成功并购后可能面临的风险
企业并购成功不仅在于并购的谈判与签约过程中各种问题的有效解决，还取决 于签约后企业的有效整合。并购整合主要包括经营业务上的整合、人力资源整合与 企业文化整合等方面。虽然我国海外并购的规模日益扩大，但迄今为止真正成功的 案例却并不是很多见。据墨瑟管理咨询公司统计，有57%的企业并购没有达到预 期效果。吉利并购沃尔沃后也可能面临经营整合、文化整合和人力资源及技术整合 等风险。
1）经营整合风险。品牌认同和接受程度的不同给中国企业海外并购带来了经 营整合.风险。长期以来，中国企业及其产品在国际市场上的知名度不高，被并购 企业所在国员工、投资者和工会仍然对中国企业持怀疑态度和偏见，由此带来的整 合难度将大幅度增加。根据美国《福布斯》公布的国际品牌榜显示，被誉为“最安 全豪华轿车”的沃尔沃的品牌价值高达20亿美元。虽然对于吉利而言，利用沃尔沃 的高端品牌形象提升自身的品牌形象会是
条捷径，但对于一个长期只生产10万元 以下车型的企业来说，沃尔沃与吉利之间存在着很大的品牌鸿沟。而且吉利为维护 沃尔沃的品牌形象，不仅保留其工厂、总部和经销渠道，还保留了全部高管团队和 全部员工队伍，这些无疑会给吉利带来巨大的品牌运营成本。因此，如何有效地整 合双方的经营战略成为吉利此次并购面临的一大困扰。还值得一提的是，虽然吉利 一直强调其余沃尔沃是兄弟关系，但并购后如果吉利不能对沃尔沃实现经营战略一 体化，就可能丧失跨国并购预期的协同效应。
2）文化整合风险。沃尔沃具有80余年的历史文化，而吉利发展历程却相对 较短，若要改善沃尔沃当前的经营困境，一味地强调所谓的文化坚持和品牌独立是 没有前景的，因此吉利并购沃尔沃后，首先就面临着如何协调和融合东西方企业文 化的问题。总体来看，吉利并购沃尔沃之间存在着巨大的企业文化鸿沟，如何吸收 沃尔沃企业文化的积极方面，保留本土企业的文化优势，成为考验吉利高管智慧和 能力的难题。在并购的整合期，一旦并购整合对沃尔沃的文化产生威胁，就会弓［起 沃尔沃的强烈反应，他们会保护自己的文化，排斥外来文化，抵制吉利采取的各种 整合措施，阻碍企业的并购整合活动。
3）人力资源和技术整合风险。在海外并购过程中，我国企业的人力资源管理 长期以来
处于摸索和总结阶段，还不够成熟，对国外目标企业的人力资源管理系统也不 完全熟悉，再加上文化差异和语言障碍又使得有效地沟通难以实现。这些都使得中 国企业在整合目标企业时存在人力资源管理风险。沃尔沃是一家具备造血和持续发 展能力的公司，拥有4000名高素质研发人才队伍，拥有可满足欧6和欧途观改装7排放法 规的车型和发动机等低碳发展能力，拥有在汽车主动、被动安全领域的众多领先技 术以及研发、生产豪华车型的体系能力。吉利如何消化沃尔沃如此优秀的人才和技 术，恐怕是其“蛇吞象”中最难吞掉的部分，国内其他海外并购案，如联想并购 IBM、TCL并购汤姆逊等，均无一例外地遇到了人才大量流失、核心技术无法消 化问题。
二、中国企业跨国并购动因分析
1.绕过贸易壁垒
跨国并购避开了国外知识产权保护壁垒，快速进入战略性行业。近年来，随着 各国关税的普遍降低，贸易保护主义有所抬头，寻求合法而隐秘的保护工具的国家 越来越多，他们为企业出口设置重重障碍，形式表现为：一是进口配额限制，二 是反倾销调查。国际反倾销案件数量正呈螺旋式上升趋势，作为WTO新成员和出 口大国的中国已成为遭受反倾销指控
最多的国家。对这些贸易壁垒措施，中国企 业为扩大国外市场，尤其打入欧美发达国家市场不得不通过并购或直接投资绕开贸 易壁垒。
2.获取战略性资源
中国经济飞速发展，国内有限的资源难以满足经济快速发展的需要，而世界上 越来越多的国家对初级形态的资源出口采取限制政策，对石油等矿产资源的需求使 海外投资成为中国企业利用国外资源的必然选择。中海油与中石油的几次大的跨国 并购举动颇为弓I人注目。前者通过收购西班牙瑞普索公司在印尼高速春节免费到什么时候20215大油田的部分股 权和收购澳大利亚西北大陆架天然气项目，获得了数千万吨原油地质储量;后者于 2005年10月耗资41.8亿美元成功收购哈萨克斯坦石油公司（PK,此举意味着中石 油将拥有PK公司在哈萨克斯坦的12个油田的权益，得到了已证实的和可能的5.5 亿桶石油储量，缓解了国内对石油需求的紧张局势。
3.提升技术创新能力
