A汽车经销商能力评价体系
A汽车经销商能力评价体系
第2章A汽车经销商能力现状
2.IA汽车公司简介
A汽车有限公司(本文简称为“A汽车公司”)成立于1985年，是国内 最早成立的中外合资汽车制造企业。公司占地面积290万平方米，拥有四个整 车生产基地，目前具备年产60多万辆整车的生产能力，是国内规模最大的现代 化轿车生产基地之一。公司目前拥有两大汽车品牌及基于这两大汽车品牌的9 个产品品牌系列。
作为改革开放后最早成立的生产轿车的合资企业，在探索我国轿车工业合资 经营的道路上，A汽车公司迎难而上，大胆探索，走出了一条利用外资、引进技 术、滚动发展的道路，为我国汽车工业特别是上世纪90年代中后期轿车工业的 J决速发展，提供了崭新的发展理念和成功的实践模式。在扩大自身生产规模的同 时，公司开展了轿车国产化工作。这是一项跨地区、跨行业的宏大的系统工程， 是振兴我国轿车零部件工业壮举。轿车国产化工程带动了一
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大批配套企业的技术 进步，为我国的零部件配套生产达到国际水准打下了扎实的基础，为我国轿车工 业的蓬勃发展奠定了坚实的基础。
A汽车公司“追求卓越永争第一”为核心价值观的企业文化反映出A汽车 公司的卓越文化是源于历史的积淀，基于现实的努力，以及对未来不懈的追求。 A汽车公司成功探索并创造了利用外资、引进技术与自我发展相结合的模式，以 不畏艰险的开拓精神、令人瞩目的发展成就，把“卓越”写进了企业的历史进程。 这种企业文化渗透于工作、流程、人才发展等各个方面，营造了良好的学习、创 新和员工积极参与的氛围，使公司成为名副其实的学习型企业。 在改革开放进程中，A汽车公司发展迅猛，公司注册资本从成立时的1.6亿 元人民币增加到目前的120亿元人民币，总资产由3.5亿元人民币增长到330亿 元人民币。公司曾连续八年荣获中国十佳合资企业称号，八度蝉联全国最大500 家外商投资企业榜首，并连续九年被评为全国质量效益型企业。在发展历程中， A汽车公司创造了中国轿车工业的多项第一。作为中国改革开放后一个中外合作 成功的典范，A汽车公司已成为世界了解中国的一个窗口。A汽车公司2009年 的汽车销量位居全国第一，截至2009年底，A汽车公司累计生产各类轿车突破 500万辆，是国内保有量最大的轿车生产企业。
2.ZA汽车经销商网络状况
从上世纪80年代企业成立至今，A汽车公司销售和售后服务业务经历了三 个阶段:一是初创阶段，二是联合经营分网管理阶段，三是2005年至今的并一网 模块化管理。
下面的内容将对这三个阶段的经销商网络建设情况作较为详细的描述。 2.2.1经销商网络的初创阶段
企业成立之初，中国尚处于计划经济时期，汽车还是计划调拨方式分配给相 关使用单位，那时还没有私人用车这一概念。因此，A汽车公司在最初是没有特 约销售商的，更没有销售网络的形成。但是，售后服务网络体系在公司成立之初 就开始组建了，保证用户可以能享受到全面、快捷、方便的优质服务，只是网点 数量比较少而己，这样的情况基本持续到90年代初期。
2.2.2联合经营分网管理阶段
进入90年代中后期，随着社会经济的快速发展，国内汽车销售逐步放开，
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私人用户开始出现。在这一时期，A汽车公司通过与国内各地物资系统的物资公 司、机电公司、汽车贸易公司按协定出资比例成立联营公司，这些联营公司除了 销售整车外，一般还经营A汽车特约维修站为客户提供售后服务。时至今日， 在某些地方还可以看到有些A汽车的经销商还挂着A汽车某某联营公司的名称， 不过这些经销商的注册资本里早就没有A汽车公司的成份了。在这一时期，除 了联营公司之外，还有一些销售商也加入到销售网络中，同时以北京的亚运村、 北方为代表的大型的汽车交易市场和亚飞为代表的汽车连锁销售商也开始广泛 出现。随着A汽车销量的大幅度增加，A汽车的特约维修站数量也开始增多。 在2005年之前，A汽车整车销售与售后服务都是分属于不同的网络—销 售网和售后服务网进行管理的。但是，随着市场竞争的发展，消费体的逐渐成 熟，品牌效应越来越突出，仅仅解决购车问题还远远不能满足消费者的需要，A 汽车分网管理的弊端日渐突出。
汽车城2.2.3并网模块化管理阶段
