如何在价格方面形成竞争力？
在竞争过程之中，很少有用户不关注价格问题的。用户想得到某个产品或服务，首先要了解其价格。在了解价格的基础上，还要了解其功能和质量，进行性价比较，选择性价比高的产品或服务。企业在无法提供性价比高于竞争对手的产品或服务的情况下，或者性价比因为产品和服务的差异性难以比较和评价的情况下，通过产品或服务的差异化，把自己和竞争对手区别开来，是一种比较有效和成功的竞争手法。这就要求实现，人无我有，人有我廉，人廉我专。
●价格与成本
凯迪拉克srx缺点在购买过程中，通过价格手段来抗击竞争对手是最为常用的手法。企业要想在价格上获得优势，必然要在成本上取得优势。企业获得成本优势通常有两种方法：一种是在企业价值创造的每一个环节上实行有力的成本控制手段；另一种是重新构建新的成本更低的价值链，即可以用新的效率更高的方式来设计、制造、分销其产品。例如，日本丰田的精细化管理，其最重要的思想就是消除“无用功”，提高生产效率，实现柔性生产，最终体现出来的效果就是成本的大幅节约；福特的大量生产则是利用了规模经济效应实现了成本的大幅降低；戴尔和沃尔玛创造的经营模式，无不是通过获得成本优势而形成竞争优势的。
在我国，可能不出第二个像微波炉这样“品牌高度集中”，甚至可以说是进入了“寡头垄断”的消费品行业。
年生产能力达1500万台的格兰仕以其总成本领先的优势，高筑了行业进入“门槛”。格兰仕秉承“专业化”思想，集中打造少数产品，大批量生产取得规模经济效益，实现低成本，借助低成本实行价格战，一方面迅速占领市场，另一方面实现对其他竞争对手的驱逐。规模经济与价格战是相互良性作用的两极：规模经济实现低成本，这是进行价格战的前提，制造规模越大，平均成本越低；价格战能够实现企业市场份额的大幅扩张，这又促使生产能力扩大，制造规模进一步增大。目前，格兰仕占有国内微波炉60%左右的市场份额，LG占去25％左右，而排第三、第四的松下和三星分别只有5％左右。格兰仕甚至在欧洲也占有35%的市场份额。可以说格兰仕是依靠成本领先优势获得竞争优势的最成功案例之一。
当然，格兰仕并不是单纯依靠规模经济来取得成本优势的。格兰仕自创立以来，就不断培育自身的核心技术，在技术领域，他们实际上经历了引进、消化吸收、合作开发、自主开发等不同阶段。在1997年以前，格兰仕集团主要是引进、消化吸收为重点。例如1992年引进东芝公司的生产线和技术，1996年引进全球范围内最先进的微波炉生产设备和技术，并在消化吸收的基础上进行集成。在1997年，格兰仕集团设立了自己的研究开发部门，1998年又在美国设立了技术开发机构，开始走向合作和自主开发新阶段。同时，格兰仕加入了全球产业链，全面产业升级。随着企业产业升级，格兰仕最终打入了全球制造业价值链，把经营模式由低价格、低附加值的“中国制造”延伸到高价格、高附加值的“全球制造”战略中。在格兰仕产业升级、全球制造业价值链升级的过程中，总成本领先优势起到了至关重要的作用。
格兰仕由于成本比竞争对手低许多，有足够大的利润空间，因而发起了一轮轮的价格战。而且在成本领先策略的指引下，格兰仕的价格战打得比一般企业都出，规模每上一个台阶，就大幅下调价格。格兰仕降价的特点之一是消灭“散兵”的目标十分明确。如当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏损一些。如此循环，让竞争对手逐渐淘汰出局。格兰仕降价的特点之二是狠，价格不降则已，要降就要比别人低30%以上。格兰仕在短短五六年时间内，连续对竞争对手发动了7次价格进攻，反复运用降低价格策略，把微波炉行业的利润降到很低点，不断拉高竞争壁垒，打击、清理竞争对手，提高行业进入门槛，而自身却通过薄利多
销，不断成长。格兰仕通过成本领先战略，建立了自己的生存屏障，制定了以格兰仕为中心的游戏规则，并使那些有实力和格兰仕较量的洋品牌退出了中国市场，进而留下了一块供格兰仕品牌独享的巨大市场。这样，一方面让那些想通过多元化经营而谋取更大利润的国内有实力企业对进入微波炉行业望而却步，另一方面也避免了与其他同样拥有中国廉价劳动力资源和生产要素资源的加工制造型企业进行同业竞争。
●质量与性价比
“性价比”这个概念早就有了，最近几年随着电脑业和汽车业竞争的发展，“性价比最高的台式电脑”、“
性价比最高的一款汽车”越来越受到消费者的重视。尽管性价比与成本相关，但与成本优势不同之处在于，性价比包括两个层面的意思：一是相同价格下比较性能；一是相同性能下比较价格。而成本优势更侧重于同一价格下的成本比较，而并不强调同一价格下性能的比较。“性价比”即性能与价格之比。性能越高价格越低，其比值就越高。显然，性价比越高，竞争优势就越明显。