在当前跨国公司对我国大规模的制造业转移中，核心技术空洞化已经成为转移 过程中的主要问题，技术特别是核心技术的缺失是中国企业的最大软肋之一。通过 并购的方式直接接
收外国企业的技术研发部门是中国企业尽快提升自己技术创新能 力的一种有效途径。我国的盛大网络游戏公司设立时只是一家游戏代理，没有任何 研发能力，它通过收购韩国网络游戏开发商ACTOZ的控股权而立刻获得了游戏产 品开发能力；另外，通过对全球领先的网络游戏弓［擎技术开发企业拆车网—-美国ZONA 公司的收购，在短短的两年时间使自己取得了行业领先的技术地位，这是其他方式 无法达到的。2005年底，联想宣布以17.5亿美元收购IBM的PC业务，不仅获得 了 IBM的PC业务和市场，同时也获得了 IBM所拥有的全球最好的笔记本研发能 力、研发技术、品牌以及其在全球注册的4000多项专利，迅速提高了自身技术实 力和自主创新能力。如果联想完全依靠闭门研发，要达到这样的技术水平恐怕要多 年以后。与自我发展构建企业核心竞争力相比，跨国并购时效强、低成本，特别是 当某种知识和资源专属于另一企业时，并购就成为获取该优势的唯一途径。
4.拓展发展空间，抢占国际市场
中国企业通常采取贸易的方式进入国际市场，但对于欧美高度发达和成熟的市 场，新品牌的进入是异常困难的，巨额广告费用、营销费用等进入成本是相当高昂 的。由于中国企业大多缺乏国际性品牌，使得产品在国际市场销售不畅，只能贴牌 生产赚取低廉的加工费，
因此，通过跨国并购尽快建立起中国企业的国际品牌并形 成自己的营销网络，既能满足企业发展的需要，又能迅速有效地开拓国际市场。
三.中国企业海外并购后所面临的突出问题
从中国企业海外并购后的经营活动看出，在中国企业成功实现海外并购以后， 中国企业面临着以下问题：
1.资源整合问题。实现并购并不意味着并购成功。由于中外企业迥异的企业文 化差异，如何吸收西方企业文化的积极方面，保留本土企业文化的优势，是亟待结 局的难题。在此过程中，要极力地使国内企业在企业文化等方面已具有的优质资源 成为企业新文化的主导力量。
2.政治风险问题。在海外并购以后，企业不仅受母国政府的监督管理，还有受 到东道国政府的影响。因此，并购以后中国企业要密切关注东道国政府的法律法规 的变化，采取合理有效的措施进行政治风险管理，避免或减少企业对外直接投资的 损失。两厢赛欧
3.现金流问题。企业并购往往需要大量的资金。而并购以后又需要对被并购企 业注入相当
大的自己，对其生产销售进行资金支持，同时并购后要对企业进行整 合，这样就存在着整合成本。中国企业的海外并购往往对交易成本和整合成本估计 不是很充分，往往不能在收购以前对自身的现金流是否支撑和消化成本进行正确的 测算，以至于并购后母国企业现金流出现短缺，造成企业大量亏损。
4.人才缺乏问题。麦肯锡咨询公司进行的一项中国企业调查显示，中国企业缺 乏有国际经验的高管，这增加了进行海外收购的难度。这就是海外并购和并购后的 一系列公司整合和经营出现问题，无法快速实现企业的并购目标。
5.品牌定位问题。“中国制造”享誉全球，中国产品以物美价廉闻名内外，这就 影响了中国对外直接投资瞄向“低端瑞虎2012”品牌。在长远来看，低端品牌不是主流消费者 的选择，如何冲击高端品牌，形成自己的品牌成为海外并购所面临的难题。
四、对中国企业海外并购的建议
针对以上中国企业海外并购面临的问题，我们提出以下建议：
1、正确认识海外并购后整合文化的重要性和艰巨性。文化整合在并购后一系 列整合中处
于核心地位。通过提升和完善自身的企业文化来促成被并购企业文化的 “同化”，从而形成统一的企业文化，提升文化价值。
2.提升品牌，增加全球的认知度。依据国家弓I导企业走出去的战略，中国企业 要提升自己的研发能力，由“中国制造”向“中国创造”进化，形成自己的品牌，通过 自身产品质量的提高和创新能力的增强，使自己的品牌在全球消费者形成知名度， 经过一系列的企业资源整合，使自己的品牌成为全球知名品牌，提升自己的品牌价 值。
3.进行人力资源整合解决人才缺乏的问题。在海外并购以后，留住对企业未来 发展具有重要作用的关键性人才，并有效的发挥这些人才的才智。中国企业需要加 强沟通建立信任，建立有效的激励机制，增加企业员工对新企业的认同感和归属 感，同时，要注意对企业管理层的培养，形成企业的高级管理人才。
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