前言 1
（一）文化的定义 2
二、企业跨文化管理案例分析 3
（一）陶氏化学中国投资有限公司 3
（二）英特尔公司 4
（三）海尔国际化案例分析 5
三、对中国企业＂走出去＂的启示 6
迈腾r36（一）文化架构理论分析 6
（二）国有企业与跨国公司跨文化管理的异同分析 7
（三）启示与思考 8
参考文献 9
前 言
伴随着经济全球化的浪潮，各国间贸易往来日益频繁，国际贸易货物进出口总额对比起10年前有了很大的增长，各国之间的联系也愈加密切。正是高速发展的科技使得人们的“地球村”的梦想正变成现实。国与家、地区与地区间的差异也在缩小，而在这其中跨国公司的跨国经营起着不可忽略的作用。本文正是从文化差异角度出发，分析其对企业组织和管理的影响，并探索国有企业和跨国公司在多样化、跨文化管理方面的异同，最后给出适合国有企业进行跨文化管理的意见。
经济学家樊纲曾说：“全球化使得生产产品和生产要素在全球范围内进行配置，形成全球的生产网络、采购网络和科研创新网络。”中国的中小企业正在努力争取抓住全球制造业产业结构调整的机遇，基于成本和劳动力的优势，成为外国公司的供应商、代销商或是产品制造商。凭借自身实力进入全球采购生产网络，通过为世界500强提供配套产品来实现自身的
快速发展；由于中国封建历史的原因，以前闭关锁国，在与国外企业合作以及国内企业向外扩张过程中，文化上出现的问题、冲突和矛盾也越来越普遍，这使得跨文化管理学科成为一门不可缺失的学问。了解文化差异，扬长避短，充分利用多样性附加的优点，避免由文化差异带来的冲突，这可以使管理工作事半功倍。
我在学校和工作过程中，接触到了一些人和事，亲身感受到了中国文化的特点，以及与其它民族文化的异同。在与国外人士日常交流中，有很多体会和感悟。特别是在跨国企业实习中接触到了不少不同文化背景的同事和老板，也了解到了外国人对中国的经济、政治和文化的看法，更重要的是看到了跨国企业如何对待文化差异对企业管理的影响。所以，我想把这些在生活和工作中的感悟，结合所学的理论知识，来研究文化对企业组织管理的影响。通过中外企业的比较，认识到国内企业的差距，让这些所有的先进的管理经验也能成为中国企业走出去的一个重要参考，从而减少未来国内企业因文化的不同而带来的管理非效率的行为。
适合女生开的越野车一、跨文化管理前人研究综述
（一）文化的定义
赫夫斯特(Hofstede)将文化定义为“被一个体的人共享的价值观念系统”，同时指出文化对人类行为影响；强皮纳斯(trompenaars)在《文化的踏浪》中提出文化不仅仅是一套价值观念体系，而且是某一体解决问题和缓和困境所采用的途径和方法。赫夫斯特(Hofstede)把文化比喻成洋葱一样有很多层。最外表的一层称象征物(Symbols)，如服装、语言等等，人的肉眼能够很容易看见；第二层是英雄人物性格(Heroes)，在一种文化里人们所崇拜英雄的性格代表了在此文化的民族性格；第三层是礼仪（Rituals），礼仪是每种文化里对待人和自然的独特表示方式；最里面的一层是价值观(Values)，指人们相信什么是真、善、美的抽象观念，也是文化中最深邃、最难理解的部分。
由上面定义不难看出，文化是特定体的特有的东西，对人的行为有特定的影响，它会代代相传，改变速度缓慢。表面的融合需要的是背后文化和理念的融合的支撑，这使得对每个特定文化的研究变得越来越有意义。
哈佛大学教授塞缪尔•亨廷在《文明的冲突》中也提出了类似的理论，他将世界也是分为八大文明体：西方文明、儒家文明、日本文明、伊斯兰文明、印度文明、斯拉夫-东正文明、拉丁美洲文明以及非洲文明。综合前人研究成果，正是因为文化差异的客观存在，带
suv中国网来了管理基因的特性擦痕，成为不同管理模式差异的根本原因之一。本文主要讨论西方文化和中国文化（儒家文化）的异同，以及其在企业管理中的影响，从而能更好的迎接日益到来的跨文化管理的挑战。
