戴姆勒-克莱斯勒公司合并案例分析
背景
在合并之时，戴姆勒销售的车辆比克莱斯勒少，但收入却高得多。1997年，戴姆勒全球范围内的30万员工生产了71.5万辆轿车和41.7万辆卡车和商用车。除此之外，戴姆勒还生产飞机、火车和直升机，其收入的2/3来自德国之外。克莱斯勒在1993年亏损25亿美元之后，克莱斯勒迅速扭亏为蠃，1994年盈利37亿，利润率超过7％，远高于它的两个竞争对手。克莱斯勒从1994年起每年盈利都在几十亿美元以上。1995年，它的利润率为3．8％，好于福特，比通用稍低；1996和1997年，克莱斯勒的利润率又是最高的。
两个公司在产品线上互补，克莱斯勒将合并视为克服欧洲一些贸易壁垒的机会。但是，汽车工业合并的主要原因是技术（其固定成本非常之高）和生产能力过剩（据估计为20%），只有那些具有规模经济的公司才能生存下去。这些使得戴姆勒-克莱斯勒合并成为一种竞争需要，而非形成竞争优势或战略优势。
合并前景
20世纪80年代，日本汽车工业进入以资本输出为主的国际化扩张阶段，1980年，日本汽车产量达到1104万辆，甚至超过美国成为世界最大的汽车生产国和出口国。
而在1988年韩国汽车产量突破100万辆，1995年达到240万辆，1997年达到280万辆，一跃成为世界汽车第五大生产国。在随后的五年时间里，年均增长率基本保持在15%左右，1995年达254万辆。韩国汽车业也形成了以现代、起亚、大宇、双龙四公司鼎足的市场格局，韩国也一跃成为世界汽车生产大国。
戴姆勒—奔驰是欧洲最大的产业公司，而克莱斯勒则是美国第三大汽车生产企业。两家公司都面临着极高固定成本和生产能力过剩的问题。据当时的预测，21世纪只有大约6至7个大型汽车生产产业能够生存下去，所以此时，戴姆勒-----克莱斯勒的合并成为了一种竞争需要。
克莱斯勒是由于其微型面包车和吉普车畅销而著名。它的基本市场主要集中在本国（德国）以及北美自由贸易区市场，在北美自由贸易区外没有知名度。再加上美国汽车市场的饱和和萧条，以及来自于日产车和韩国车的压力，使得当时克莱斯勒公司的财务状况并不好。
但是戴姆勒---奔驰公司主要以豪华车和小型车创新著称，缺少低价位，销量大的车来开拓更加广阔的市场，取得一定的规模经济，形成一个从高价位到低价位的完整的生产线。
戴姆勒—奔驰公司的豪华车品牌形象可以给克莱斯勒提高知名度，而克莱斯勒的强劲的管理能力，高生产效率以及低成本等特点给戴姆勒以进入低价位细分市场的机会。
由此可见，两个公司的优势与薄弱环节互补，在各自的专长领域利用其创新能力，获得合理效应和成本的节约。
合并分析
克莱斯勒公司合并前的TOWS矩阵
内部环境 外部环境 | 内部优势（S） •与北美自由贸易区国家的传统关系和品牌形象 •在北美自由贸易区的销售和服务网络 佳奔•在美国的平衡组合 •吉普车形象和获利的微型面车 | 内部薄弱环节（W） ••过于集中在本国及北美自由贸易区市场 •公司在北美自由贸易区之外无知名度 ••公司在北美自由贸易区外部网络很弱 •总体财务状况不佳 |
外部机会（O） •对高增值微型面包车的需求上升 •运动概念车市场在增长 •信息技术发达 | SO：极大-极大 •在北美自由贸易区市场加大运动概念车和微型面包车的推出力度 •寻求与一个高科技公司的合并 | WO：极小-极大 •进入非北美自由贸易区市场 •在北美自由贸易区之外建立销售和服务网络 |
| 随车网 外部威胁（T） •美国市场的饱和和萧条 •来自运动概念车和微型面包车的竞争在加剧（如日产、丰田） •存在恶意收购的可能性 •竞争（如通用汽车、福特汽车） | ST：极大-极小 •采用专门技术，改善运动概念车和微型面包车的竞争地位 •开发创新轿车 •探讨友善合并的可能性 | WT：极小-极小 •寻合作伙伴，进入世界市场 |
| 大众新途安 |
戴姆勒-奔驰公司合并前的TOWS矩阵
内部环境 外部环境 | 内部优势（S） •豪车的品牌形象 •工程专有技术 •产品质量 •财务实力强 | 内部薄弱环节（W） ••仅集中在世界豪华车市场 •缺少销量高的细分市场 ••高价格 •亚洲市场表现欠佳 |
外部机会（O） •拓宽产品线的需求 •小型豪华轿车需求增加 •新销售渠道的需要 | SO：极大-极大 •利用品牌形象进入新领域，拓宽产品线 •开发智能轿车 •利用平台概念，降低成本 •开发微型面包车 | WO：极小-极大 s600 amg•进入低价位细分市场 •开发产品，增加销量 •利用现有的合作伙伴 •在低价位细分市场寻求新的合作伙伴 |
