流程重组（BPR）简介
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BPR（Business Process Reengineering）即业务流程重组是90年代由美国MIT教授哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱⽪（James Champy）提出的，1993年，在他们联⼿著出的《公司重组——企业⾰命宣⾔》⼀书中，哈默和钱⽪指出，2O0年来，⼈们⼀直遵循亚当·期密的劳动分⼯的思想来建⽴和管理企业，即注重把⼯作分解为最简单和最基本的步骤;⽽⽬前应围绕这样的概念来建⽴和管理企业，即把⼯作任务重新组合到⾸尾⼀贯的程中去。他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对⼯作流程进⾏根本性的重新思考并彻底改⾰。”它的基本思想就是——必须彻底改变传统的⼯作⽅式，也就是彻底改变传统的⾃⼯业⾰命以来、按照分⼯原则把⼀项完整的⼯作分成不同部分、由各⾃相对独⽴的部门依次进⾏⼯作的⼯作⽅式。
BPR强调以业务流程为改造和中⼼、以关⼼客户的和满意度为⽬标、对现有的业务流程进⾏再思考和再设计，利⽤先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理⼿段，实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，从⽽打破传统的职能型组织结构，建⽴起全新的过程型组织结构，最终实现企业经营在成本、质
量、服务和速度等⽅⾯的巨⼤改善。BPR的重组就是以作业流程为中⼼，打破⾦字塔状的组织结构，使企业能适应信息社会的⾼效率和快节奏，适合企业员⼯参与企业管理，实现企业内部全⽅位的有效沟通，具有较强的应变能⼒和较⼤的灵活性。
BPR对企业核⼼问题最为关注，由于“彻底的再设计”，要求企业具有优秀的创新能⼒。
⼀、BPR的经典⽅法
对于⼀个企业来说，BPR是⼀个重⼤⽽复杂的系统⼯程，在项⽬实施过程中涉及到多⽅⾯的活动和⼯作。参与企业信息化的成员在整个BPR过程中，不但应当知道如何进⾏BPR，由谁来进⾏BPR，⽽且还需要了解⼀些进⾏BPR的⽅法和⼯具。参加BPR的成员们如果能够有效地利⽤现代的BPR⼯具，就可以更有效地对企业中的问题流程进⾏改造，将BPR的各个阶段的⼯作有机地协调起来。
在BPR中可以⽤到的技术和⽅法有很多。下⾯介绍⼀些常⽤的⼿法。
头脑风暴法和德尔菲法：在讨论公司战略远景规划、决定企业再造时机过程中，头脑风暴法和德尔菲法是两种有⽤的⽅法。在运⽤头脑风暴法进⾏讨论时，⿎励与会者提出尽可能⼤胆的设想，同时不允许对别⼈提出的观点进⾏批评。运⽤头脑风暴法有助于我们发现现有企业流程中的弊病，提出根本性的改造设想。⼀些也可以⽤来⽀持这种讨论，与会者可以同时和匿名地对讨论议题提出他们的建议
和意见，根据关键字来进⾏存储、检索、注释、分和评价。德尔菲法则经常⽤来论证企业再造⽅案的可⾏性。可以将初步的再造⽅案发给若⼲事先选定的专家，征求他们的意见。然后将各位专家的反馈意见经过整理和分析后，第2次再发给专家，让他们考虑其他专家的看法，对有分歧的地⽅进⾏更深⼊的思考。这样，经过⼏轮征集，最终可获得⽐较⼀致的意见。这对于减少BPR的风险、设置正确的信息化战略是⼗分有⽤的。
