FRONTIER DISCUSSION | 前沿探讨
龚龙强 杨娜 徐友谊 邓智良 张海峰
上汽通用五菱汽车股份有限公司重庆分公司 重庆市 404100
摘 要： 在汽车行业各主机厂中，总装车间基本是人员最多的部门，而总装人数最多的部分又是基层员工。产品质量是企业的生命，标准化操作及业务开展直接影响着产品的质量。产品制造过程中，标准化作业及班组管理主要依托人来开展，因此员工的执行力非常关键，执行力的提升尤为重要。本文主要结合IATF:16949质量体系采用过程方法、结合PDCA循环、基于风险的思维及七大管理原则[1]阐述了在生产制造环节中，如何通过注重基础培养、重视沟通与理解能力、加强标准理解及质量意识、过程优化、加强监管等方式提升员工执行力，提升总装车间的质量管理体系能力。质量管理体系遵循以顾客为关注焦点、领导作用、全员积极参与、过程方法、改进、循证决策、关系管理等七大原则[1]。
关键词：过程方法；PDCA；风险思维；沟通与理解；意识；监管；执行力
1 员工执行力不足的原因
执行力不足在日常工作管理中一直是大家面临的疑难杂症，也是基层管理最头疼的问题。西方的管理体系认为员工的执行力等于领导的领导力，所以所谓的员工缺乏执行力多半是因为缺乏领导力[2]。因此，我们更应该从管理层入手去优化执行力提升的思路与方式方法。
买轮胎综合日常生产管理数据分析，执行力不足的原因主要有以下五个方面：1.标准不合理，错误的标准和不宜理解的标准不能有效的指导工作。作业指导书的描述不完善、不便于理解或容易造成歧义，都会对标准化作业的执行产生影响。2.员工不清楚或不理解标准。对于汽车企业的新员工而言，作业指导书或专业词汇是全新的知识。如员工不能很好的理解其标准内容，未进行系统的学习和记忆，不能复述作业指导书的主要标准要求。3.质量意识不强。员工清楚标准，但是执行起来却马马虎虎，导致质量缺陷的产生。
4.过程繁杂不便操作。业务过于复杂繁琐，不利于高效工作。
5.缺少监管及奖惩。“我不做你也不知道”、“做好了没好处、不好
也没坏处”，缺乏必要的监管奖惩，久而久之，
执行力势必会有所下降。
2 提升员工执行力的对策
特斯拉model s2.1 标准的建立。
所谓失之毫厘谬以千里，一旦标准出
现错误、缺少标准，那么执行力只会成为
缺陷的帮凶。IATF16949中8.5.1.2标准
化作业要求组织应确保标准化作业文件是
清晰易读的、用有责任遵守这些文件的人
员可能够理解的语言表述、在指定工作区
域易于得到[1]。
标准的建立有两大类：业务流程标准、
标准化作业文件。用于指导员工的标准首先
应确保与受控的来源保持一致，其次要保障
其清晰易懂且用员工能够理解的语言表述。
在业务流程标准方面，应结合公司质量手册、
各级体系文件，一一梳理对应关系，识别和
细化各级人员与各业务交叉关系，针对业务
识别人员，针对岗位识别业务，以便在人员
上岗前开展对应业务要求讲解与培训。在标
准化作业文件方面，可通过识别上级工艺文
件，充分运用PFMEA/PCP，基于风险的
思维[1]在事前识别风险并制定可实施的控制
措施等一系列工具，从而将标准落实到标准
化作业指导书中。尤其在编制标准化作业指
导书时，应写明“做什么”“怎么做”“为
夏利改装什么做”。“做什么”应简单明了易于记
忆；“怎么做”，做到清楚易懂、可实施、
且具有重复性从而确保不同人员对此标准的
理解和运用是相同的（可通过与不同员工的
交流与沟通进行评价识别是否做到）；“为
什么做”要说明不这么做的后果是什么(此
处产品的失效后果应通过PFMEA分析得
出，PFMEA分析的失效后果应细化且易懂，
不能笼统概述为“有安全风险”、“会导致
功能失效”等模糊描述)，应具体到具体零
件具体功能，如“前照灯不亮”“刹车制动
液泄漏刹车失灵”，便于员工对于失效后果
的清晰认识。以上标准文件都不应是一成不
变的，应结合日常生产中遇到的问题，通过
PFMEA等回顾不断完善，开展持续改进。
2.2 标准得以沟通并被理解。
IATF：16949中8.5.1.2要求组织应
确保标准化作业文件与负责进行工作的员
