——以吉利并购沃尔沃为例
组员：曹上、张华、李丹丹、冯岩
一、案例简介
（一）背景介绍
福特方面：（1）低碳经济使汽车产业面临挑战，金融危机导致巨亏。（2）沃尔沃1999年嫁入福特，整体战略受到福特限制，成本居高不下，销量下降，2008年金融危机更使其亏损增加。（3）高端品牌、技术和全球销售网络是沃尔沃的优势；规模、成本、市场是沃尔沃的软肋。 （4）被吉利并购可以开拓中国市场、增加销量，改进成本控制，实现扭亏与盈利。
吉利方面：（1）2008年经融危机，中国与其他西方国家相比市场风景独好。（2）1999年时进入汽车领域，采用低成本战略在中低端市场上逐渐站稳了脚跟。意图在2008年进军欧美乃至国际市场。（3）品牌、技术及国际销售网络是其软肋；成本控制、中国中低端市场的
稳定地位是其优势。（4）在通过自主发展还是并购的方式进军国际市场的选择上，吉利确定采取超常规的并购方式，以迅速实现进军国际市场的目标。并购沃尔沃可以使其获得所需的技术、销售网络等资源，从而进军国际市场。
（二）并购过程
1. 并购前
吉利2007年开始就聘请专业机构及人员对沃尔沃收购事宜进行评估。吉利汽车介绍
2008年1月向福特表示收购意向。
荣威350s2008年12月福特决定出售沃尔沃，以缩减生产成本，2009年4月公开宣布出售沃尔沃。吉利随之组建了收购团队。
2009年8月，吉沃双方达成了初步并购意向。
2009年10月28号，吉利联合福特发表公开声明：吉利成为了首席竞购商，并购双方已就重要的商业条款达成一致。
期间面临的问题主要是：沃尔沃工会的质疑，两家财团同吉利竞争收购权。
2010年3月28日，浙江吉利集团与福特汽车在瑞典正式签署最终股权收购协议，吉利集团出资18亿美元，成功收购后者旗下沃尔沃轿车公司100%的股权。
2. 并购过程中
主要是资金的筹集。
图1 收购及发展沃尔沃的资金组成
高盛旗下一家GSCP的PE基金通过认购可转换债券和认购股权正式投资吉利，这次融资吉利获取了约合3.3亿美金的资金。
在正式谈判过程中，李书福组建了以并购融资为目的上海吉利兆圆国际投资有限公司，该公司总注册资金81亿元人民币，约11亿美元。
在并购资金来源中，具有政府背景的资金支持达34亿。在后来的并购交易中，2亿美元来自中国银行伦敦分行，2亿美元来自福特卖方融资，11亿美元来自该融资平台。
3. 并购后
（1）整合：吉奥帅舰首先是经营战略、管理方式的整合。
其次是文化背景的整合。
最后就是技术整合。
（2）一国两制的融合策略
（3）技术转让与深入合作。2012年3月9日，备受关注的吉利汽车与沃尔沃汽车合作事宜进入实质性阶段，双方就沃尔沃汽车公司向吉利控股集团旗下公司转让技术达成协议，开启了深入合作的大门。
二、企业并购风险类型及案例分析
广义的并购风险：指由于企业并购未来收益的不确定性，造成的未来实际收益与预期收益之间的偏差
狭义的并购风险：是指企业在实施并购行为时遭受损失的可能性。这种损失可大可小，既可能是企业收益的下降，也可能是企业的负收益，其中最大的亏损是导致企业破产崩溃。
界定企业并购风险的目的：是为了识别风险，了解风险发生的可能性、风险的性质，是分析风险形成的机理前提。
企业并购风险的形成机理：即并购风险是由哪些影响因素造成的，如何形成的，有哪些类型。企业并购中存在各种不确定因素，有显性与隐性的；存在与实施并购活动前、并购过程中、与并购后。 分析企业并购风险的形成机理，目的是为了了解风险来自哪些方面和环节、风险的分布状况、风险造成影响的大小，绿野汽车明确了下一步的风险防范和控制的目标和范围。
（一）企业并购实施前的决策风险
目标企业的选择和对自身能力的评估是一个科学、理智、严密谨慎的分析过程，是企业实施并购决策的首要问题。
并购实施前的风险包括：
1. 政治环境风险
（1）国家外交政策引起的风险，与中国关系密切的国家，跨国并购的风险相对较小；（2）注重政治风险。在并购前，重点分析那些难以预测并可能使经营环境突然改变的各种主要政治力量，特别是东道国与中国、东道国国内的主要利益集团、民族语宗教集团之间的关系发展趋势。
