一、平衡记分卡应用案例之一可口可乐瑞典饮料公司
可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。该许可协议在1996到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。
可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。
CCBS采纳了卡普兰和诺顿（Kaplan & Norton）的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。
作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：
* 定义远景
* 设定长期目标（大致的时间范围：3年）
* 描述当前的形势
尼桑工具车
* 描述将要采取的战略计划
* 为不同的体系和测量程序定义参数
由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。
在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定
为实现这些目标而应当采取的适当行动。
第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”
第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变
化。但是，CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。
长城赛铃CCBS已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。在CCBS，很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。
在CCBS强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡记分卡看成是一成不变的；相反，对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。按照CCBS的说法，在推广平衡记分卡概念过程中最大的挑战是，既要寻各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系统。此外，要获得成功重要的一点是，每个人都要确保及时提交所有的信息。信息的提交也要考虑在业绩表现里。
二、平衡记分卡应用案例之二沃尔沃汽车公司
自从1993年与雷诺汽车公司（Renault）的兼并计划被取消，整个沃尔沃集团经历了重大的变革。首先，公司把大量的时间与资源花在了阐明沃尔沃集团各个子公司的远景与战略上。1995年年初，沃尔沃汽车公司（VCC）提出了新远景：“成为世界上最理想、最成功的专业汽车品牌”。基于该远景，为公司的每个部门都阐明了详细的战略。通过以行动为基础的商业计划，这些战略在整个公司得以实施。
宿州交通违章查询在阐明战略的过程中，公司的管理层意识到沃尔沃集团的预算和计划体系无
法提供可靠的预测。管理控制体系没有正确的估计技术、产品以及成为市场上的有力的竞争者所需要的进程。公司需要一个灵活的管理控制工具，该工具能够模拟现实情况并且能够对商业环境中的变化做出快速的反应。这些因素导致公司开始引入了“新计划过程”。
新计划过程是一种报告和控制，在该过程中公司一年中至少准备4次长期和短期预测，同时还要把关注的焦点放在目标和当前的经营计划上。新计划过程不强调预算安排，甚至会传递这样一种信息：“不需要预算”。依照管理的要求，预算已经成为一种形式，一种对有效控制经营起阻碍作用的每年一次的仪式。
利用新计划过程，沃尔沃想把关注的焦点从细节转向目标。沃尔沃认为决策的制定应该尽可能的靠近客户。这要求有一个能够提供早期预警信号的管理控制体系；一旦现实情况开始偏离预期，应该采取积极决策行动来使公司朝着已经确定的目标调整。
沃尔沃的管理控制是通过测量各个部门的业绩指标来进行的，业绩指标以图形显示在记分卡上。业绩指标应该是相关的和易于测量的，并且它们应该包含有货币或者非货币的参数。而且，它们在短期和长期中应该与财务业绩或者资本使用之间有直接或者间接的联系。
每一个业绩指标都对应相应的目标。目标设定过程应该开始于对部门理想状况的清晰定义；通常情况下，在业务发展和战略阐明过程中这个步骤已经完成了。下一步是定义将引导部门朝着理想情况发展。关键的成功要素指标变成可测量的目标。目标应该是有可能实现的、便于理解的、能够分解为次要目标并能够应用于公司不同部门的。应该设定完成每个目标的最后期限，对目标实现的过程能够进行短期或长期的预测。
