请应用牧人模式和猎人模式理论分析国内汽车品牌
它与供应商的关系上：美国有个叫Planning Perspectives的公司，连续多年来统计美日6大汽车巨头跟一级供应商的关系，几无例外，通用都是倒数第一。《汽车新闻》（Automotive News）xx年5月12日的一篇报道指出，根据对362家汽车供应商的问卷调查，供应商更喜欢跟丰田做生意，而不是底特律的三巨头，就是因为日本车厂对待供应商的方式不同。很多年来，底特律的三巨头再也没能力独立设计、制造一辆汽车了。他们70%左右的成本来自供应商，这也意味着70%左右的增值活动发生在供应商处。离开供应商的配合，就谈不上供应链的竞争力，也就没有整车厂的未来。
通用、克莱斯勒等历来奉行“猎人模式”，注重短期利益，严重损害了与供应商的关系。什么是“猎人模式”？举个极端的例子就知道了。通用设计出一个零件，向多家供应商询价，到合适的供应商（往往也意味着最低价），业务就给了该供应商。过了一年半载，通用来要年度降价，给我x个点，怎么降是你的事。迫于通用在汽车行业的采购量，供应商只有说Yes的份。再过一年半载，通用又来了，又要y%的降价，供应商还是只有说Yes的份。又过了一年半载，通用第三次来“降本”，供应商已经是“要钱没有，要命一条”没的降了，通用就发话了：
武警新式车牌你不想跟我做生意了？于是就转厂。通用这么大，总有供应商甚至不惜工本地想挤进来，还不用说低成本地区有那么多供应商。不过原来的供应商可惨了：原来为通用投资建厂，千百万的投资，还有大半没收回来了，要新客户，谈何容易。于是不得不裁员，甚至关厂房。
在通用看来，这不关自己的事：市场经济，人人为自己，上帝为大家----优胜劣汰，你被我“淘汰”了，只能怪你没有竞争力。这就如打猎，看到猎物，一放倒，谁让你跑得不够快呢。至于这猎物是谁养的，打光了怎么办，自然有上帝照看着呢，跟猎人没关系。其实通用忘了，当你是全球最大的采购方之一时，你能影响很多，你自己就是市场，就是上帝，你的所作所为，会直接影响到整个行业，最终也害了你自己。
传统的美国观念是市场是只无形的手，竞争可以解决一切问题。只要供应市场存在适当竞争，公开竞标，低价中标，签订合同就行了。如果不放心，定期（例如每年）竞标、发标就得了，采购方用不着深度介入供应商的业务，就如市场不需要政府介入一样。所以，买卖关系以短期关系为主，双方保持严格的距离，即arm’s length relationship（一胳膊长的关系，美国以一胳膊距离为安全距离，一胳膊以内被视为私人距离，人与人之间避免进入
一胳膊以内的距离）。结果是买卖双方是竞争关系，泾渭分明，协作少，沟通少，共同解决问题少，共同预防问题就更少。表现在采购降本上，就是给我降x个点，怎么降是你自己的事。
长春汽博会丰田霸道越野车报价做到极点，有一年行业不景气，为了应对成本压力，通用要求供应商一律降价x个百分点（忘了具体数字），而且根本没有商量的余地，霸王硬上弓，在供应商的付款中自动扣掉。通用的作为引起骨牌效应：为了不处于劣势，另一个整车厂马上跟风（忘了是克莱斯勒还是福特），一级供应商也向二级、三级供应商采取极端的“降本”措施。可以说这把“猎人经济”演绎到了极点。
2008年的金融危机与“猎人模式”一道，可以说是压垮骆驼的最后一根稻草：到2009年底，美国有27家汽车供应商宣布破产保护，主要的一级供应商中，有一半面临破产威胁。通用和克莱斯勒最后也破产了，做了他们所奉行的“猎人模式”的殉葬品。
奇瑞旗云1
青岛汽车网与“猎人模式”相对应的是“牧人模式”，即传统的日本管理方式（注意我用了“传统”二字，因为过去二十多年来，伴随着经济的停滞，有些日本企业的做法也越来越西方化）。就汽车业来说，“牧人模式”下，日本整车厂就如牧羊人，供应商就如羊。牧羊人要生活，当然会
不时剪羊毛、吃羊肉；但是，牧羊人不会杀鸡取卵，把所有的羊都杀光，而是会想方设法让羊不断发展壮大。这就如丰田和本田，他们有严格的目标成本和持续降本指标；但不同的是，他们更多的是与供应商协作，一起优化生产工艺和产品设计，来推动更高层次的降本。比如本田有专门的供应商工程师，到现场帮助供应商改进生产与质量管理体系，提高良率，消除浪费，从而降低生产成本，而且比“猎人模式”降幅更大。比如通过生产工艺和产品设计优化，丰田曾在一款新车型上降本30%左右。
当然，“牧人模式”也有缺陷，比如新的供应商、新的技术很难打入，绩效差的供应商难以被淘汰，时间长了，供应商的竞争力下降，影响到供应链链主的竞争力。这些年来，众多的日本大型企业陷入困境，我想跟“牧人模式”的供应商管理也不无关系。另外，日本企业在技术创新上普遍不如美国企业，也跟新供应商难以打入有关。但在持续改善上，日本企业总体上比美国企业强，比如成本越做越低、质量越做越好，也是得益于稳定而持久的供应商关系（想想看，如果这生意下个月就可能不是这供应商的了，他们会有多大兴趣来持续改善，把质量做得更好，成本做得更低？）。
美日汽车客户怎么对待供应商，供应商也会怎么对待客户。当年通用到上海建厂，希望供应商也到
附近设厂，供应商就很犹豫----几年后没本可降的时候，你移走了生意我这厂可怎么办？而本田在广州设厂时，一声令下，供应商很快就跟进。在新车型推出上，日本整车厂比美国同行快两年左右，也与供应商深度、密切合作不无关系。
或许有人会说，“牧人模式”好是好，供应商锁定了，会不会报价高？其实正好相反，就拿汽车业来说，日本车的成本比美国车控制地更好：在新产品开发阶段，日本车厂有目标成本，指导主机厂与供应商一起降本；主机厂对供应商的成本结构了如指掌，甚至比供应商自己还了解，也决定了供应商不大可能在价格谈判上能胡作非为。
美国有个研究，系统对比日本与美国供应商的利润率。这个研究选定两组供应商：美国供应商与美国客户（典型的短期关系，“猎人模式”）；日本供应商与日本客户（典型的长期关系，“牧人模式”）。常人的思维是，日本供应商报给日本客户的价格中，利润部分应该更高，因为“竞争”相对更加不充分。结果正好相反。究其原因，很大程度上是因为日本供应商在长期合作关系下，风险小，不确定因素少，供应商更愿意薄利多销；而美国供应商在短期合作条件下，不确定因素多，风险高，需要更高的利润率来应对。这就如招投标，如果销售觉得风险太大，策略往往是报价高点，能拿到就拿到，拿不到就算了。