案例：两家财团伏击吉利，一家是沃尔沃的高管及瑞典汽车工会领导人组织的瑞典Konsortium Jakob财团，另一家是美国CROWN基金组织。福特公司一直鼓励该后者，而沃尔沃对欧美市场有排外想法、因为当时欧美市场情况不理。 瑞典政府对沃尔沃资金组成的要求、我国政府对并购的相关态度。得到了商务部和发改委的批准，才实现了并购。
2. 法律风险
各国政府都制定了一系列的法律法规，以规范和监管各企业在并购活动中的行为。我国目前还没有统一的《企业并购法》，有关并购的规定在《企业法》、《证券法》、《上市公司章程指引》、《关于规范上市公司重大购买或出售资产行为的通知》及《上市公司收购管理办法》中有所体现。由于我国相关法律法规不完善，在某种程度上给企业并购埋下了法律隐患。
3．战略选择风险（包括动机风险、信息不对称风险）
（1）并购动机不明确而产生的风险
五菱之光报价及图片一些企业并购一动机的产生，不是从企业发展的总目标出发，通过对企业所面临的外部环境和内部条件进行研究，在分析企业的优势和劣势的基础上，根据企业的发展战略需要形成的，而是受舆论宣传的影响，只是在概略的意识到并购可能带来的利益，或是因为看到竞争对手或其他企业实施了并购，就非理性地产生了进行并购的盲目冲动。这种不是从企业实际情况出发而产生的盲目并购冲动，从一开始就潜伏着导致企业并购失败的风险。
案例：动机明确（进军海外、技术及销售网络）
（2）信息不对称风险
案例：有风险、但聘请了多加机构评估
（3）盲目自信夸大自我并购能力而产生的风险
有的企业善于并购，有的企业不善于并购，可以说是基于提升和完善核心竞争力的的要求，但并购本身也是一种能力。既然是一种能力，很少企业是生而知之的。从我国一些实例看，一些企业看到了竞争中历史企业的软弱地位，产生了低价买进大量资产的动机，但却没有充分估计到自身改造这种劣势企业的能力的不足，如资金能力、技术能力、管理能力等，从而做出错误的并购选择，陷入了低成本扩张的陷阱。
案例：有风险：对自身能力的评估？，融资能力、整合能力等。沃尔沃工会开出了“至少需要再投资14亿美元”的账单，很多人对吉利是否具有收购的实力提出了质疑。吉利至少需要180亿人民币，市值仅30多亿元人民币的吉利想要顺利吞下数倍于己的沃尔沃，必须进行大量的举债融资。
4. 市场风险
据表现形式，企业并购市场风险分为四大类，即行业竞争风险、产品竞争风险、客户风险、企业营销风险。
案例：可发挥市场渠道的协同效应。双方唯一可能达到协同的就是沃尔沃变成一个以中国投资者为主要股东的公司后，可以大规模的扩大其在中国的市场份额，同时降低成本。能否产出受顾客欢迎的新产品、能够畅销、能否利用好沃尔沃的国际销售渠道。能否将吉利对本土市场的熟稔嫁接到沃尔沃上。 事实证明做的不错
5. 反并购风险
6. 竞争风险
北京小汽车7. 投资风险（总括）
企业并购是一项直接的对外投资。一般都需要较多的资金投入，其目的是为了取得预期的回报。并购后能否产生协同效应，能否取得预期投资收益，会受许多因素的影响，其结果具有不确定性，这种不确定性构成企业并购的投资风险。
（二）企业并购实施过程中的操作风险
企业实施并购的主要目标是为了协同效应，具体包括：管理协同、经营协同和财务协同，然而从实际情况来看，协同就如同鼓动，非常罕见。
这些风险主要包括：
1．信息不对称风险
所谓信息不对称风险，指的是企业在并购的过程中对收购方的了解与目标公司的股东和管理层相比可能存在严重的不对等问题给并购带来的不确定因素。由于信息不对称和道德风险的存在，被并购企业很容易为了获得更多利益而向并购方隐瞒对自身不利的信息，甚至杜撰有利的信息。 企业作为一个多种生产要素、多种关系交织构成的综合系统，极具复杂性，并购方很难在相对短的时间内全面了解、逐一辨别真伪。一些并购活动因为事先对被并购对象的盈利状况、资产质量（例如有形资产的可用性、无形资产的真实性、债权的有效性）、或有事项等可能缺乏深入了解，没有发现隐瞒着的债务、诉讼纠纷、资产潜在问题等关键情况，而在实施后落入陷阱.难以自拔。
发布评论