价值链分析法 在对企业的流程进⾏分析并选择被改造流程时，可以采⽤哈佛⼤学波特教授提出的价值链分析法。价值链分析法是辨别某种“价值活动”是否能给本企业带来竞争⼒的⽅法，这⼀理论最早发表在波特的⼀篇关于如何将价值链分析与信息技术结合起来的论⽂中，后来被发展成为企业战略分析的重要⼿段，对企业信息化建设也有很重要的应⽤价值。波特认为：在⼀个企业中，可以将企业的活动分为主要活动与辅助活动两种。主要活动包括采购物流、⽣产制造、发货物流、市场营销、售后服务等，辅助活动包括⾼层管理、⼈事劳务、技术开发、后勤供应等⽅⾯的活动。以上各项活动因企业或⾏业不同⽽具体形式各异，但所有的企业都是从这些活动的链接和价值的积累中产⽣了⾯向顾客的最终价值。因此，将⼀个企业的活动分解开来，并分析每⼀个链条上的活动的价值，就可以发现究竟哪些活动是需要改造的。例如，可以按照某项业务将有关的活动细分为⼏个范围(如将产品销售分解成市场管理+⼴告+销售⼈员管理+……)，从中发现可以实现差别化和产⽣成本优势的活动。
ABC成本法⼜称作业成本分析法 主要⽤于对现有流程的描述和成本分析。作业成本分析法和上述价
值链分析法有某种程度的类似，都是将现有的业务进⾏分解，出基本活动。但作业成本分析法着重分析各个活动的成本，特别是活动中所消耗的⼈⼯、资源等。
标杆瞄准法 标杆瞄准法可⽤在设⽴改⾰的⽬标和远景、确定流程再造的基准等⽅⾯。在许多⾏业都有⼀些成功的企业，这些企业的做法可以为⾏业中的其他企业所效仿，因此，也可以将这些企业的⼀些具体的指标作为其他企业的标杆。丰⽥汽车的投资回报率（ROI）曾被作为⽇本汽车⾏业的标杆。当⽇产公司发现⾃⼰的投资回报率还不到丰⽥的⼀半时，他们就意识到问题的严重性。通过分析⾃⼰的业务流程，他们最后决定关闭了这间⼯⼚。
流程建模和仿真 对企业现有业务流程的分析并提出改造的⽅案可以⽤的⽅法来进⾏，这就是企业信息流程建模。⽬前已经有许多企业信息流程建模⽅法和相应的问世。ARIS（集成化信息系统）⽅法和⼯具是由德国萨尔⼤学企业管理研究所所长及IDS-Scheer公司总裁Wilhelm Scheer教授所提出。其设计理念是希望提出⼀个整合性的，将描述⼀个企业流程的重要观念尽量纳⼊到模型之中。⽅法是ICAM DEFinition Method的简称，是美国空军在上个世纪70年代末80年代初在ICAM(Integrated Aided Manufacturing)基础上采⽤SADT等⽅法发展起来的⼀套建模和分析⽅法。1990 初期， ⽤户协会与美国国家标准与技术学会合作，建⽴了 IDEF0标准，并在 1993 年公布为美国信息处理标准。⽬前 IDEF 是多种国际组织所承认的标准。为了减少项⽬的复杂性，使项⽬得以顺利进展，项⽬实施⼩组可以运⽤基于的建模分析⼯具，如BPWIN等来建模。使⽤这些⽅法对企业后，不但描述企业现⾏流程，进⾏
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在上述的这些⽅法中，头脑风暴、德尔菲法、价值链分析和竞争⼒分析都是经典的管理⽅法和技术，⽽ABC成本法、标杆瞄准法、流程建模和仿真则是⽐较新的⽅法、尤其是流程建模和仿真，为BPR项⽬提供了有⼒的⼯具。将上⾯这些的⽅法和技术综合在⼀起，就为BPR 提供了⼀整套有⼒的⼯具，可以在整个业务流程再造过程中运⽤。
⼆、业务流程重整（BPR）的原则
BPR是企业业务流程的⽅法论，实施BPR将会牵涉到企业的各个层⾯，是⼀项系统⼯程。在具体操作时，应针对企业的KRA(⽀撑企业⽬标实现的关键结果领域：Key Result Area）选择相对薄弱的流程作为改⾰的切⼊点，并对组织作相应的调整。通常，IT及制造型企业可以从核⼼业务流程着⼿，⽐如：产品开发流程、市场营销流程、订单履⾏流程、⼯程流程、供应链管理等业务流程。同时，企业的评价体系也应随之调整，保障流程的有效实施。从实践的⾓度出发，企业实施BPR应注意以下⼏个原则：