从1998年开始，随着广州本田汽车和上海通用汽车销售、服务、备件、信 息反馈四位一体的45店的大获成功，再加上2002一2003年中国汽车市场的“井 喷”的刺激，使得曾经占据中国轿车市场半壁江山的A汽车公司面对市场占有 率从50%以上下滑至18%的惨重局势，不
得不重新规划销售和服务网，从2003 年初开始扶植特约维修站开展整车销售业务，逐步向销售、服务一体化靠拢，同 时逐步从全国各地众多的联营公司撤出投资，开始向45店模式发展。 2005年，A汽车公司将销售网与服务网合二为一，推出了国内第一个将营 销与售后服务进行业务整合的服务品牌，纳入营销、售后服务、汽车金融、二手 车置换、原装附件、车主俱乐部六大内容，提供买车、用车、换车的全过程服务， 实现模块化管理。经过多年的发展和完善，截止2009年底，A汽车公司旗下的 “四位一体”经销商(4S店)总计达到450多家，形成了国内分布最广、网点 最密的轿车营销与售后服务网络。A汽车公司的主动式关爱服务、主动营销模式、 精益化管理得到了广大客户和业界的一致肯定。
2.3A汽车经销商能力状况
目前A汽车经销商的能力状况以经销商的赢利能力来区分，基本上是三三 制—三分之一的经销商盈利，三分之一的经销商亏损，三分之一的经销商盈亏 持平。
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以经销商的背景来看:一类是由原来的A汽车特约维修站发展起来的，规 模不大，经营品牌较单一。这类经销商做维修起家，员工素质普遍较低，经营上 以售后服务为主，整车销售业务一般，营业收入相对稳定，但是管理上比较保守、 落后;第二类是2003年第一轮汽车
市场“井喷”之后新建的45店，大多数经销 商虽然缺乏汽车行业经验，但是人员素质较高，对厂商的管理要求响应较快，能 与厂商的管理理念基本保持一致，销售能力较强，但是售后服务能力相对较弱， 受汽车市场变化影响较大，抗风险能力较差;第三类是具有企业集团背景的经销 商，经济实力较好，但是在汽车厂商和自身所属集团的夹缝中生存，处境较为尴 尬，经销商管理层的人员稳定性受集团公司干扰较大，随时都有调整的可能，企 业的运营管理也因此而不稳定。
A汽车公司的经销商可以说是良荞不齐、运营管理能力高低不一，但毕竟是 经过A汽车公司多年的培育，与其他汽车品牌的经销商相比较，对品牌的忠诚 度还是很高的，持续发展的能力也优于其他汽车品牌经销商。但是，面对复杂的 市场竞争形势，A汽车公司所推行的主动营销模式和精益化管理是这些经销商
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们必须要努力完成的一项首要工作。
2.4汽车厂商与经销商的矛盾
北斗星汽车怎么样进入21世纪，中国的车市如同坐上了过山车(2004年、2008年的车市“寒 冬”及2003、2009年的车市异常火爆—井喷)，忽冷忽热的急剧变化使得诸多 汽车厂商和芸芸经销商悲喜交加，这期间始终交织着两者之间的重重矛盾。两者 之间信息不对称、地位不平等是众所周知的问题，深入分析起来汽车厂商对其经 销商的能力考评问题是双方矛盾的焦点所在。
无论是知名的合资品牌还是在艰难挣扎的自主品牌，对他们的经销商都是有 考核，后者可能更看重的是销量和市场占有率，比较功利一些;而前者除了这些 指标外同时还在经销商层面推行持续发展的品牌战略甚至是一种价值观或者说 是一种企业文化。汽车厂商对经销商进行考评是必要的，但是如果超出了经销商 的承受限度，危机到他们的生存的话，问题和麻烦就接踵而至了。 如果严格按照汽车厂商的标准，经销商可能需要投入大量的人力物力和长时 间的工作，去完成对他们来说“艰巨”的考核任务，例如;经销商客户满意度调 查(销售和售后两种)、经销商能力考评、岗位能力认证、财务体系审核、售后 服务体系评价等等。所有这些考核的结果总会和经销商的利益关联起来，都是一 把把悬在经销商头上消减利润的剑。这些考核对经销商的影响归纳起来有两类: 一是影响返利，关系到赚多少的问题;二是影响评级，关系到未来生存的问题。 并且评级和返利之间还相互影响。以A汽车公司的既往某年度的经销商星级评 定为例:6星级待遇最高(占经销商总数的4%)，单项奖金是t33
威威汽车座套5星级经销商的 的1.5倍，能力奖和形象奖都比低一级的经销商要高出20一50%(逐级递减);5 星级还好(占经销商总数的9%)，单项奖是4星级经销商的2倍;4星级尚可生 存(占经销商总数的27%)，3星级以下或评不上星级的，只好停业整顿甚至关 门。