陈劲: 清华大学经济管理学院教授、博导，教育部“长江学者”特聘教授，清华大学技术创新研究中心主任
尹西明：清华大学经济管理学院、清华大学技术创新研究中心博士生，美国康奈尔大学访问学者
蒋石梅: 河北工业大学经济管理学院副教授、硕士生导师，河北工业大学案例研发中心副主任
陈劲  尹西明  蒋石梅  | 文
作为半路杀进汽车行业的民营企业，“汽车狂人”李书福领航的吉利控股集团是如何成功“逆袭”，并跻身世界汽车品牌行列的？本文应用整合式创新理论，深度解构吉利国际化成功之路，为提升中国企业整合式创新能力和国际竞合能力，培育世界一流创新型企业提供借鉴。
跨国并购视角下，吉利整合式创新
“逆袭”之路
江吉利控股集团有限公司（以下简称“吉利”）是一家以汽车及汽车零部件生产经营为主要产业的大型民营企业集团，始建于1986年，历经33年创业创新，
吉利不但“逆袭”跻身汽车行业创新领军者前列，还通过整合式创新发展成为涵盖出行服务、线上科技创
新、金融服务、教育、体育等在内的全球性集团，现资产总值超过3100亿元（吉利发展里程碑事件见表1）。吉利多年来专注实业、技术创新和人才培养，1997年进入汽车行业后，吉利快速成长为中国经济型轿车的主力品牌，并在2003年进入全国汽车“3＋6”行列，继而于2012年跻身《财富》世界500强，7年来快速攀升至2018年的第267名，是2018年唯一入选世界500强的中国民营车企。
浙
103跨国并购视角下，吉利整合式创新“逆袭”之路
卓越的企业离不开杰出的领导人，而李书福正是吉利的优秀“”。李书福1963年出生在一个农村家庭，是典型的浙商，敢冒险且目标远大，19岁就下海经商，1982年拿着父亲给的120块钱做起了照相生意，赚到第一桶金。但在后来的发展中，遭遇了几次失败，李书福感到自己知识的不足，先后到深圳、上海等地的大学进修学习。对于之前的失败，李书福认识到自己在实业方面更有比较优势，这也奠定了吉利专注实业创新的基因。
中国吉利汽车“跨国并购”一直是吉利发展的关键词，从2006年入股美国锰铜公司20%股份开始，吉利在十几年间进行了8次重要海外入股并购重组，通过全球布局和整合资源，将自己推向了世界级舞台。跨国并购难，更难的是并购之后实现双赢和持续的创新突破，对后发的中国企业尤其如此。吉利的跨国并购在中国汽车行业并非首创，上汽入主韩国双龙，上汽、南汽竞购英国罗孚，北汽收购瑞典萨博，都先于吉利
的跨国并购，但无一例外都成了巨额亏损。那么作为半路杀进汽车行业的民营企业，吉利是如何成功驾驭跨国并购并由此加速创新崛起的呢？
倒车技巧战略视野引领关键转型：吉元复始，利象更新
吉利整合式创新“逆袭”之路前后经历了两次战略转型，第一次是2007年从低价战略转向质量战略，第二次是2014年由质量战略全面升级至品牌战略。两次转型并非一蹴而就，是应对阵痛和挑战的持续创变，从吉利发展历程（表1）和近年销量变化（图1）来看，每一次战略升级和紧随其后的并购与整合，都促成了新的飞跃。
2007年前后，吉利意识到中国中产家庭的快速崛起将成为车企的重大发展机遇，为了年份 里程碑事件
1986年创立冰箱厂，开始创业创新历程
1994年进入摩托车行业
1996年成立吉利集团有限公司
1997年进入汽车行业
1998年第一辆吉利汽车“豪情”在浙江临海下线
2001年成为中国首家获得轿车生产资格的民营企业
2003年首批轿车出口海外，实现吉利轿车出口“零突破”
2005年在香港成功上市
2006年入股英国锰铜公司20％股份，开启跨国入股并购重组之路
2007年发表《宁波宣言》，宣布战略转型，抛弃价格战，追求技术品质2010年收购沃尔沃汽车公司，获得沃尔沃100％股权及相关资产
2012年首次进入《财富》世界500强（位列第475名）
2013年吉利汽车欧洲研发中心成立
2014年三品牌归一，发布全新品牌架构，开启第二次战略转型，
从技术品质战略向精品车战略升级
2015年吉利投资冰岛碳循环国际公司，致力推广清洁能源和甲醇汽车2016年发布吉利新能源商用车品牌；
发布高端汽车品牌Lynk & Co（领克）
2017年收购马来西亚DRB旗下宝腾汽车及路特斯股份；
领克汽车合资公司、吉利－沃尔沃技术合资公司成立；
全资收购美国Terrafugia飞行汽车公司；
收购沃尔沃集团（AB Volvo）8.2%股权，成为其第一大持股股东2018年收购戴姆勒集团9.69%具有表决权的股权，成为其最大单一股东；
控股盛宝银行
2019年
吉利汽车新能源品牌独立，与吉利品牌、领克品牌并行为三大品牌
从低端市场迈向中产消费者为主的中高端市
场，由价格致胜转向技术品质致胜成为李书福
和吉利的必然选择和重大挑战。但从比较优势
和汽车行业发展趋势来看，吉利仍然需要在大
众化汽车市场和性价比方面保持优势，同时要
