北汽福田：赛训结合，助推企业人才培养
山有木兮
——访北汽福田总经理助理兼人力资源经理潘平
采访整理/ 白静恩李莎
北汽福田汽车股份有限公司（简称福田汽车集团）成立于1996年8月28日，1998年6月在上海证券交易所上市，是中国品种最全、规模最大的商用车企业。现有资产470多亿元，员工近4万人，已累计产销汽车700万辆，年产销量位居世界商用车行业第一位。2015年度，福田汽车品牌价值达到809.36亿元，位居汽车行业第四位，商用车领域排名第一。目前旗下拥有欧曼、欧辉、欧马可、奥铃、萨瓦纳、拓陆者、萨普、蒙派克、图雅诺、风景、伽途等汽车产品品牌。
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北京是福田汽车的全球总部，也是福田汽车的创新中心和业务管理与运营中心。福田汽车在德国、日本、印度、俄罗斯等国家拥有研发机构；在国内的京、鲁、湘、粤、冀等多省市拥有整车和零部件生产基地；在印度、俄罗斯设立了事业部，在全球20多个国家设有KD工厂，产品出口到110多个国家和地区；与美国康明斯、德国戴姆勒开展战略合作，建立合资公司。福田汽车集团在全面发展商用车的同时，注重商用车黄金价值链的延伸，目前已经形成了汽车与新能源、重型机械、新能源电池、金融服务、现代物流、信息技术服务六大优势产业。
福田汽车集团内训师培养与管理
福田汽车集团“6—5—4—1”培训管理体系
首先，潘总详细介绍了北汽福田的培训管理体系：“福田汽车培训业务以公司五大战略转型和五大能力的培育为核心目标，依托福田大学六大学院，形成了以六支人才队伍为核心的人才培养体系；培训业务围绕需求分析、计划方案、组织实施、效果评估及结果应用五大业务流程开展，同时构建起培训必要的课程、师资、供应商和教育经费四大资源体系，通过一整套培训管理制度体系作为基础保障，形成了‘6—5—4—1’的培训体系（如图1所示）。
以其中三支人才培训体系为例：
首先，福田汽车的领导力培训以‘领导力管道’理论为基础，按照不同层级管理干部的职能定位，从低到高规划了F4（First line Management，一线管理）、F3（Functional management，部门级）、F2（Factory management，事业部级）、F1（Foton management，企业级）四级领导力培养体系，并制定了‘福田汽车领导力发展计划’，开展了系统、规范的领导力培养项目，2013年以来，主要围绕F3和F4中基层开展了较多培训，中基层领导力培训逐步从依靠外部师资向内部师资方向过渡，部分课程完全由内部师资主讲，领导力培养项目对管理课程师资提出了较多需求。
其次，福田汽车专业技术人才培训依托公司完善的任职资格体系，规划并开发了覆盖全部岗位的培训课程体系，并在公司内部设立‘法定培训日’，每个月有2天的学习时间，由各业务部门为责任主体开展岗位基础培训和业务经验交流会，提升员工在专业方面的技能。
洗洁精可以去除风挡的油膜吗最后，福田汽车技能人才占据了相当大的比例，技校生按照校企合作模式完成学业后进入公司，公司首先会组织‘工厂级、部门级和班组级’三级培训体系，实现从教室理论学习到实训基地的训练再到岗位的师徒传承与岗位培养，新员工完成从技校生到合格员工的转变。
总体来说，福田汽车多年来形成了一些培训特做法，其中一条核心理念就是‘谁用人谁培养，强化自主培养减少招聘引进’。从以上三支人才队伍的培训体系和福田汽车培训整体上呈现的特点可以看出，
一汽丰田vios公司每年在基础培训方面的需求量和课程量非常大，所以摆在企业培训工作面前的首要任务就是建立一支优秀的内部师资队伍。”
福田汽车集团内训师培养与管理
如何建立师资队伍呢？对此，潘总介绍说：“建立之初，我们也面临诸多问题和挑战。回顾福田汽车内训师队伍建设的过程，可概括总结为三个发展阶段。”
■第一阶段：“民间小剧场”阶段奥迪a8l 4.2
福田汽车内训师队伍建设的第一个阶段是2010年之前，可称为“民间小剧场”阶段。该阶段的
特点表现在公司民间的授课比较活跃，每个“周六培训日”都会有大量讲师进行培训和分享，公司高管也偶尔登台授课；但另一方面也反映出讲师在授课技巧方面的差距，公司层面没有经过系统培养、正式认证的师资队伍，总体技能偏低，所以培训效果并不理想，学员满意度总体较低（如图2所示）。