性价比的流行，表明了人们对产品竞争认识的深化。随着人们消费观念的转变，性能的概念也在不断拓展，已经从过去的仅限于质量和功能发展包括质量、功能、外观、安全、服务等一切对客户有用的价值。也就是说，性价比高的产品，往往使得顾客能够以便宜的价格用上优质的产品，得到额外的“超值享受”。
中高级轿车排行榜
以汽车市场为例，国人越来越认识到单纯的价格战并非长远之计，随着汽车市场竞争的日趋激烈，汽车行业的竞争将由现在的价格大战转向整车性能价格比的较量。夏利是一个家喻户晓的汽车品牌，原是我国中低端家庭轿车市场的主流厂商之一，其每年的销售量在遭到吉利攻击前高居榜首。吉利作为一个进入经济型轿车领域的新品牌要能够为消费者接受，就必须有自己的竞争优势。该公司深入研究了夏利产品的特点、营销策略和客户喜好，走韩国汽车发展的路子，从产品的价格入手，在相同配置的情况下价格低于夏利，以价格取胜；在价格接近的情况下，配置优于夏利，以配置取胜。不论造型、结构、配置还是功能，由于消费者有了可参照的对象，因而对不到4万元的价格就可以买到有电动后视镜、电动门窗、中控门锁、铝合金轮毂等配置的汽车产品产生了浓厚的兴趣，很快接受了吉利
这个品牌。随着吉利品牌产品市场的不断拓展，其市场份额节节攀升，目前该品牌已成为一个在国内举足轻重、具有较大发展潜力的汽车品牌。在2004年，我国中低端家庭轿车市场风云突变，曾经的行业老大神龙公司亏损5.4亿元，夏利汽车亏损在6亿左右，昌河和哈飞因为双双不堪亏损已经被整合兼并。而吉利在大幅降价后仍然拥有部分利润。可以说，吉利汽车从一个弱势品牌发展成为一个人所共知的具有竞争力的汽车品牌，靠的就是“以最低的价格买性价比最高的车”这样一个竞争优势。
关于性价比的竞争，被称为“价格屠夫”的神舟电脑公司也是很好的例证。也许是因为神舟的价格战策略用的太到位了，人们只注意到了它的低价，却没有注意到低价背后的实力。事实上，廉价≠低劣，众所周知产品质量是公司长久发展的根基。但是，当质量和价格达到完美比例时，企业的竞争力便突显出来了。2002年在CCW公布的《2002年上半年中国家用台式电脑用户研究报告》的统计数据中，神舟电脑已跃升至中国家用电脑前五强。作为纯深圳血统的PC（个人电脑）企业，在IT行业整体仍趋低迷的大环境下，神舟电脑在产品上市短短一年时间内，就取得中国家用电脑市场占有率第五位的骄人业绩，被业界誉为电脑版的“深圳速度”。2004年，神舟电脑一跃升至第三位。
要想实现高性价比，一方面是性能的保证，另一方面是低价。性能保证来自于制造技术。神舟是目前国内唯一具备电脑主机板和显示卡两项自主研发能力的整机制造商。神舟电脑所采用的奔驰主板和小影霸显卡一直是中国DIY市场占有率第一集团的著名品牌。自主研发带来的不仅仅是整体制造成本的降低，同时也意味着神舟电脑可以采用最新的主板技术和显示技术，从而保证整机性能。
逍客怎么样在神舟电脑创造发展奇迹的同时，其出人意料的低价策略备受其他厂商攻击。关于神舟电脑质劣、返修率高之类的言论很多，但是4年来神舟电脑依然傲立于市场，事实证明了质量。2003年，神舟电脑先后荣获两项殊荣——中国质量万里行“全国微型计算机产品质量过硬服务满意放心品牌”和全国用户委员会“最佳性价比”奖。神舟电脑深知，唯有做到品质好、服务好才能保证神舟电脑的高性价比优势，所以神舟电脑比任何人都更关心产品品质和服务，因为有高品质，神舟笔记本售后返修率一直保持在千分之五以下的低水平。所以，低价背后真正吸引消费者的是神舟电脑颇具有竞争力的“性价比”！
正如神舟电脑总经理卢振宇的解释，神舟从来不打所谓的价格战，在产业链条越来越细化和透明的今天，企业之间的竞争势必将表现为成本控制，因为只有成本控制才能决定产品是否真的具有竞争力，而价格是企业竞争力的最直接表现。原材料供应上，神舟电脑具有从母公司新天下集团采购部分零部件的价格优势。管理上，神舟有条著名的“5小时反应”制度，当市场上的某项信息发生变化时，这条信息将以最快速度从终端反馈回神舟总部，神舟高层对该信息进行判断分析并做出决策，然后其响应决策再以同样速度传达到终端并向市场公开，整个信息链的往返时间一般只需要5个小时。正因如此，神舟电脑往往能够对市场变化做出最快反应。在“快鱼吃慢鱼”的电脑业，快就是最好的武器。市场拓展上，神舟电脑并没有克隆传统PC品牌庞大臃肿的销售体系，而是对传统的渠道概念进行了大胆创新。经由遍布全国的近千家专卖店，一台神舟电脑从生产线下线到消费者手中，中间只经过一个环节。