马杰斯特1251、实现从职能管理到流程管理的转变
BPR强调管理要⾯向业务流程。因为，为顾客创造价值（最终为企业创造价值）的是流程，⽽不是互
相割裂的部门。⾯向流程就是要打破部门之间的界限，以流程的产出和顾客（包括内部顾客）为中⼼，协调相关部门的资源和活动，减少⽆效劳动和重复劳动，降低⽆效⽀出，提⾼效率和对顾客的响应速度。
猎豹cs6油耗2、着眼于整体流程最优
在传统的职能管理模式下，业务流程被分割为各种简单的任务，各职能部门只负责本部门相应的任务，势必造成职能经理们只关⼼本部门的局部效率，⽽忽视了流程的整体效率。BPR强调的是流程全局最优，以及整个企业范围内核⼼业务流程的综合最优。
3、实施BPR伴随着组织的调整
BPR要求流程适应“3C”（顾客、竞争和变化）的需求，⽽不是适应原有组织运作的需求，组织只是流程有效运作的保证。因此，流程的建⽴或重建通常会引起组织的重新设计或调整。
4、员⼯的评价体系是使流程⾼效的保障
再优秀的流程也需要⼈来操作，充分发挥个⼈的能动性和创造性⽆论何时都是⾄关重要的。⾯向流程管理需要落实到考评体系上，牵引员⼯为整个流程的效率负责，⽽不是局限于传统职能部门的有限的职责范围内。
5、流程应涵盖客户和供应商
中国汽车消费网企业的活动总括起来就是整合内外部资源，通过⾼效的流程满⾜客户的需求。因此准确了解并定义客户的需求是流程的出发点。另外，企业的资源都是有限的，外部资源必不可少，同时，相对于内部资源来说外部资源（包括供应商、分包商及其它外部资源）是不可控的，更需要在流程中充分重视，重点控制。
6、重视IT/IS⽀持
流程运作离不开信息的及时传递。⾼效的信息系统（IS)保证信息的及时采集、加⼯、传递，实现信息的合理、及时共享，提⾼流程的运⾏效率和对外部变化的响应速度。
三、BPR的实施步骤
⼏乎每个实施BPR的公司和提供BPR咨询服务的公司都会提出⼀套⾃⼰的⽅法，这也意味着没有⼀套可以适⽤于任何企业和任何⼀个BPR项⽬的标准⽅法。但是根据美国BPR专家J.Teng对众多企业和咨询公司所采取的BPR⽅法进⾏的归纳和总结，可以看出多数BPR⽅法都可由以下七个阶段的⼯作来概括。
设计远景：企业⾼层主管应当从企业战略的⾼度来考虑BPR。在信息化项⽬启动的第⼀阶段，⾼层主
蔚来回应首款轿车管就应当考虑到BPR的必要性。过去的流程是否需要做根本的改变？企业信息化要达到什么⽬标？只有对这些问题都有了清晰的认识，才能推动后续的流程改造有条不紊地进⾏。08君越
项⽬启动：在此阶段企业⾼层主管要确定哪些流程需要再造，设定清晰的流程再造⽬标、成⽴BPR项⽬领导⼩组并制定详细的项⽬规划。这⾥需要强调的是：企业⼀定要让了解企业业务的⾼层主管直接加⼊项⽬⼩组并担任主要领导，要防⽌让IT部门来主导项⽬⼩组。联想ERP成功的⼀条经验就是：他们曾经让IT⼈员主导业务流程改造，结果难以推动⼯程进展。后来他们决定让熟悉业务的企业⾼层主管来主导ERP项⽬⼩组，结果消除了BPR的障碍，推动了⼯程的顺利进⾏。
流程诊断：对现有流程和⼦流程进⾏建模和分析，诊断现有流程，发现流程中的瓶颈，为业务流程再造定义基准。尽管⼀些专家认为BPR不应当拘泥于当前流程，但在实际⼯作中，忠实地描述现有流程，在此基础上寻流程再造的突破⼝还是最直接的⽅法。此阶段的⼯作可以分为两步：⾸先表述现有流程；然后分析现有流程。联想在推⾏BPR时，就曾经画出了现有⼯作的80多个流程，在此基础上经过分析，发现了应当进⾏改造的流程。
