美日汽车巨头变迁之镜鉴
文/刘广灵
然而， 20世纪在全球独占鳌头的美国汽车产业面临2008年经济危机时竟然不堪一击，暴露了美国汽车企业积聚多年的经营不善的问题。与此同时，其竞争对手日本丰田汽车公司却以小克大，后来居上。90年代初，丰田产销量超过福特，2007年继而超过通用汽车，成为世界第一。同年，丰田公司的利润超过美国三大汽车公司福特、通用和克莱斯勒利润的总和，成为业界的标志性事件。
在汽车产业竞争格局逆转的背后，是企业不同管理模式相对优势的较量。
金融危机标志着全球经济或将进入一个相对萧条的历史时期，同时也将成为各国产业竞争优势重新布局的契机。面对未来的挑战，研究产业发展历程中不同企业在竞争中兴衰起伏和产业结构变化的规律，对于企业管理的提升和产业政策的制定具有启发意义。对美日汽车巨头变迁的观察和研究，目的正在于此。
福特公司横空出世
19世纪末期内燃机技术在欧洲的突破和成熟推动了汽车产业的发展。欧洲在汽车产业发展初期居于领先地位，然而得天独厚的市场环境和社会条件使美国汽车产业异军突起。汽车产业不仅成为推动美国经济的主导产业，而且成为组织成长和管理创新的风向标。揭开这一辉煌时代大幕的，正是福特和他创建的福特汽车公司。凌志ls430
悍马h3报价亨利•福特 (Henry Ford) 出生于密歇根州一户农场主家庭，从小就对机械制造表现出浓厚的兴趣和好奇心。他第一次看见蒸气机引擎时，便急不可耐地与操作引擎的工程师攀谈，20
年后还能一字不差地复述工程师谈论的每个细节。
福特的技术天才使他在汽车行业早期的激烈竞争中脱颖而出。1908年，福特主导设计出T型车。T型车简朴结实，经济实用，容易维修，一上市就供不应求，被誉为“家庭之马”。
福特还创造了流水线生产组织方式。早期的汽车工业是手工作坊式的，三两个人合伙买一台引擎，设计个传动箱，配上轮子、刹车、座位，装配一辆，出卖一辆，每辆车都是一个不同的型号。1913年，福特首先在汽车装配中使用流水线，从而实现大批量生产，成为汽车工业乃至所有工业生产的革命性创新。在手工生产时代，装配一辆汽车需要728个人工小时，而标准部件的T型车把装配时间缩短为12.5个小时。1914年，福特公司的1.3万名工人生产26.7万辆汽车，而美国其余的299家的66万工人仅生产 28.6万辆。
为使流水线发挥最大效能，福特坚持单一车型战略。单一车型和流水线的结合大幅度降低了生产成本，从而降低汽车价格，美国随即出现汽车普及的高潮。T型车在1910年售价为780美元，到1914年锐降为360美元。1914年，福特公司的市场份额达到48％，在美国汽车行业占据了绝对优势。
流水线改变了整个社会的经济组织。现代化大工业从此形成了高度专业化的生产过程。每个工人只能默默地在装配线上当一颗“螺丝钉”，工作日益单调乏味，生产缺乏自主性，只能听从管理者和技术人员的安排。虽然福特给工人支付高额工资，但由于在企业中的地位降低，长期压抑的工人们自然会寻求反抗。这是出身下层的技术天才福特没有想到的。
福特汽车的成功为福特本人带来巨大的社会声誉，也使他日益自负并走向偏执。1915年，福特把贡献卓著的创业功臣考森斯赶出公司，一些股东和骨干也陆续被清洗出局。1916年后，福特长期重用“恶棍”哈里•班尼特 (Harry Bennett)为公司的安全主管。打手和密探遍布工厂的各个角落，监视并打压工人。对当时兴起的工人运动，班尼特进行残酷镇压，受到社会舆论的强烈谴责。
福特的独断专行和固步自封，使福特公司错失很多发展良机。他坚持单一车型，对顾客多样化的需求视而不见。风光近20年的T型车终于在1927年走到尽头，福特公司由此走向衰落。二战后，福特的孙子福特二世接班，引进职业经理人团队“蓝血十杰”，使得福特公司在五六十年代得以中兴，但却再也没有能够恢复其鼎盛时期的行业霸主地位。