外部威胁（T） •本国市场饱和 •新兴市场的经济问题 •豪华轿车市场的竞争（如宝马、凌志、无限、雅阁、美洲豹） •竞争对于产品线的拓宽（如大众、奥迪） | ST：极大-极小 •利用技术诀窍与竞争对手抗衡 •寻求合作伙伴 | WT：极小-极小 •在低价位细分市场创建新品牌 |
戴姆勒-克莱斯勒公司合并后的TOWS矩阵
内部环境 外部环境 | 内部优势（S） •全方位产品线；本国市场占据全部细分市场 •梅赛德斯和美洲豹品牌形象 •在西欧盟和美国提高轿车销量 •在西欧盟和美国建销售和服务网 •全世界装配和生产 •创新潜力和技术诀窍 •财务实力和生产率 | 内部薄弱环节（W） ••仅局限于世界豪华轿车细分市场 •缺少亚洲大批量细分市场所需产品 ••缺乏某些地区低价位细分市场运作经验 •缺少进入低价位细分市场所需产品 •高价位定位车损险条款 •亚洲绩效欠佳（豪华细分市场除外） •经营和管理系统潜在冲突 |
外部机会（O） •在新市场推出现有品牌 •满足新细分市场的需求 •开发和推出新车型 •进入细分市场 •利用新的销售渠道 •拓宽服务（移动性、信贷支持） •利用规模经济效应（在分销系统、生产和管理方面降低成本的潜力） •开发氢驱动的燃料电池 | SO：极大-极大 •利用品牌形象进入新领域，拓宽产品线 •开发智能轿车 •利用平台概念，降低成本 •开发微型面包车 | WO：极小-极大 •为低价位细分市场购买或创建品牌 •收购或与其他公司合作进入低价位细分市场，取得规模经济效应，进入新市场（尤其是亚洲） •发开低价位产品（尤其是为亚洲） •在本国市场之外营销产品 •寻求合适的合作伙伴（尤其是在那些服务欠佳的市场） |
外部威胁（T） •西欧盟和北美自由贸易区的饱和和萧条 •新兴市场经济恶化，需求减少 •豪华轿车市场竞争更加激烈 •新竞争对手拓宽了产品线 •汽车制造集中度在增强 •股票市场价值下跌 | ST：极大-极小 •利用创新潜力和技术诀窍，在所有细分市场实现垄断地位 •审视所有潜在消费者，发现其需求，提供“最佳”解决方案 •吸引投资者支持和提高股票市值，防止被恶性收购 | WT：极小-极小 •专门与亚洲合作伙伴合作，进一步增长，改善世界各地的经营 |
伊顿和施伦普的国际视野
伊顿：侧重于通过跨国并购合作，实现资源互补，形成规模经济。低估了组织文化的冲突的潜在威胁，没有制定出合并后如何整合组织文化冲突以进行统一管理的后备方案。
施伦普：侧重于产品在国际市场上如何竞争，即产品的全球竞争策略，强调产品在竞争市场上的地位。同样是低估了组织文化的冲突的威胁。
成败分析
戴姆勒-克莱斯勒战略是失败的。阻碍战略实施的原因如下：
1.欧美的文化差异和企业管理差异
德国戴姆勒公司等级森严，决策过程复杂，工作作风严谨古板；而美国克莱斯勒则提倡多功能的团队精神，公司职员喜欢自由着装、自由讨论。例如德国高层管理人员可能依赖50页纸的报告来讨论和决策，美国人却喜欢一对一的沟通。在董事会之下，下属人员通常研究一项问题后交给他们的德国上司，德国上司一般会接受他们的建议，而美国管理人员常
常是接受报告后放置在一边，令德国下属沮丧。故我们认为美国和德国管理人员可以互相学习，德国管理人员需要撰写简洁的报告，更具灵活性，加快决策进程。美国管理人员则需学习德方人员纪律严明的作风。
2.恶劣的宏观经济
97年金融危机的爆发迅速蔓延到世界各国，绝大多数国家经济增长率普遍下滑，1998年到1999年间世界GDP增长率只有2%左右，比1997年的增幅下滑近一半。宏观经济的恶化打乱了多方面的供需平衡，许多行业的资金链断裂，原先隐藏着的矛盾爆发出来，作为和许多行业相关联的汽车行业，也难免深受影响。
3.战略决策失误
根据美国人喜欢庞大舒适轿车的特点，克莱斯勒开发的皮卡车和SUV一度备受欢迎，他们曾经预计2005年克莱斯勒能够得到20%的市场份额。为此公司投入大量资金，扩大产能。然而2005年石油价格受伊拉克战争影响大幅飙升，同时美国人的环保意识不断加强，克莱斯勒的库存开始大量积压，戴-克公司不得不把计划产量削减16%，并关闭了克莱斯勒在美国的多家工厂。
4.汽车行业竞争环境的变化
东方汽车不仅在新兴市场占据更大的份额，也已快速进入欧盟和北美。日本汽车的核心竞争力和高效率的源泉是生产和管理系统。高质量标准、廉价实用、优质售后服务是韩国汽车的有力竞争力。这些因素都让美国本土汽车产业无力阻挡。
5. 平安保险车险电话市场定位差异大
合并后的新公司为了拓展市场，大量生产低成本汽车，使得戴姆勒—奔驰本身高端车的市场定位被打破，品牌形象在一定程度上被损害。将一家豪华汽车企业与一个大众品牌合并在一起，是一个幼稚的错误。因为，这二者天生是不相配的。
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