设计新流程：在分析原有流程的基础上，设计新的流程原型并且设计⽀持新流程的IT架构。此阶段的主要任务包括：定义新流程的、设计新流程原型和细节、设计与新流程相配套的⼈⼒资源结构、分析和设计新的信息系统。有许多业务流程分析⼯具如ARIS、IDEF、BPWIN 等都可以在此阶段使⽤。
实施新流程：新的流程是否可靠、⽅便、完善，还有待于这⼀阶段的检验。在BPR实践中得到的经验是：在此阶段，⼯作⽅式的变⾰容易产⽣⼀些困惑，需要通过管理层、项⽬组和员⼯之间的⼴泛沟通来消除⽭盾。例如，有⼀家烟草公司在实施BPR的过程中，由于改变了⼯作⽅式，引起了采购部门和财务部门的争议，双⽅都认为应当由对⽅来输⼊⼀类单据。最后，实施⼩组的负责⼈从物流的合理性考虑，决定由采购部门输⼊。经过⼀段时间的训练，终于使得员⼯熟悉了新系统，结果⼯作效率得到很⼤提⾼。
流程评估：业务流程再造结束后，就可以根据项⽬开始时设定的⽬标对当前流程进⾏评估，看新的流程是否达到了预期⽬标。
持续改善：⼀次BPR项⽬的实施并不代表公司改⾰的任务完成，整个企业的绩效需要持续改善才能实现。这种持续的改善实际上就是不断对流程的分析和改变。
按照这⾥提出的步骤，BPR可以有规划地进⾏。但是，这并⾮成功的保证。BPR类似⼀个乐队以⼀个全新的风格演奏⼀⽀乐曲，既要⼤胆创新，⼜要⼩⼼谨慎。不少企业却是⼤胆有余，谨慎不⾜，难怪哈默认为美国企业70%的BPR都是失败的。
四、BPR和ERP的故事
⽬前国内成功实施ERP的公司越来越多了，如果我们稍微留意⼀下，将会发现如下⼀个事实：这些企业⼤多都遵循了⼀个共同的过程，那就是⾸先深刻理解企业⾃⾝的业务流程，然后进⾏简化、重组，最后实现操作⾃动化。事实上，这就是BPR的某种程度的表现。
ERP的应⽤，不仅仅是引⼊⼀套现代化的管理软件，使企业的⽇常经营管理活动⾃动化，更重要的是它对企业传统的管理模式将进⾏根本性的变⾰，使其更加合理化、科学化。可以毫不夸张地说，企业应⽤ERP后效益的提⾼，⼀⽅⾯来⾃ERP软件本⾝，另⼀⽅⾯得益于业务流程重组。实际上，ERP软件的功能实现要求企业必须进⾏⼀定的业务流程重组。ERP软件的应⽤改变了我们传统的管理模式，它将企业的管理活动按照其功能分为财务、⼈⼒资源管理、绩效管理等模块，这种模块化要求企业对原有的管理⽅法进⾏重新组织和安排，以保证ERP 模块的正常运作。
事实上，有⼈认为，企业实⾏BPR是应⽤ERP和推进信息化建设的基础，对推动企业管理现代化将起到积极的作⽤。有证据表明，在ERP导⼊之前进⾏业务重组或优化，将⼤⼤提⾼ERP系统的实施效果。⽤友软件公司产品发展总监郑⾬林也提醒企业⽤户在上ERP项⽬之前，要⾸先进⾏⼀定程度的管理流程重组。“⽤友在总结多年经验基础上，提出了整体规划，分步实施的服务⽅法论。”郑⾬林说。从另⼀个⾓度来说，BPR是⼀种总体规划，是未来企业蓝图的规划，提出的是总的指导性⽅针和流程设计。将BPR和ERP结合起来，企业可以将BPR理念贯彻落实。
五、BPR Vs ERP＝规划 Vs 实施
上世纪由西⽅发起轰轰烈烈的流程再造被视为⼀场颠覆性的⾰新运动，到⽬前为⽌可谓毁誉参半，有“BPR之⽗”之称的哈默教授在其《X-再造》⼀书中已承认BPR⾰命尚未成功，同志还需努⼒；究其原因，有如下⼏点：
多数BPR运动准备不⾜：⼀⽅⾯BPR⽬的是为了重塑企业业务模式，构建企业新的核⼼竞争⼒；⽽另⼀⽅⾯，完整的BPR不啻于掘地三尺，需耗费企业⼤量的⼈⼒物⼒，⽽开始从事BPR的企业⼤多将此当成可有可⽆的鸡肋