通用汽车克难崛起
福特公司陷入危难，为通用汽车的起死回生创造了难得的机遇。
通用汽车公司的创建人威廉美日汽车•C•杜兰特 (William C Durant) 出身名门，少年得志，25岁就成为全美最大的马车制造商。后来，他意识到汽车将替代马车，便积极地投入到汽车产业的大潮中。
1908年秋，杜兰特用股票调换的方法把20多个汽车及其零配件制造和销售公司合并，成立通用汽车公司，成为彼时美国汽车行业最大的公司。杜兰特长于资源整合疏于管理控制，对于规模巨大、产权分散的企业，始终未能建立起有效的组织管理体系，以致不同部门各自为政，管理失控，导致通用公司在1920-1921年间陷入严重危机。1921年，通用在美国市场上的占有率为11.79%，远远落后于占55.45%市场份额的福特。
通用公司的危机导致杜邦公司入主董事会。1920年宝骏630油耗怎么样9月，新任副总裁小阿尔弗雷德•P•斯隆 (Alfred P. Sloan) 提出“集中决策，分散经营，协调控制”的改组计划，得到董事会批准，直
到1924年改组全部完成。
针对福特汽车单一产品的成本领先战略，斯隆采用多品牌、多品种的产品差异化战略。在联合公司的框架下，实行专业化、制度化管理。在采购、资金和管理取得规模经济的基础上，保留众多相对独立的产品事业部如雪佛莱、卡迪拉克、别克、庞蒂亚克等。它们实际上相当于独立的公司，其产品和品牌的定位互不相同，分别满足不同社会阶层的顾客的需要。这种战略设计和“事业部制”的管理创新使通用公司在20世纪20年代后期迅速崛起，超越福特。从此，斯隆鼎故革新在通用公司创立的组织管理体系成为现代大型公司管理的典范，通用作为经理人控制的企业成为管理史上的永恒经典。
然而，伟人也有局限性。作为职业经理人的典型，斯隆是自由企业制度的坚定信仰者。他认为公司力量和国家利益是一致的，职业经理人代表公司，拥有管理企业的基本权利，根据公司利益确定政策。按照这一逻辑，职业经理人的决策天然地符合国家利益。斯隆晚年在他的回忆录中说，“生产力提高的主要原因在于更为有效的管理和对节约人力的设备的投资”。在斯隆看来，公司是职业经理人管理之下的利润最大化机构，股东利益居于第二位，而基层工人在这里根本没有位置。
在斯隆的领导下，通用汽车于1930年建立起股票期权计划为高层管理者提供奖励，并设计金额巨大的集体财政紧急援助方案。1932年底，当汽车销售量和收入呈现灾难性下跌时，一半工人被裁减，在岗工人减薪10%，而高层管理者的收入却毫发无损。斯隆在给公司董事约翰•拉斯科布 (John Raskob) 的信中承诺：在困难时期，虽然公司的收入在下降，但是不会有任何一名管理人员失去工作。
形势比人强。“大危机”引发的经济萧条持续近十年，失业率居高不下，许多地方的劳资关系充满了火药味，有一触即发的势头。为扭转危局， 1935年国会通过《国家劳工关系法》，赋予工人加入工会以及工会代表工人进行集体谈判的权利，这与斯隆的理念有着根本的分歧。
1936年底，联合汽车工会要求通用公司就集体谈判问题进行商谈，公司置之不理。克利夫兰工厂的工人们开始酝酿罢工，他们没有像过去那样游行示威，而是在自己的工作岗位上坐下来——静坐罢工的创举由此诞生。劳资双方对峙44天，在政府的斡旋下，通用汽车公司终于承认了工会的谈判权。
罢工事件充分暴露了通用公司和斯隆在公司形象以及公共关系方面的局限性。斯隆晚年全
面回顾自己的管理生涯，在总结经验的同时，反思自己“是一个非常狭隘的人”。他后半生一直思考公司经理们如何更好地应对与企业管理密切相关的技术、政治、经济问题，以提升管理社会外部性的能力。
丰田公司标新立异
