上汽集团海外并购失败原因分析
第2章上汽集团海外并购案例分析
月29 日，注册资本25 7 .6亿元。它集成了上海汽车工业总公司、旗下与汽车产
业链紧密相关的汽车主营业务、汽车产业链上的各个环节以及对未来持续发展
起关键作用的产业。2 00 4 年7月，上汽集团合并报表后的销售收入达到1 17 .2
亿，正式跻身世界5 00 强企业。于是上汽集团将目光放在国际市场，宣称到
20 20 年上汽集团要成为世界上第六大汽车制造公司，要与通用、丰田、福特、
戴克莱斯勒和大众等5家汽车公司平起平坐。为达到这一目标，上汽集团需要
将整车年产量提升到40 0 万辆。为达到建成世界级企业的目标，拓宽资源配置
空间上汽集团提出了“规模提升、国际经营、科技强身”的策略，提出要做好
国际和国内两大市场，将公司建设成具有国际竞争力的大型国际化企业。
2.1上汽集团收购韩国双龙
上汽集团收购韩国双龙是国内汽车产业首个进行海外并购的案例，因此，
具有重要的意义。上汽集团收购韩国双龙的整个过程都备受关注。
2.1.1上汽集团收购双龙的过程
自20 04 年年初开始，上汽集团便开始活跃在海外并购的市场上，于国际市
场上进行大规模运作，为后来的海外并购探路。上汽集团收购韩国双龙是国内
首家进行海外并购的案例，上汽集团收购韩国双龙的目的有三，首先是完善上
汽集团的产品类型，上汽集团希望拥有更加完整的汽车生产线；其二是为了获
得双龙汽车发动机和变速器的研发能力和双龙SU V车型的整车技术，该技术是
双龙汽车立足于国际市场上的核心技术，对于上汽集团来说S UV 车型的技术显
得尤其宝贵，因为国内汽车企业受限于发动机和内燃机车型，在SU V 车型上一
直止步不前，如果获得了双龙的SU V技术，对于上汽集团扩展国际和国内传统
内燃车市场都具有重要意义；其三是为了获得拥有双龙的技术平台，韩国双龙
具有相对完整的技术平台，对于研发体系尚不健全的上汽集团来说，这是一个
提高整体研发实力的有效途径，有助上汽集团打造自主知识产权。同时双龙拥
有比上汽集团先进的管理理念、拥有众多的技术人员和9个组装厂，这些资源
对上汽集团的发展都具有十分重要的推动作用，将有助于提升上汽集团的整体
实力。
韩国双龙成立于19 54 年，是韩国第四大汽车制造商，1 99 7 年金融危机
时，韩国双龙由于经营不善产生了严重的债务危机，为了摆脱危机，双龙曾一
度并入大宇集团，并因沉重的债务而进人破产程序。1 99 9年大宇集团解散，双
龙自有资本滑到负61 3亿韩元（约合人民币38 9 09 万元），双龙汽车公司债权团
为收回资金，制定了向海外出售双龙股份的策略。2 00 0 年，双龙正式从大宇剥
离，重新成为独立的企业，并开始重组。这期间双龙加大了研发力度，重新建
立销售网络并在在20 01 年实现了盈利。20 0 3年，双龙的生产能力为年产21 万
辆，在韩国汽车市场占有12 .5%的份额，销售额近2 00 亿人民，纯利润40 亿人
民币。截至，20 04 年1月至5月，双龙的汽车销售量已经达到11 万辆。为了
彻底解决债务问题，以韩兴银行为主的双龙债权团急于变现资产，在20 0 3 年
10 月做出了出售所持48 .9%的双龙公司股份的决定，并进行国际招标[11 ]。
20 03 年下半年，双龙汽车公司债权团邀请包括美国通用汽车公司、法国雷
诺汽车公司和雪铁龙汽车公司、中国上海汽车集团公司以及印度塔塔的海外企
阿尔法 罗密欧159业前来投标。20 04 年7月上汽集团被双龙债权团选中，在与债权团进行谈判的
同时，由于双龙工会的重要地位上汽集团于双龙工会也进行了谈判，但是谈判
却十分紧张。在上汽集团正式入主双龙之前，20 0 4年7月22 日双龙工会举行
了总罢工，要求与上汽集团签署一份特别协议方案，内容包括：允许工会参与
董事会决策过程，保障雇佣和设备不被转移等。最后上汽集团选择签署特别协
议，双方于20 0 4年10 月28 日达成特别协议。同日，上汽集团与韩国双龙汽车
