056文/ Bart De Roover 公司联盟需要保证双方能持续创造共同价值，否则，这将只是一种变相的合并。或早或晚，必将陷入危机+ 案例
大众刘坚
Case Study 雷诺是一家“喜欢”联盟的公
雪铁龙cactus
司。1993年，雷诺不得不自食与沃
尔沃联盟失败的苦果。在交叉持股的
举措下，沃尔沃与雷诺为期三年的密
rossion切合作最终笨拙、仓促以及代价高昂
顶配辉腾地结束了。由此导致两家汽车制造商
的战略机动性下降，在与戴姆勒-奔
比亚迪s6报价及图片驰(Daimler-Benz)等竞争对手的交锋中付出了巨大的机会成本。1999年，雷诺与每况愈下的日产（Nissan ）结盟，重新杀入汽车制造战场。后者因为处境凄凉，占主导地位的雷诺向日产注资54亿美元，持股36.8%。到2001年，日产就从濒临破产一跃成为了全球利润最高的汽车制造商之一。这种成功
持续了很多年，直到2015年法国政府将其对雷诺的持股比例增加至19%，并试图将投票权增加一倍，才出现了转折。由于雷诺当时持有日产43.4%的股份，并拥有完全投票权，而日产则仅持有雷诺15%的股份且没有投票权，联盟关系开始变得越来越紧张。2016年，日产拯如何打造稳固联盟？东风本田crv报价
——“雷诺-日产-三菱汽车联盟”的启示