企业⾼层重视不够：就理论⽽⾔，技术⾰新应由下⽽上，但管理⾰新必须由上⽽下；但在BPR掀起波澜的初期，企业领导⼈对BPR普遍缺乏⾜够动⼒和危机意识，于是BPR往往半途⽽废
遭遇传统势⼒的阻⼒：BPR在提⾼业务运作效率的同时，也将彻底颠覆企业传统的权⼒结构，由臃肿的⾦字塔⾼度集权式企业改造为扁平化和分权式的企业，受冲击最⼤的是企业的中⾼管理层，⽽⽴场决定态度，在强⼤的阻⼒下BPR⾯临较⾼的风险；摆在企业最⾼领导⼈⾯前的往往是⼀道两难的题⽬：是选择刮⾻疗毒还是任由企业⾃⾝的免疫系统缓慢起效。
实施不⼒：流程重组的终极⽬的是使企业业务运作效率最⼤化，消除⼀切低效率的⾏为，但流程优化本⾝只能实现纸上的规划，并不能解决问题，因为新流程的实施者往往发现虽然流程的审批环节减少，但决策速度还是跟不上市场需求的变化速度，即使在流程优化后，⼀个订单变更的流程还是需要
⾛过⽣产部门、仓储部门和⼯艺设计部门三个环节，⽽⼀个⼤型企业往往同时⾯对成百上千的订单，在信息系统缺位的情况下，通过电话、传真的⽅式沟通明显不够经济；当然，上述症状⼀般是在企业业务达到⼀定规模时才会发⽣，⽽有此规模的企业⼀般都部分实现了信息化，但是缺乏集成的各系统就有如×××中的孤岛，难以发挥效⽤。
以上问题其实都反映了⼀个共同的原因：BPR仅仅是规划，在实施过程中需要企业从全⽅⾯提供有效⽀持，⽽完整的信息系统才是⾼效实现新流程的前提。
在BPR之后，企业的业务处理流程和管理流程都发⽣了实质的变化，⽽作为公司现有的信息系统是基于原有的流程体系⽽运⾏的，这就要求在企业完成BPR后，在新的流程体系的基础上对现有信息系统的设置做出相应调整，才能实现新流程体系的顺利实现；若现有信息系统的功能已经⽆法满⾜新的流程体系，企业则需要对现有信息系统进⾏升级改造甚⾄应该考虑上⼀套新的系统。
六、关于BPR的误区
误区⼀：BPR是万灵丹
⾃从BPR于20世纪90年代上半期在美国企业中开始风靡，⼈们笃信到了能够解决企业实际问题的灵丹妙药。业务流程重组(BPR)的创始⼈迈克尔·哈默(Michael Hammer)和詹姆斯·钱⽪(James Champ
y)称BPR是“对企业的业务流程进⾏根本性再思考和彻底性再设计，从⽽获得在成本、质量、服务和速度等⽅⾯业绩的显著改善，使得企业能最⼤限度地适应以‘顾客、竞争和变化’为特征的现代企业经营环境”。
美国企业实施BPR的初衷是为了减员增效，使企业降低成本，通过修炼企业内功实现对市场的灵活快速响应。但是当BPR舶⼊中国时，企业总是希望“⼀药解万病”，能够解决⾃⾝发展过程中尽可能多的问题，例如培养⾼素质的⼀线营销队伍、提⾼业务收⼊、扩⼤市场份额以及提⾼投资回报率等等。实际上，上述每⼀个⽬标的实现都不是单通过BPR⼀项改⾰就能奏效的。以提⾼业务收⼊为例，⾯对愈演愈烈甚⾄是⽆序的市场竞争，企业内部的业务流程本⾝即使再科学⾼效，没有强有⼒的⾏业规范保证和适合岗位需要的⾼素质⼈才踏实⼯作，企业的业务收⼊提⾼还是会步履维艰。另外，技术的更新换代和国内外政治经济⼤环境的影响都不是通过BPR改⾰所能掌控的。
误区⼆：BPR能给企业带来⽴竿见影的效果
由于BPR改⾰涉及⼤幅变动企业的整体组织架构，调整传统业务运作流程，甚⾄是彻底设计新型业务流程或删除效率低下的陈旧流程，因此实施BPR往往触及改变企业的根本运⾏规范和每个员⼯的责、权、利。能够下决⼼实施BPR的国有企业往往是规模较⼤、效益较好，⼜⾯临激烈市场竞争的⼤型企业，⾯对BPR改⾰的⾼额投⼊和⼤规模组织内部变动，以及市场风云变幻的紧迫形势，企业的领
