20世纪60年代本田公司和美国摩托车市场
1984年，Richard Pascale发表了一篇论文，这篇论文写的是本田公司20世纪60年代在美国摩托车市场上所取得的异乎寻常的成功，该篇论文拉开了关于战略制定过程讨论的序幕。
美国摩托车市场被美国的Harley Davidson公司、英国的BSA、Triumph and Norton公司和意大利的Moto—Guzzi公司所占据。在1959年Harley公司是市场的领导者，它的总销售额达到了1 660万美元；与此同时，英国公司所占市场份额为49％。但到了1973年，英国公司的市场份额仅为9％。这主要是日本本田公司于1959年在美国建立了本田机动车公司美国分公司，然后在60年代大举进攻美国市场所致——本田公司在美国市场的销售额从1960年的50万美元激增到1965年的7 700万美元。
Richard Pascale在论文中提出两个(而不是一个)原因，解释了本田公司是如何取得如此卓越的市场成绩的。下面是论文的摘要。
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波士顿咨询集团和哈佛商学院对成功的解释
伴随着英国公司在美国摩托车市场份额从1959年到1973年的急剧下降，波士顿咨询集团(BCG)在1975年向英国政府提交了一份报告，这份报告总结了它们对于本田公司在摩托车行业战略的研究发现。
日本制造业商的成功来源于20世纪50年代其国内市场的增长，这使其在成本上处于很有竞争力的位置，
并且以此为跳板，在20世纪60年代用小型摩托车进军国际市场。(BCG，1975：ⅹⅳ)
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其他研究(比如哈佛商学院的研究)将本田在美国的成功解释为：二战以后，在美国除了警察和在军队工作的人员在工作中使用摩托车以外，其他人很少对摩托车感兴趣。尽管其时大多数摩托车车主无疑是正派人，但那些绕着摩托车转、称自己为“地狱天使”、“撤旦的奴隶”的无赖体却给摩托车行业制造了一个很坏的形象。1953年有一部电影叫《狂野者》，它使650cc排量的Triumph摩托车、黑皮夹克和马龙·白兰度成为明星。媒体大幅报道了粗暴而吵闹的摩托车车主的形象。自此，对摩托车车主的成见便是一个身穿皮夹克、惹事生非的少年。
在1963年的年度报告中，本田的市场战略被描述为“销售政策更多地盯住从来没有想过骑摩托车的大众，而不是有经验的摩托车驾驶者”。在美国，本田使用最小的轻量级摩托车来开拓市场，它有三速转换器、一个自动离合器、5个马力(而美国车只有2．5个马力)、一个电动启动器和一个专为女性设计的踏板构架，并且它更容易操纵。这款本田车零售价低于250美元，而美国和英国的车却卖到了1 000—1 500美元。
到1960年6月，本田的研发部门有700名设计师／工程师，而欧洲和美国的竞争对手的相关人员只有100名。1962年，本田的人均年产量达到了159台(Harley Davidson到1974年才达到这个数字)，本田的人均固定资产投资达到了8 170美元(比欧美竞争者的两倍还多)。1959年5 500万美元的销售额，使得本田已经成为世界上最大的摩托车制造商。
1961年，本田组成了125名分销商，并且在地区广告上投入15万美元。它们的广告直指年轻家庭，广告主题是“骑本田，你将遇到最好的人”——这是用来改变摩托车车主粗暴形象或“地域天使”形象的一个精心的尝试。
我们再次引用波士顿咨询服务公司报告中的一段话：
日本摩托车行业，特别是市场领导者本田公司，有一些共同的特点。日本制造商的基本哲学是：使用资金密集型、高度自动化的技术，使每个车型得以大批量生产，从而提高生产效率。因此它们的市场策略是销售大批量生产的摩托车。所以，我们看到它们告别了重视市场份额和增长率的时代。
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关于这件事情的第二个版本，是通过与驻在美国的日本管理者面谈而获得的。正是他们启动了本田摩托在美国的市场，但他们对这件事情另有看法。
那时，美国的摩托行业只有3 000个经销商，且只有1 000个经销商每周工作5天，其余的只在晚上和周末营业。宝马三系价格
我的另一个印象是，在美国每人都驾驶汽车，所以很难相信摩托车能在美国市场发展良好，但是美国每年有45万辆摩托车注册，并有6万量辆摩托车自欧洲进口，所以争取10％的进口市场目标是合理的。
实际上，我们当初没有什么战略，只是想：我们是否能在美国市场卖点什么东西——这是一个新的市场，新的挑战，而这也应和了本田先生所提倡的“成功挑战一切不确定因、素”的文化。我们也没有讨论利润或盈亏平衡点的最后期限，Fujisawa(本田的创建者之一)告诉我，若别人能成功，我一定也可以，并批准了100万美元的投资计划。