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工进行沟通并被理解
[1]
，认为不执行标准是因为标准没有与员工做好沟通并被理解，新入职的员工对于行业语言或描述存在不懂的情况，必须由班组长/有经验的师傅进行讲解培训，应避免只让员工自学而不进行培训。
每位班组长都需要带领一个班组的成员并主管员工的培训工作。班组长是从优秀的基层员工中提拔出来的，他们熟悉生产工艺操作要点，在操作岗位上非常优秀，但很难确保他们培训他人的能力同样优秀，就像优秀的毕业生并不能直接成为胜任的老师一样。一名胜任的班组长应具备一定水平的培训与沟通能力，从而传道授业解惑。良好的沟通和被理解，需要班组长以标准化作业指导书/业务标准为标准结合以往工作经验及见解进行讲解沟通，对作业指导书/业务标准“做什么、怎么做、为什么做”逐一讲解（此处“为什么做”会常常被员工及培训人员忽视，需要重点关注），使员工对于关键标准听得懂、记得住、会转述。例如日本大公司在给员工布置任务时采用的方式“至少说5遍”，第一遍：交代事项；第二遍：要求员工复述；第三遍：和员工探讨事项的目的；第四遍：做应急预案；第五遍：要求员工
提出个人见解[2]。除此之外可参考学习金字塔（图1）、教三练四、柯氏培训评估4R 等工具升级优化学习、培训及培训评估方式，确保员工对于标准的学习能够获得沟通并理解，提升员工执行力。
图1
宝马跑车价格24小时后的平均保持率
5%被听讲用眼去阅读声音、图片
示范小组讨论
演示教授他人
动学习
主
动学习
10%20%30%50%75%90%
2.3 提升质量意识。
IATF16949中7.3 意识[1]给出了具体的解决方法；a.培训并确认员工知晓质量方
针。公司质量管理最高文件质量手册给出了质量方针，是公司总的质量宗旨和方向，员工应知晓公司质量方针能够树立正确的质量意识和认知；b.讲解质量目标及参与每日目标回顾。每一个团队都有一个共同的目标，而班组、工段等作为生产制造不同层级的团队，那么团队中的每个人应了解本团队的质量目标，并且知晓他们对于质量目标的贡献或影响，从而在工作中引导自己为完成目标而努力；c.告知员工在质量管理中的贡献作用。员工清楚自己在质量管理中的作用与贡献能有效支撑员工满足自我认可的需求；d.告知员工改进绩效的益处。有效的激励可以使全员积极参与[1]，成为组织发展的动力保证，实现组织目标；e.理解失效后果。失效后果应包含不符合质量管理要求的后果及不当操作对于产品的影响后果（质量管理的后果源于公司管理、考核机制等；对产品的影响后果源于PFEMA，写入标准化作业指导书中）。质量意识的好坏会直接或间接的影响员工是否愿意为之付出更多或更加认真仔细，所以质量意识的加强对于执行力的提升有着重要意义。
2.4 过程优化。
随着工业4.0、互联网+、物联网、AI 等科技发展，应适宜的采用新时代的新工具开展流程优化与再造。例如总装车间利用某云平台取长补短，改变以往传统业务审批、数据记录等运行模式，开展大数据收集统计分析有效提升业务效率。我们结合PDCA 从业务流程要求输入→业务流程制定→业务流
程验证→业务流程使用→业务流程监控(图2)
实施业务流程优化与再造。
图2
例如，采用某云平台可以编制业务流程
或表单，通过手机、电脑等终端发起流程或表单进行填写推送实现审核数据、送审签批的功能。解决了以往传统考核审计类工作每次开展都跑地方、翻电脑、表单，表单丢失、等待签批等费事费力问题，大大提高了办公效率。
用时，某云平台具有较强的数据收集与分析、报表展示等功能，只需在日常工作开展中使用手机提交数据，即可在后台进行数据分析、导出数据、报表展示等操作。这些功能可以改变以往纸质版数据难保存、难统计、难分析等问题，简化工作，同时解决以往质量管理中利用纸质开展业务所存在的疑难点。某云平台的应用实现了数据的收集功能，通过数据分析可以实施循证决策发现新的改进机会。另外，其还能够实现实时展现车间主要业务运行状态、前位问题、数据分析、报表目视及推送等功能，最大程度发挥数据的应用价值，实现车间领导随时掌握业务状态便于领导作用发挥。