丰田公司于1933年设立汽车部，几乎从零开始缓慢发展。二战过后，日本经济萧条，需求锐减，丰田经历了其传奇历程中最艰难的时刻。1949二手车市场价格年，濒临破产的丰田公司四处奔走得到了银行融资。为降低成本出台的裁员计划激化了劳资矛盾，引发大规模罢工。经过长达1年3个月的长期对抗和反复协商，1950年6月劳资双方达成协议：工会同意裁员，从职工中招募自愿退职者；同时，除社长外，全部经营管理人员引咎辞职。其后，公司创建人丰田喜一郎认为自己对于企业的困境难辞其咎，向全体员工道歉，主动辞去总裁职位。
发展初期的危机砥砺了丰田公司戒奢尚朴、坚韧执着、稳健自强的精神气质。更重要的是，
危机使劳资双方认识到和谐的劳资关系是企业发展的基础：公司和工会以公司的繁荣发展为共同目标，开始建立相互信任、密切合作、互惠互利的伙伴关系。继任社长石田退三临危受命，不仅用严格的管理措施提高效率、降低成本，而且将丰田公司重视基层的价值观发扬光大，确立“造物即造人”的原则，开创现场教育体系，为丰田核心竞争力的“人财”管理哲学奠定基础。
1950年的经营危机后，丰田高层掀起“访美”高潮。从美国考察回来的丰田英二等人借鉴福特汽车的“建议制度”，发起丰田的“合理化建议活动”，激发员工参与的积极性，逐渐发展为“让员工有成就感”的丰田文化，从而奠定了以员工为主体的全方位创新体制，使细微的“改善奇迹”遍布企业各个角落。
1956年，大野耐一到通用、福特等公司的生产现场参观学习。一次到超市闲逛时，他看到顾客从货架取货、超市自动补齐、库管根据每天销售量向供应商下订单的流程，深受启发。由此联想到生产管理的革新，通过反复实验终于在60年代形成“准时生产方式”的完备体系：通过“看板管理”传递以客户需求为中心的生产要求，前一道工序根据后一道工序的“订货量”进行“订单生产”，实现“准时”供应，这成为丰田公司核心竞争力的来源。
纯电动新能源汽车前十名品牌
在别出心裁的“丰田生产方式”运行过程中，一线员工主动配合的协作精神、提出建议解决问题的创造性、在持续改善中完善自我的工作价值观和主人翁责任感，成为“准时生产制”节点之间无缝对接和流程持续改进的可靠保障。丰田生产方式大大提高了生产效率。1980年，丰田公司流动资金周转次数达到87次/年，周转天数仅为4天，资金运营效率创造了业内奇迹。小批量、多样化的生产持续优化，至1990年，丰田公司投向市场的车型和通用一样多，而生产规模只有通用的一半。
丰田公司几代接力，持之以恒，独辟蹊径创立立足于基层智慧的管理模式，推动公司稳扎稳打、一往无前地超越竞争对手。1983年，通用汽车和丰田签订城下之盟，在北美合资建厂。美国汽车企业低下高贵的头，大力研究和学习丰田的管理模式。丰田从此开始在国际市场上攻城掠地，一步步走向世界汽车制造业的顶峰。
两种管理模式：精英导向与草根导向
在现代企业组织成长和管理演变的进程中，像汽车行业这样深刻改变人类生活方式和社会结构、长期引领组织创新和管理潮流的产业罕有其匹。福特、通用与丰田之间攻守角逐、起伏跌宕的情节，以及企业领袖人物的独特魅力，在市场竞争中表现出的强烈的戏剧化彩，启发了人们太多的思考：如何经营企业？如何平衡利益相关方的关系？如何进行市场竞争？如何处理劳资关系⋯⋯对于这些问题，两种管理模式及其在产业发展不同阶段的优势带给我们很多启示。
企业的创新活动可以分两类：一类属于“流程性创新”，依赖于对生产、运作和服务中细节信息的积累以形成经验，如改进服务、减少浪费、节约劳动力、优化工艺流程等等。这些隐性知识，具有较强的情景性、区域性、动态性，一线工人因为了解更多的细节而成为信息主体。因此，在“流程性创新”中从思想形成到具体实施，工人的主动性、技能和合作至关重要。如果“流程性创新”成为企业成功的关键，选用保证“流程性创新”的高技能员工、建立有效的劳动合作机制、增加基层员工在公司治理中的话语权、决策权分配重心相对下移就成为企业发展的应有之义，是为“草根智慧”导向的管理模式。
发布评论