我知道当时我们的产品虽好，但优势并不明显，本田先生对250cc和305cc的车型特别有信心，这些较大车型的车把手形状像佛像的眉毛，他认为这是最大的卖点。因此，在没有可供比较的标准作为选择的情况下，经过讨论，我们配置了开始阶段的存货：50cc supercub、125cc、250cc和305cc四种车型，每款车型的存货均为总量的25％。但从价格的角度出发，我们更倾向于多存一些较大型的摩托车。
我们选择洛杉矶作为试点地区，因为这个城市有很多第二代和第三代日本社区，气候也适合使用摩托车，且人口呈上升趋势。因为缺乏资金，我们三人共用一间月租80美元的公寓，其中的两人还得睡地板。
在第一年里，我们完全是在黑暗中摸索。我们还没有意识到4—8月是美国摩托车市场的商业旺季，而我们的时间刚好与1959年摩托车季节的最后时间相吻合。在日本，我们在与分销商打交道的过程中，痛苦地学习到了一条经验，就是要直接与零售商接触。到1960年的春天，我们已经发展了40个经销商，
在商店中的存货大部分是大型摩托车。然而，灾难开始降临。
1960年4月的第一周，有报告称我们的产品漏油并且离合器也有毛病。后来证实，摩托车在美国比在日本行驶得远也行驶得快。我们的实验室一天二十四小时实验摩托车，以排除毛病。在一个月内，重新设计了头部垫圈，并在离合器上加装一个弹簧，最终解决了问题。但同时事情发生了惊人的变化。
在我们进入美国市场的前8个月里，在本田先生和我们本能的驱使下，我们没有打算在美国市场取消50cc Supercub。尽管50cc摩托在日本取得了惊人的成功(甚至供不应求)，但这类产品似乎不适合美国市场，因为美国的每样东西都更大、更奢侈。
我们在洛杉矶奔忙时，通常骑着本田50cc摩托车，这吸引了很多人的注意。有一天，我们接到了Sears(美国大型的连锁零售店)的求货电话，但我们仍在犹豫，是否应该把50ce 的摩托车推向货架，担心它会损害我们在大摩托车市场的形象。但是当大型摩托车不受欢迎时，我们没有别的选择。奇怪的是，想卖摩托车的零售商不是摩托车经销商而是体育用品商店。北京奔驰c200多少钱
Pascale继续解释
1963年春天，一个加利福尼亚大学洛杉矶分校广告学专业的一名大学生在他的例行广告作业中提交了一份以“骑本田，你将遇到最好的人”为题的广告作业；受到老师的鼓励，那个学生将他的作品转交给了在Grey广告公司工作的一个朋友，Grey公司想把这种想法卖给本田公司。
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董事长和财务人员倾向于另一家广告机构的另一个建议，销售总监却认为“最好的人”的广告运动会有效果，他的坚持最终占了上风。就这样，在1963年，通过一连串不经意的事情，本田开始采用一项直接明了并且瞄准市场中潜在客户的战略，而这个战略最终也成为了本田成功传记的一部分。
到1964年，差不多每售出两辆摩托车其中就有一辆是本田车。作为中产有闲阶级客户出现的结果，银行和其他消费信用公司开始提供摩托车贷款，结束了原先只有经销商贷款的局面(经销商贷款曾经是有效的传统购买方式)。本田抓住市场对其产品的需求飞速上升的机会，做出了一个勇敢但很有风险的决定：在1964年的晚些时候，本田宣布，它们将不再接受代销销售方式，而是要求货到付全款——本田使自己陷入了争论的漩涡：虽然几乎每一个经销商都质疑过、呼吁过或抱怨过，但没有一个放弃经销——一下子，本田把权力从经销商手中转移到了制造商手中。
解析成功
很显然，这两个不同的叙述有着很大的区别，但它们都叙述了同一市场成功的例子。自从这篇论文发表以来，许多战略研究人员开始就这篇文章的真正意义进行热烈的讨论。
资料来源：This case example is based on R．T．Pascale，‘Perspectives On strategy：thereal storybehind Honda’s success’，California Management Review，vo1．26，no．3(Spring 1984)，pp．47—72．
问题
1．在2．2节中讨论的三个视角的哪些特点适应于本案例的不同叙述?
2．这两种不同的叙述互不包容吗?请解释你的观点。
3．如果本田为它的市场启动计划采取一个更加正式的战略规划过程，你认为它会更成功或不如现在成功吗?
浦东机场停车场4．哈佛的叙述是以1963年本田年报中的战略陈述为基础的。如果这个陈述是战略规划的一部分，那么这个战略规划是建立在什么基础上的呢?