（二） 跨国公司员工对跨文化管理的诠释和见解
跨国经营公司不仅在全球角度寻求更便宜的原料和更广阔的市场来增强自己的竞争力，同时也雇佣来自世界各地的员工，这样给管理带来的挑战性就是如何让每一个员工都得到相应的尊重，同时又能让多样化背景的员工能组成一个高效的团队。如果管理者和员工双方对文化差异都有足够的认识，那么对不同的期望、不同的行为和不同的交流方式就容易理解和接受的多。
让我们看看跨国公司的一些管理者是如何认识这些问题的——
国际青年组织和对外经贸大学合办的“领导力对话”讲座中，嘉宾拉里•瑞拉迪(Larry Ranaldi)(前任摩托罗拉首席市场营销官(CMO)和奥美中国的创始人)，在被问到对跨文化管理有什么见解时，曾经这样说：“谈论到不同文化，人们很容易就把来自同一文化的人归属到某一类，
或者对某一种文化有一些固有的看法，这些都是不对的。”随后瑞拉迪先生举到例子，就领导方式而言，美国的领导方式与欧洲的、中国的都有所不同。在日本和中国工作很多年以后，瑞拉迪先生又轮岗到了伦敦，他发现：在欧洲处理的事情都是相对而言较小的、集中的，对工作重要性都有排序，而中国正在高速发展时期，什么东西规模都很大，发展也很快。回到伦敦，觉得那里的领导方式更多的强调创造，让下属明白自己在做什么，说服下属去相信这种领导方式。最后瑞拉迪先生特意强调：在管理工作中，注意到文化差异对管理风格以及管理方式的影响是非常必要的，这与管理效率的高低大有关联。
国际俱乐部饭店的首席执行官(CEO)凯利•格雷(Carry Gray)先生很形象的比喻：在西方，比如在美国，如果组织里出现了问题，就好比在一个房间里有一个靶，这时候美国人就是反应很快的“手”，一听说有问题就能反应很快地拿起在房间里射击，在射出去的这些子弹中，会有一两颗打中了目标，问题解决以后，在清扫房间的同时从各个射出去的子弹中学习经验教训；而在亚洲文化背景下，比如在日本和中国，出现了问题，人们通常会花很长时间去讨论这个问题的原因。讨论出原因以后，也不会很快做出决定，而是把问题的利益相关者召集在一起商讨办法，随后再回到团队里来实施这个大家都同意的决定，实施过程很快，就好比是花了很多时间在房间里靶子，到了以后用一两发子弹去射中目标一
样。凯利•格雷(Carry Gray)还说：在中国做领导者，不仅仅要在出现问题的时候指出来，下属更希望领导者能够提出解决问题的方式，这样才能更容易让下属或是同事对自己的工作能力有所信服，才能有效地领导团队和组织。凯利•格雷(Carry Gray)所提到这些也正是以实际感悟对回应了文章前面提到的跨文化管理理论。
宁波租车多少钱一天在通用汽车(General Motors)公司工作了20多年的瑞士籍员工保罗(Paul)说过：通用汽车对员工有相应的跨文化的培训课题，尤其是对需要跨文化工作的管理层更是强调其重要性。他举了一个很简单的例子，如果你不了解其它国家的文化，就很容易犯错误，比如说在西方说话时看着对方的眼睛，是很正常的事情，显示你的尊重和谈话的专心，容易获取别人的信任；而在非洲某些国家如果你说话时看着对方的眼睛是很不尊重别人多地表现。
对于文化差异在管理中的影响，外企里的领导者尤其对跨文化管理都颇有自己的一番见解，而在外企工作的员工由于工作关系，对跨文化都有所了解；但在与国内企业的员工交谈时，由于工作内容很少涉及到国外，企业内部也很少有文化背景不同的同事或老板，所以对跨文化管理方面的认识相对欠缺。以上是从个人管理者角度展示了作为有效的管理者，文化差异的存在及跨文化管理重要性。下面将从公司的角度介绍优秀跨国公司的跨文化管理方法。
二、企业跨文化管理案例分析