导⼈往往会对这场变⾰寄予超值厚望，希望这种投⼊能够尽快带来⽴竿见影的效果，例如业务收⼊的增长。然⽽，这种厚望恰恰违背了BPR改⾰的特征，即通过梳理企业内部的业务运作流程，打通经脉，使企业的机体经过⾃⾝调节以适应市场环境需要的最佳状态健康成长。企业恢复健康的过程也不是⼀蹴⽽就的，⽽且在⽤药的过程中必然会出现痛苦的震荡，新机制的磨合也需时⽇，因此BPR改⾰的过程是⼀种企业内功的修炼，是⼀种潜移默化的改变，其显性的效果，例如业务收⼊的增长和市场份额的扩⼤，⼀般需要两三年的市场检验才能真正体现。
误区三：重设计、轻实施
由于BPR是对企业的业务流程进⾏根本性再思考和彻底性再设计，许多企业都投⼊了重⾦和最优秀的团队进⾏⽅案设计，并且聘请了国内外优秀咨询公司的专家参与⽅案设计。但是他们都忽视了最重要的⼀点，那就是优秀的改⾰⽅案必须依靠强⼒贯彻和严格实施才能真正落地开花结果，达到预期的设计效果；否则，再漂亮的⽅案如果得不到正确实施，也只是⽔中⽉、镜中花。⽽其中变⾰管理是影响到企业上上下下思想转变和⾏为修正的关键，常常需要抛开流程设计、深化“思想设计”来维系BPR的组织动⼒。
误区四：IT技术⼿段取代BPR的实施
时下许多企业都把是否建⽴强有⼒的IT⽀撑系统作为BPR实施能否成功的标志，即认为将重组的业务石家庄车辆违章记录查询
流程通过IT系统固化后，整个企业就会像⼀部⾼速运转的机器，沿着既定的不折不扣地运⾏。但实际上BPR改⾰成功与否，更⼤程度上取决于⼈员的思想转变和主观能动性，正如德国企业家罗伯特·纽曼所⾔，“企业推⾏BPR项⽬的最⼤阻⼒是项⽬启动时⼈们的惰性”。由此可见，实施BPR成败的关键取决于企业内部⼈员的整体素质和执⾏变⾰的决⼼。⾼层领导者要有富于⾰新、勇于向风险挑战的精神；⽽中层经理作为业务执⾏层的主管，必须要充分调动员⼯的⼯作积极性和责任感，辅之以科学的考核体系和激励机制，使员⼯做到在着眼业务流程全局的前提下做好本岗⼯作。只有真正转变员⼯的思想观念，培养提⾼员⼯素质和业务技能，再辅之以IT⽀撑系统，才能真正提⾼企业效率，加快市场响应。国内企业尤其要提防那些打着“先进的IT技术平太”的公司，试图靠安装新系统就能解决多年的管理问题。
误区五：⼀劳永逸
以往企业进⾏的改⾰很多都是作为⼀场运动，轰轰烈烈的开始，⼜轰轰烈烈的总结结束。同样BPR改⾰也被许多企业当作⼀段时期的重点⼯作，在收到⼀定成果或看不见短期成果的情况下，就草草鸣⾦收兵。这也正是为什么BPR在许多企业没有达到预期效果的原因之⼀。实际上，他们都忽视了BPR改⾰的⼀个很重要的特点，即持续改善。前⾯提到BPR改⾰是⼀种企业内功的修炼，不可能取得⽴竿见影的效果。同理，既然是修炼内功，并且涉及企业的⽅⽅⾯⾯，很⼤程度上是⼀种从量变到质变的过程，因此必须通过阶段性的持续改善，把BPR真正作为企业的⼀项常规管理⼯作，才能领悟BPR的
精髓，为提⾼企业综合竞争⼒搭建⼀个稳固⽽长久的基础平台。
误区六：内部组织架构重组的完成
当企业实施业务流程重组时，必然牵涉到岗位调整、职位变动、权限更改等⼀系列组织架构重组的热点问题。这使得BPR实施的难度⼤增。⽐如国内某南⽅化⼯集团，在长达两年的业务流程重组过程中，多数时间花在了⼈事安排和调整上，并天真地认为只要⼈的问题解决了，BPR就基本实施完毕。其实这严重违背了BPR的核⼼理念——通过把⼤家的注意⼒聚焦到流程改造上来，⽤基于流程的绩效管理体系做到⼈员到位；⽽不应当靠“息事宁⼈”或化解⼈事⽭盾来重组流程。客户流程、⽣产流程、研发流程、⼈⼒资本流程、信息汇集和分析流程、财务报告流程等多⽅⾯的重组不可能通过“调整班⼦”实现“毕其功于⼀役”。
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