此阶段的首要任务是需要系统策划设计内部师资培养和认证的流程与方案，开展讲师培养，在公司内部打造内训师授课的平台，甚至品牌。
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■第二阶段：“国家大剧院”阶段
从2011年到2013年，福田汽车内部师资培养进入第二阶段——“国家大剧院”阶段。该阶段总体上呈现出了专业度高、培训项目系统、认证环节隆重等特点。
该阶段公司从福田汽车LOGO的核心元素——“钻石”出发，策划和创立了“钻石讲台”内训师培养平台，作为福田汽车致力于打造具有福田汽车企业特的内部培训师培养项目，“钻石讲台”是公司内部讲师的集体称号，也是公司人力资源管理倾情打造的服务员工的产品和品牌。
公司针对“钻石讲台”专门设计了logo并赋予其丰富的内涵，制定了“钻石讲台”的平台和品牌的同时，策划制定了完善而系统的培养模式。
该阶段培训项目的认证条件非常高，设计出了“PDCA”认证流程，即第一步培训过程中的日常表现过关（Performance daily），考核学员参与项目过程中的出勤、作业完成情况、课程开发进度和质量等；第二步演示呈现关（Demonstration），学员必须通过课堂汇报；第三步是实战检验关（Check），即安排每位讲师实实在在讲授一次课程，学员满意度达标后方可过关；第四步就是认证环节（Approved），讲师通过认证，获得讲师资格证书，与公司签订服务期。
“福田汽车内训师培养基本上可以概括为‘C-circle’动力圈，包括课程开发（Course）、案例沉淀（Case）、讲师选拔（Coach）、培养项目（Class）、传播（Communication）和认证（Certificate）六个基本步骤。
汽车博览会除此之外，在‘钻石讲台’整个项目的运营过程中，也采取了整合营销传播的方式，通过线上线下进行广泛的营销传播、品牌推广。总之，为了打造‘钻石讲台’，抓住各种传播机会，将营销策略‘武装到牙齿’，在任何一个可以传播的场合和物料设计上都充分考虑，快速打造一个公司内部知名度比较高的服务品牌。
该阶段福田汽车‘钻石讲台’内训师培养项目总体上比较高大上，培训项目的专业水准较高、培训比较系
统规范，而且在内部形成了一定的品牌影响力。
虽然此阶段福田培训取得了一定的成绩和效果，但同时还是存在很多问题和痛点。‘痛在学员出勤’，培训项目周期长，有时出勤率较难保障；‘痛在认证难度大’，认证环节多，难度比较高；‘痛在员工参与度低’，人员范围小，公司各级领导和广大员工并不太了解这个项目和‘钻石讲台’；‘痛在成本过高’，很难组织更多的培训班，项目复制、推广难度大；‘痛在内部影响力不足’，
缺少氛围营造。
总体来讲，福田汽车‘国家大剧院’阶段的内训师培养较专业、系统，但存在项目不够接地气、内部授课氛围严重不足的问题。”潘总详细介绍了第二阶段的具体情况。
■第三阶段：“我要上春晚”阶段
“带着这些问题和挑战，福田汽车内训师培养项目从2014年至今进入了第三阶段，抽象概括为‘我要上春晚’阶段。
2014年随着移动互联网技术的普及应用，培训行业进入了‘互联网+’时代。在这个时代，福田公司认为培训项目更可以是路演活动；是以学员为用户的体验式学习活动；也是一款产品，公司要有产品思维模式，以求创造出让用户尖叫的培训产品；学员也可以粉丝化运营，培训项目需要粉丝的点评、投票
和参与；要平台化，借鉴平台思维，让用户在平台上创造价值；要发挥社运营优势，加强学员之间的连结与沟通（如图4所示）。
培训项目完全可按照‘TOP’模式来做，首先引进人才培养的各种新技术（Technology），如翻转课堂、
混合式培训、行动学习、教练技术等培训技术、方法，让技术引导项目发展；其次是极致体验的产品思维（Production），培训经理也要是产品经理，培训项目就是培训产品；最后就是项目的运营管理（Operation），要把产品当成品牌来经营，注重过程体验。
该阶段，公司清楚了培训的痛点所在，可通过‘互联网+’思维和技术，重新设计令学员尖叫的项目，最终只差一个引爆点。”潘总进一步阐述道。