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30亲历·轿车中国      年 文  李瓜子网二手车
“天一重组”，对接丰田序幕
兼并重组，是30 年来中国汽车业一个永恒的，而又进展艰难的话题。
早在上世纪80 年代，中国汽车“散乱差”的格局就备受诟病。全球最多的汽车整车厂，全年的总产量，却不如跨国公司一条生产线的产量，曾经是这种格局的最具讽刺的写照。然而，企业分属中央、地方、不同部门；各有国有、合资、民营不同背景，条块分割，利益纠葛，尤其地方税收、产值的压力，更让跨地区的兼并重组障碍重重。
加入世贸组织后，中国的整车厂依然有一百多家。多数痛感竞争乏力，经营每况愈下，巨额亏损让一些汽车企业从“摇钱树”变成地方财政的沉重包袱，为了摆脱困境，中国汽车企业的兼并重组，终于迈出了艰难的“第一步”。
经过一段时间的扑朔迷离，备受关注的“一汽天汽联合重组”，终于在政府机构主导下浮出水面。中国“
入世”半年后的2002 年6 月14 日，一汽集团
办公室里飘散着同事刚刚沏好的咖啡香。暂时放下手边的工作，翻开李的《车记》，恰好看到记述兼并重组这一节，思绪随着文字慢慢地飘飞到中国汽车业探寻兼并重组之路的那段岁月。一幕幕依旧清晰，从 “走出困境”到“做大做强的试水”再到“海外兼并得失考”，李用亲历者的文字为我们重新讲述了那些年的那些事儿，这对我们思考中国汽车业的兼并重组之路“从何处来”与“往
何处去”或许有一定借鉴意义。
与天汽集团在人民大会堂正式签署了重组协议，一汽集团受让了原由天汽集团持有的天津夏利50.98% 的股份，并对公司拥有控股权。重组后的新公司——天津一汽夏利汽车股份有限公司正式并入一汽体系。
“天一重组”的实质是中国汽车的龙头老大——一汽集团通过收购和国有资产划拨，对经营状况不佳的天汽集团属下的优质资产——天津夏利和华利两家汽车公司实行控股，并承担其巨额债务。对于天汽来说，这是一次绝处逢生的机会。当时，天汽集团已陷入经营泥潭，曾经火爆一时的小型车夏利的月销量一度甚至跌到区区几百辆；而中国汽车“头生子”一汽集团刚刚被上汽集团所超越，失去了稳坐了近十年的国内汽车产销冠军宝座；双方的重组，不仅能让创立自主品牌举步维艰的一汽填补空白，获得自主品牌经济型轿车的一大块资源；还能帮天汽走出困境。而天一重组的更深层次内涵，还在于拉
开一次国际对接的序幕。
购买夏利50.98 ％的股份和偿付债务一共需要多少资金？当时天一双方都秘而不宣，但是可以相信，这笔钱在当时的中国汽车业绝对算得上一个天文数字。然而在官方宣扬的“强强联合”背后，一汽集团还有更深层抉择：重金购得一张登上“丰田号”巨轮的船票，为做大做强赢得主动。
在北京人民大会堂举行的签约仪式上，天汽的合资伙伴丰田公司的高层代表不动声地稳稳坐在后排。事后，丰田中国的首席代表，“中国通”服部先生透露，他曾主动做了天一重
组的牵线人。
世界汽车业重组后的“６＋３”中，六大集团的年产量都在400 万辆以上，最多的有870 多万辆。相比之下，中国汽车业的“三大”集团——当时生产能力40 万辆上下的一汽、东风、上汽都成了“小儿科”。加入世贸组织后，中国汽车企业靠单打独斗，一旦大风大浪袭来恐怕难逃覆没的命运。
在这种背景下，一汽只有大众一家合资伙伴不但显得势单力薄，更少了回旋余地，而已经与天汽合资却颇感实力悬殊的丰田也频频向一汽暗送秋波，“天一重组”也就在这样的背景下获得成功。
一汽总经理竺延风和天汽董事长张世堂、总经理林引都有不拘泥眼下得失的长远战略眼光，使“天一重组”造就了一个双赢的结果。通过“天一重组”，一汽不仅一举进入经济型轿车领域，在销量和利润上均
得到了有力的支撑，还顺利借路实现了与丰田的合资，最终于2004 年成为国内首家年产销量超过百万辆的汽车企业集团。
雨刮多久换一次处境艰难的天津夏利也因“天一重组”获得了重生的机会。一汽派出年富力强的许宪平担任天津一汽总经理，原夏利总经理田聪明，重组后转任天津一汽主抓营销的副总经理。新班子通过输入人才、强化管理等措施激活夏利品牌，销量快速提升。重组第二年，夏利就扭亏为盈。2005 年，夏利成为第一个年销量突破20 万辆的自主品牌车企，打破了合资品牌占据单一品牌销售排行榜首位的惯例
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“纸上得来终觉浅”，上汽兼并双龙始末
自主品牌走出国门，从出口卖车到海外建厂，再到参与国际资本运作，这是中国汽车做大做强，融入全球化，从小学生到读大学的成长之路。上汽收购韩国双龙汽车公司，是中国汽车跨国兼并第一个吃螃蟹的尝试。四年风风雨雨，起起伏伏，不料在全球金融海啸中功亏一篑。
我以为，收购韩国双龙汽车的失败，主要源于文化差异，尤其是全球金融海啸的不可抗拒力。但是上汽在并购时机选择，自身管理团队实力，危机处理能力方面尚有欠缺；虽然也做过前期的案头准备和对策，“纸上得来终觉浅”。摸爬滚打一番，终于知道了螃蟹的滋味。失败也是财富，且不说，这财富是中国汽车业今后再度出击的垫脚石。