公司债权委员会于汉城签署并购双龙汽车的合同，上汽集团以5亿美元正式收
购双龙汽车48 .9 2%的股权，上汽集团正式控股韩国双龙。20 05 年3月上汽集团自行车品牌土拨鼠
徐州二手车交易市场股份总裁陈虹当选双龙董事会主席。20 05 年1月27 日，上海汽车集团股份有
限公司完成韩国双龙汽车公司的股权交割手续，获得双龙汽车5 1.33 %的股份，
正式成为其第一大股东。
2.1.2上汽集团收购双龙的整合
在上汽集团并购双龙以后的一年内，韩元升值25 %，这一时期韩国的国内
的油价不断上涨，同时韩国政府出台了新了政策，汽车消费税率向小型车倾
斜，增加大排量汽车的税收，而双龙的王牌产品多数都是2升以上的柴油车，
因此双龙汽车在韩国市场上受到较大影响，虽然上汽集团投入了大量的资金，
南京2手车市场但是双龙SU V 产品的市场占有率并没有扩大。上汽集团原本制定了韩国双龙年
销售量1 7万辆的计划，但是2 00 5 年只完成了1 4.1万辆，原本盈利的韩国双龙
在20 05 全年双龙累计亏损达50 1 亿韩元（约合人民币2.7 5亿人民币）。
为了改善经营状况，20 0 5年1 1月上汽集团解雇了双龙原有的领导班子，
进行了人事调整和领导体制的改革取得了双龙的实际控制权。在此之前上汽集
团公布了S 10 0项目计划上海汽车和双龙汽车以5 0：5 0的比例在中国合资建
厂。这两次事件加在一起遭到了双龙汽车工会的强烈抗议，进而引发了大规模
的罢工，严重影响了上汽集团和双龙的生产经营。20 0 5年1 1月15 日，双龙工
会以8 7.44 %的赞成率决定进行总罢工，罢工目标为“让大股东中国上海汽车集
团履行投资承诺和抵制技术外泄”。由于上汽集团既缺乏治理罢工的经验，这次
罢工使得双龙停产，双方造成了巨大的经济损失，为平息罢工最终上汽集团方
面选择妥协，答应双龙工会提出的所有要求，并重新签订批准了此前双龙要求
增加4 00 0 亿韩元投资的要求。
20 06 年初，韩国政府结束对柴油车的补贴，使得双龙汽车产品在韩国总体
市场占有率急速下滑。20 06 年5月，上汽集团向双龙工会提出，鉴于双龙面临
的经营危机，希望辞退部分员工。此举遭到了韩国工会的强烈反对，进行了又
领先潮一次大规模罢工。双龙工会于7月14 日举行总罢工。罢工内容为大致分为三个
阶段，第一阶段双龙工会成立了“爱国斗争实践团”，组织员工在全韩国范围宣
传“技术流出”的严重性，罢工进行初期双龙员工在市政府和公司办公楼前集
体进行抗议。第二阶段是由于罢工过程中调解不善，双方再次产生摩擦，从8
月11 日进入全面总罢工。双龙的生产线正式停产。第三阶段是8月16 日，罢
工演变为演化“玉碎罢工”，即食宿罢工。罢工的性质不断上升，愈演愈烈。双
方的矛盾空前激化。
慈溪福特4s店上汽集团在罢工期间大致采取了三个举措。在罢工初期，上汽集团提出了
韩国双龙的大规模裁员方案，并向韩国劳动部门进行了申报。在罢工全面爆发
之后，上汽集团冻结了双龙的所有现金支付，这使得双龙的财务状况极度恶
化。双方进入焦灼期之后，上汽集团聘请了拥有丰富国际化经验的专业人士前
往韩国进行谈判，最后双龙工会与上汽集团终于在20 06 年8月30 日达成和解
协议。协议内容包括：管理层撤回解雇计划，保障雇用；投资开发新车型，保
持原有工资水平和福利待遇等。协议签订后双龙工会宣布结束罢工并且结束封
闭工厂的集体示威行为。上汽集团方面取消了之前提出的裁员决定。这次罢
工之后，双龙和上汽集团之间的矛盾一直未能得到彻底调解，在以后的经营中
双方领导层之间磕磕绊绊，严重影响了上汽集团对韩国双龙的实际控制。
2.1.3上汽集团收购双龙的失败
20 08 年，国际石油市场发生剧烈波动，油价大幅上涨，以大型车和SU V
车型为主的双龙汽车市场竞争力不断下降。同年上半年，韩国政府出台新政策
取消了对柴油车的补贴，而韩国双龙的车型大部分是柴油车，这一政策的出台
发布评论