神舟电脑渠道尽可能扁平所带来的结果是产品的价格有了突出的竞争优势。神舟电脑之所以价格低廉，是因为从研发开始，到采购、生产、销售和售后等所有环节的成本控制都做到了足够好。这种价格竞争与一般意义上的价格战确实是有很大差别的。
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●差异化
世界上有竞争优势的企业，其产品往往都是别具一格的。如汽车行业，日本汽车追求的是小巧和节油，德国汽车追求的是精致和安全，美国汽车的风格是宽敞和舒适。特别是在供大于求、产品同质化严重、产品多样化程度却又很高的今天，产品差异化对于构筑企业竞争力具有尤为重要的作用。有人曾这样形象地形容过当今产品的多样化程度：中国在20世纪80年代是10人用一种产品，90年代是10人用10种产品，而今天是一人用10种产品。
产品的差异化主要表现在两个方面：一是特征。产品特征是指对产品基本功能给予补充的特点。大多数产品都具有不同的特征。其出发点是产品的基本功能，然后企业通过增加新的特征来推出新产品。在此方面实施最为成功的当数宝洁公司，它主要以功能来区分不同品牌。在洗发用品市场上，针对洗发的多种功能进行市场细分，包括柔顺的飘柔、去屑的海飞丝、营养的潘婷、专业发廊效果的沙宣及新近推出的草本精华伊卡璐。宝洁有9个品牌的洗衣粉：汰渍、奇尔、格尼、达诗、波德、卓夫特、象牙雪、奥克多和时代。之所以会有9种品牌供消费者挑选，宝洁的考虑是：不同的顾客希望从产品
中获得不同的利益组合。有些人认为洗涤和漂洗能力最重要；有些人认为使织物柔软最重要；还有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。目前，宝洁公司在洗涤品的市场份额已达到55％，这是单个品牌所无法达到的。在我国竞争尤为激烈的饮料市场上，企业在推出新产品时也多是采用产品差异化策略，如农夫山泉的“有点甜”、农夫果园的“混合”果汁及“喝前摇一摇”、康师傅的“每日C果汁”、汇源果汁的“真鲜橙”，这些饮料以其各自的特点在消费者心目中留下了很深的印象。通过产品特征而实现产品差异化，这是企业形成产品竞争力的强有力工具之一。
二是式样。式样是指产品给予购买者的视觉效果和感受。以海尔集团的冰箱产品为例，海尔冰箱的款式就有欧洲、亚洲和美洲的三种不同风格。欧洲风格是严谨、方门、白表现；亚洲风格以淡雅为主，用圆弧门、圆角门、彩花纹、钢板来体现；
婚车出租价格美洲风格则突出华贵，以宽体流线造型出现。再如我国的一些饮料生产厂家比如娃哈哈的“激活”活性维生素水饮品摆脱了以往的旋转开启方式，改用所谓的“运动盖”直接拉起的开瓶法也获得了巨大的成功。
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此外，对于一般的消费者而言，工作性能、一致性的质量、耐用性、可靠性、易修理性也是寻求差异的焦点。如汽车由标准件组成，且易于更换部件，则该汽车易修理性就高，在顾客心中就具有一定的竞争优势。
海尔便是实行产品差异化策略非常成功的一个例子。为满足世界各地不同国家和地区的消费者的需求，海尔的做法是由当地的设计公司设计受当地消费者欢迎的产品，而不是仅仅把在中国销售的产品换包装出口。海尔利用设在世界上6个不同国家的设计分部，整合当地的科研开发力量，开发适合当地消费者喜爱的本土化产品。如专为法国豪华别墅而设计的“金元帅”空调、专为中东设计的抗风沙空调等深受当地消费者欢迎。在欧盟，消费者购买海尔节能环保产品可获政府补贴。在美国，海尔冰箱提前通过美国2001年能耗标准，部分产品达到2003标准。具体到某种产品上，举例来说，2004年，海尔先后推出了两大差异化产品，一是“双动力”洗衣机；一是氧吧除菌光空调。“双动力”洗衣机综合了波轮式、滚筒式、搅拌式三大洗衣机优点于一身，实现了磨损低、防缠绕、省水、省电、省时，洗净比高达1．05，比普通洗衣机高出50％，节水高达50％。海尔用“双动力”产品开启了一个新的家电时代，荣获了国际惟一发明金奖，也取得了丰厚的回报和良好的社会反响。氧吧除菌光空调则是在非典之后人们对健康的关注程度加大的潮流下，海尔率先推出的新品，通过功能完善、功效卓著的健康技术，切实有效地改善室内环境质量，给消费者和行业带来真正的“健康”。