2004 年底，上汽斥资约5 亿美元，收购了经营状况岌岌可危的韩国双龙汽车48.92 ％的股权；次年，通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33 ％，成为绝对控股的大股东。双龙是韩国第五大汽车制造商，主要生产大型SUV 和高档豪华轿车，既有20 万辆的产能，又有研发工程能力。
上汽实施海外兼并的目的，一是通过区域性兼并，试水构筑全球经营体系；二是双龙的SUV 以及柴油发动机与上汽的产品体系有较强的互补性，重组后，可以发挥双方在产品设计、开发、零部件采购和营销网络的协同效益，提升核心竞争力。
然而事与愿违。上汽进入双龙后，才得知中韩汽车企业文化的沟壑有多深。韩国社会商业贿赂成风，经济犯罪成本极低，造成原管理层能力低下。供应商与管理层和工会多有利益关系。但是董事会罢免
了原社长后，中方没有一个国际收购的整体团队，对比美国通用收购韩国大宇后，马上从通用全球机构中抽调50 人的经营团队整体接管，并有500 人的后方支持。即使上汽这样外向度在中国汽车业处于领先地位的企业，也凸显国际经营人才体系、人才培养的缺失。
为了复兴双龙，上汽作出种种努力。
2005 年，上汽入主双龙，撤换原社长苏镇。
2006 年，上汽管理层通过整顿长期散乱生产秩序，建立精益生产体系，实行质量控制的“全面振兴计划”，当年实现主营业务盈利。2007 年，克服韩国政府取消柴油车补贴的不利因素，通过扩大海外市场销售、降低成本等措施，进一步取得整体扭亏增盈的业绩。此外，利用大股东上汽的影响力，双龙先后四次成功地进行了包括获得巨额贷款和发行债券的融资活动。
其间，原通用中国公司CEO 墨菲，受聘任上汽执行副总经理，坐镇双龙一年有余，其丰富的海外管理经验，对双龙的扭亏和劳资矛盾的化解，颇有建树。
然而，2008 年下半年，双龙突发财务危机，断了资金链，经营难以为继。回顾双龙危机，上汽人士称，没想到全球金融海啸来得这么猛，排浪打来，双龙瞬间就垮了。以往双龙的产品一半销往欧洲，现在几乎完全没有了销路。在俄罗斯，连信用证都开不出。在韩国国内，买车80 ％靠贷款，现在消费不振，
银行惜贷。双龙又不像现代、大宇还有自己的金融公司，因而只能坐以待毙。corvette
除了产品开发有合作外，双龙是经济完全独立的韩国公司，因而双龙出现的危机对大股东上汽的直接影响不大，截至2008 年11 月底，上汽拥有双龙的股份权
益为18.51 亿元。几经抢救无效，双龙董事会于2009 年1 月9 日申请破产保护，2 月6 日，申请生效，法院接替董事会，对双龙进行托管，指定两位韩国人为共同管理人。他们的任务就是制订企业回生计划，并在5 月22 日通报关系人。如果法院批准该计划，双龙将步入正常经营。“回生”不成，则进入破产清算。
上汽人士感叹，过去从书本，从中介机构，从使领馆了解了不少信息，有思想准备。但是真正进到一个韩国企业，想不到有这么难，和过去对韩国汽车业的感受完全不同。韩国工会势力强大，动辄以罢工相要挟，要求分享管理层的利益。“斗争成果”累积下来，双龙汽车的单车人工成本占到20% ，远高于韩国汽车业8% 的平均水平。工会之强势，令人瞠目：百余工会专职干部不参与生产劳动，还配有专车；管理层经营决策须经过工会许可；每年伴以罢工的劳资谈判，都给企业带来巨额损失。
熊猫电动车在上汽重组双龙的短短五年，针对管理层的大罢工就发生
过三次。
2006 年的“玉碎”罢工，就造成双龙当年亏损1960 亿韩元。出于一种岛国文化，韩国人抱团，有强烈的民族自尊，是其可敬之处，但也有其狭隘的一面。新的双龙管理层曾经计划，为了摊销小型越野车S100 的开发成本，除了继续在韩国生产外，拟将部分产品在中国组装，既可增加销量，又可扩大双龙CKD 出口。这一打算却被双龙的工会指为盗取技术和就业岗位流出而拼死抗争，甚至向司法部门举报，由检察部门对中方管理人员进行限制出境的高强度传唤。
自双龙陷入危机以来，韩方一直在使用“敦促”、“要求”、“抵制”等措辞与上汽进行交涉，这种姿态似乎与其处境格格不入。其间，双龙工会就一直扮演着过激的角。双龙申请企业“回生”的这一天，被双龙汽车工会指定为“中国践踏韩国日”。
2009 年5 月22 日，为反对管理方的裁员计划，双龙工会再次发动大罢工，数百名骁勇的工会成员占领韩国平泽工厂3、4 号组装车间和1、2 号涂装车间，与警察“全武行”对抗76 天，
甲壳虫最后经过一场好莱坞大片似的“攻防战”，在付出二百多人受伤的代价之后，工会成员终于自行走出车间。
为了帮助双龙“回生”，上汽承诺愿意以它在双龙的股权作抵押筹措资金，愿意帮双龙寻接盘的战略投资者，继续在中国维持双龙的销售渠道。即使如此仁至义尽，双龙工会仍然组织工人到中国驻韩国大使馆抗议。
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有消息说，双龙提出，要已经被迫退出管理的上汽继续追加投资。金融海啸当前，现金为王，已经寒心的上汽没有再往无底洞里扔钱的打算。2010 年，双龙由印度最大的拖拉机生产商马亨德拉集团接手
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