2.5 建立监管与奖惩机制。
生活工作中经常会见到这类现象，就是专项整治，专项审核等，这是因为日常的监管中并不能很有效的实施监管，当然这也与资源有一定关系。戴明环PDCA（图3）的运用中往往容易被人忽视的是第三
个C 环节，常常会导致业务工作开展的虎头蛇尾。IATF16949中9.1.1组织应确定：a)需要监视和测量什么；b)需要作什么方法进行监视、测量、分析和评价，以确保结果有效；c)何时实施监视和测量；d)何时对监视和测量的结果进行分析和评价。组织应评价质量管理体系的绩效和有效性。[1]那么建立必要的监管机制就很重要。
图3
（下转第18页）
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采用伤害值百分比进行损伤对比。前排假人主要是胸部和小腿出现扣分。三次试验的胸部损伤百分比都比较接近，但乘员胸压值大于驾驶员的胸压值，出现扣分。驾驶员下小腿损伤百分比MPDB 最大，FWRB 次之，FWDB 最小。乘员下小腿损伤百分比相对驾驶员较小，其中，MPDB 和FWDB 损伤百分比较大，FWRB 较小。
参考文献：
[1]马伟杰，殷凤轩，朱海涛，李向荣.基于AEMDB 的侧面碰撞试验参数研究[J].中国公路学报，2017，30（7）.
[2]马伟杰，逯艳博，朱海涛.安全带非正常佩戴位置对假人胸部压缩变形量的影响
图
F z /k N
M x /N m
时间/ms
M y /N m
时间/ms
Mx (c) 乘员小腿My
[J]. 汽车安全与节能学报，2014，5（1）：65-69.
[3]Gabler，H.C. and Hollowell，W.T. The aggressivity of light trucks and vans in traffic crashes.SAE world congress，Paper No，980908，Detroit，1998.
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Compatibility Assessment:can the current A D A C M P D B t e s t p r o p e r l y a s s e s s
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frontal impact test procedures in FIMCAR. International Journal of Crashworthiness，2014，19（4）：414-430.
人天生是有惰性的，业务监管与奖惩机制的力度从一定程度上会直接影响执行力度。因此，针对重点业务流程，应当具有更详细明确的月/周监管并予以展示。策划与实施需要靠监管审核来验证，继而开展持续改进。监管工作要常态化，把以往“专项业务”、“专项审计”做到日常化、实用化，否则缺少了日常监管与奖惩执行，工作就会失控且不到改进机会。严师出高徒，更全面有效的监管与奖惩机制定能配合其他因素共同完成执行力的提升。
3 结论
本田战神领导力的提升是一门艺术也是一门科学。员工执行力的提升等同于领导的领导力提
升，这是非一蹴而就的工作，需要日常常态化的开展。在质量体系管理工作方面，明确易懂的工作标准、充分的培训交流、良好的团队目标意识、优化的工作流程、常态化的监督管理，能使员工的工作变得更简单，领导的管理更明确，进而持续的提升整个团队的执行力及质量管理体系能力。
参考文献：
[1]IATF16949:2016标准.
[2]樊登 可复制的领导力.中信出版社图书.
[3]单凤儒 管理学基础 高等教育出版社.[4]Tim Urban：你有拖延症吗? TED.
作者简介
龚龙强： （1988—），男，汉族，陕西宝鸡人，
中级工程师，学士学位，上汽通用五菱汽车股份有限公司重庆分公司。
（上接第15页）
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