如果我们将企业的经营战略按照其所占领的市场来划分，那么一个企业会有四种战略：地区内经营、跨地区经营、跨国经营和全球经营战略。影响企业管理方式的因素很多，比如所处企业的发展阶段、产品/行业的生命周期等等，而且也在采取不同的经营战略时对文化因素的考虑也是不同的。
就地区内经营和跨地区经营的企业而言，文化差异对管理的影响不大，这两者的生产和销售都主要集中在地区内/国内。一旦公司超越跨地区，开始采取跨国经营或是全球经营战略时，对文化差异的关注也应增加。在国外生产或是销售，文化差异的敏感度增加，公司就应该调整管理方式和风格去适应国外市场，满足国外员工或是客户的需求，才更有利于公司跨国战略的成功实施。这样的例子在我们身边也很常见，比如肯德基、麦当劳为了迎合中国文化的需要，满足中国顾客的口味和习惯，在中国市场上添加了老北京鸡肉卷、玉米汤等品种；尼桑汽车公司打入美国市场的时候，结合美国人的喜好，设计了SUV型汽车；而我们中国的跨国经营的领头羊之一海尔电器，开拓国外市场时，也注意结合当地的生活和文化习惯，雇佣了很多当地的员工，也随着客户的需求改变了产品的大小、形状了，获得了很大的成功。
基于前面对跨文化管理理论的分析，本部分将以陶氏化学公司和英特尔公司为模板，说明在企业跨国经营阶段时，优秀的跨国企业是如何重视文化差异对企业管理和组织的影响的、作为成功的跨国公司在开拓中国市场中如何处理文化差异带来的影响，对国内企业走出国门跨文化管理给予启发。
（一）陶氏化学中国投资有限公司
陶氏化学(The Dow Chemical Company)是全球最大的化学公司，成立于学生票可以提前几天买1897年，总部在美国密歇根，产品遍及160多个国家和地区，全球有5万多名员工，2010年全球销售额537亿，在世界财富500强中名列前茅。在陶氏的连杆轴承2004年年度增长报告中，第一条特别提到了中国作为新兴经济体对陶氏发展的重大影响。
大规模的人力扩编源于陶氏化学在华经营业绩的大幅度增长。陶氏化学2009年在华销售额达到37亿美元，中国已成为陶氏次于美国的第二大市场。“难以想象，如果忽视了中国地区的发展，陶氏化学强劲增长率来自何方？”陶氏化学全球高级副总裁麦健铭说。
作为历史悠久的跨国大公司，陶氏化学一直注重员工在公司的发展，也关注不同文化背景
对工作带来的影响。在陶氏的价值观准则中，有一条专门提到了对员工差异性的尊重。陶氏对员工的尊重体现在基于不同文化背景特别强调了员工的多样性，陶氏要求每位员工都能互相学习，只有从崭新的角度并且好奇的观察周围不同的事物，才能造出意义深远及有收成的革新。陶氏深信利用每个员工的独特之处可增加其竞争性是陶氏成功的关键因素。陶氏鼓励每个员工都应该去理解并且尊重不同文化背景的其他员工、客户、社区和其他人之间的差异，希望营造一个鼓励互相切磋与创作的工作环境。陶氏不论员工的年龄、种族、国籍、性别都给予所有员工平等的竞争机会。
所有新员工在加入陶氏时，都会有两周的有关公司文化、价值观和准则的培训，其中一天就专门安排了有关文化差异和文化冲突的培训。首先每一位员工都应该尊重不同的文化差异，而不是主观地认为哪一种文化好，哪一种文化不好；其次，之所以有这样的培训不是为了改变员工做出改变，而是为了大家更好的保留自己的文化特征，并且在跟来自不同文化背景的同事、客户合作时，如何尊重不同文化，如何使自己的工作更加的效率，而不被文化差异所带来的冲突所牵绊，所以才开这门课程让员工事先了解文化差异的存在，以及对工作的可能影响，这为以后的顺利地跨文化协作奠定了基础。另一个有利于跨文化管理方面的实例是让公司员工多样化。正因为如此，调高了公司以及员工个人对不同文化的包
容度。
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