长期预测每季度进行一次，短期预测按月进行分解。长期预测是针对未来两年的，这样，包括过去的两年，就有5年的时间段在被关注的范围内。用这种方法，可以警告沃尔沃公司的管理层注意将要发生的变化，并采取相应的行动策略。在一年当中，绩效的评估是连续不断地对每一个绩效指标都进行经常的预测和控
制。
VCC业绩报告包括VCC公司各部门提交的报告。在业绩指标的基础上通过记分卡对每一个部门进行监督（指标事先由VCC的质量管理人员确定）。除了记分卡，还要对趋势、差异以及值得关注的事件发表评论；对任何差异都要提出一个行动计划。这种报告不仅要用书面形式加以记录，而且在每月举行的会议上还要同CEO或者CFO进行口头陈述。根据VCC业绩报告，沃尔沃集团的管理层了解到许多业绩指标的完成情况，包括利润、客户的满意程度、质量、成本以及营运资本等。
通过不断比较真实业绩与预期业绩，公司总是可以保证有一套行动计划来完成确定的目标。按照沃尔沃的规定，这些特点构成了业绩报告和年度预算之间的主要区别。但是，存在一个扩展的目标设定过程，在此过程中值得注意的是短期和长期目标总是保持不变，而预期目标却经常随着实际情况的改变而进行修正。因此，也可以看到补救行动计划是如何较好地完成的。
三、平衡记分卡应用案例之三联想集团平衡计分卡(BSC)的详细运用
平衡记分卡的特点是始终把战略和愿景放在其转变和过程中的核心地位。通过清晰地定义战略，始终如一地进行团体沟通、并将其与转变驱动要素联系起来，构建“以战略为核心的开放型闭环团体结构”，使财务、客户、内部流程和学习与成长四要素互动互联，浑然一体。联想集团公司平衡计分卡的是这样运用的。
风云2两厢2002年4月联想集团贯彻实验“自由联想，互通互联”战略，强势介入移动通讯领域;2002财年联想移动过市场关、过技术关、过关首战告捷，手机销量达xx 多万台，令业界瞩目;2003财年联想移动确立年度目标，销量规划直指xx万台;……;2006财年联想移动成为国内一流、国际有名的手机厂商。应该来说，美好前景蓝图已经规划，成败与否取决于团队的实行能力。而一个团队的实行能力，取决于可否能将战略目标分解成可操作的战术动作，然后以踏扎实实的务实精神和不达目的誓不罢休的毅力，不折不扣地贯彻落实。其中构建与公司经营发展状苏州二手车交易市场
福特ka报价
况相适应的业绩系统则是将战略目标分解成可操作的战术动作枢纽的节点。以是，我们得思虑这样一个战略性的题目：我们需要一种哪样样价值导向的业绩系统，以保障公司的中、长期战略能有效实现，保障公司具有可持续发展所需的竞争力?--是纯粹寄托手机营业拉动增长来实现呢；照旧仅仅寄托强化内部?是寄托赶时髦的搞资金运作、资本运作和品牌运作呢；照旧寄托首倡“亦虚亦实”的?答案无疑可否定的!由于同仁们心里深处都有这样的共识：我们不仅2002财年要过得好，2003财年、2004财年……要过得更好，直至我们的愿景目标完全达成!因而，我们必须构建这样一种价值导向的业绩系统：它能及时有效反映公司综合经营状态，使趋于平衡和完善，利于公司中、长期平衡妥当发展。惟有如此，公司方能“长治久安”，我们方能“美梦成真”。于是，一个能将公司策略变为举措方案的架构--“平衡计分卡”(C)业绩系统来到了我们身边。
事实上，平衡计分卡”(C)一点也不神秘，它是一个具有多维角度的绩效衡量模式，即通过四个层面：财务、客户、内部流程及工人学习与成长能力来实验策略。其最大的价值功能在于能保持与非之间的平衡；长期目标与短期目标之间的平衡；内部衡量与外部衡量之间的平衡；成果与成果的执举措因之间的平衡；业绩与经业务绩之间的平衡等。很早早年，集团CEO元庆就提出了广为人知的“木桶理论”。木桶理论原理是：一个木桶的盛水量是由构成木桶的最短的木板决定的，要想进步木桶的盛水能力首先要加高木桶的短板。一个企业要赓续进步本人的能力，就要赓续地加高短板，否则公司的发展就会面临危险的境地。核心意思强调的也是企业要均衡发展的理念。
下面我们从三个方面来探究“平衡计分卡”业绩系统在公司的详细运用。
第一方面：“平衡计分卡”为哪样能保障公司业绩系统的妥当性和平衡性。平衡记分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法：
1、财务视角：其目标是解决“股东怎样看待我们?”这一类题目。注解我们的努力可否对企业的经济收益产生了积极的作用，是以财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。包括销售额、利润额、资产使用率等。
2、客户视角：其目标是解决“顾客怎样看待我们?”这一类题目。通过顾客的眼睛来看我们公司，从时刻(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份