在规模和质量等高层次竞争上布局和加速发
展。于是，2007年5月17日，在面向中产家庭
消费市场的首款中级商务家用轿车吉利远景全
球发布前夕，吉利向外界宣布已进入战略转型
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期，从“造老百姓买得起的好车”，转向“造
最安全、最环保、最节能的好车”，把技术、
品质和服务领先作为吉利在新时期的核心发展
策略，自此开启了2007-2013质量战略驱动的
英菲尼迪q30价格创新发展阶段。
随着汽车市场进入全新的发展阶段，80后逐渐成为消费市场的主力军，他们比以往更注重科技含量、品牌内涵和个性化需求。与此同时吉利在2014年遭遇了销量和利润双双下挫的压力，李书福意识到，吉利必须进行主动性战略调整适应和引领新消费趋势。在这一背景下，2014年底吉利提出了全新的品牌使命——“造每个人的精品车”，坚持走“以市场为导向、以用户为中心、以产品为核心”的精品车路线，正式开启第二次战略转型，并于2015年正式推出全新的战略旗舰车型吉利博瑞。吉利博瑞由沃尔沃元老彼得·霍布里设计，兼顾国际设计潮流和中国古典审美，推出后广受好评，成为自主品牌中高端车的一大奇迹。2016年，吉利又推出博越，开启吉利SUV元年。
自2007年第一次战略转型升级的10年后，吉利的创新转型于2016年迎来阶段性胜利，年销量、营业收入、净利润分别为76.6万辆、537.2亿元和51.7亿元，同比增长50.2%、78.3%和125.9%。其收购的沃尔沃汽车也迎来了丰收，2016年销量、营业利润分别为53.4万辆、110亿瑞典克朗，同比增长6.2%、66%。更引人注目的是，2018年在国内汽车市场整体下滑的大背景下吉利却逆势上涨：旗下各品牌汽车全年总销量超过220万辆，位列全球车企第13名；其中吉利汽车2018年总销量突破150万辆，位列中国自主品牌汽车乘用车第1名。
整合式创新：战略引领下制度与文化赋能技术创新
森林人和途观
彼得·德鲁克曾指出，企业并购只有在整合上取得了成功，才能成为一个成功的并购，否则只是在财务上的操纵，这将导致业务和财
务上的双重失败。而吉利基于跨国并购的加速玛莎拉蒂gt报价
数据来源：吉利控股提供
150.08
2008年2009年2010年2011年2012年2013年2014年2015年2016年2017年2018年
160.00140.00120.00100.0080.0060.0040.0020.000.00
单位：万辆
图2  吉利整合式创新探索与模式
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跨国并购视角下，吉利整合式创新“逆袭”之路
创新之路，正得益于吉利整合式创新管理思想的探索与个性化应用（如图2）。
整合式创新是战略视野驱动下的全面创新和协同创新，它强调战略引领和全面协同的高效有机统一、纵向整合、动态发展，是对局部的、横向的和静态的创新范式的质的超越。领先企业，无一不是在整体性战略视野的驱动下制定、构建和完善了企业自身的创新体系，在整合内外部资源的同时实现了战略、技术、市场和文化等多维度的融合，实现了全要素、全员和全时空参与创新，并通过内外协同、上下协调的组织更新打造可持续竞争优势，是全面创新管理的升级。
相对于其他企业来说，不管是汽车行业还是非汽车行业，吉利在整合式创新探索方面走出了带有跨国并购彩的独特之路。
整合式创新能力进阶——吉利的创变与“逆袭”
吉利战略视野引领下的整合式创新究竟是如何助力吉利实现“创新逆袭”的？经过深入访谈和研究，我们认为吉利战略视野引领下的整合式创新探索构建和赋能创新过程，强化并推动了吉利创新能力的进阶式演化，最终成就了吉利的全球整合竞争优势。
整合式创新是应用整体思维和全局观的全新创新思想，它能赋予企业强大的整合能力，整合能力由三个关键“能力”演化升级而来，一是吸收能力，二是核心能力，三是动态能力。企业要想构建稳定、柔性
和可持续的核心竞争力，必须将战略、组织、资源与文化进行有机整合、着眼长远、实现动态创新。吉利的整合式创新能力包含四个紧密相关且进阶演化的能力维度，分别是吸收能力、核心能力、动态能力和整合能力（见图3）。从吉利的重要事件和发展侧面，可以观察到各个能力的构
建、应用和进阶演化。
纳新吐故，多维整合打造管理核心能力2008年，金融危机卷席全球，美国汽车巨头首当其冲，遭受重创。当时，瑞典的著名轿车品牌沃尔沃汽车属于美国汽车巨头福特汽车旗下的子公司。吉利关注沃尔沃已久，认为此时是最佳时机。于是2008年中，吉利就收购沃尔沃汽车一案与福特汽车开始了谈判。2010年3月28日，福特以18亿美元的价格将沃尔沃汽车出售给了吉利控股集团。2010年7月，中国和欧盟政府正式同意该交易。吉利收购沃尔沃汽车成为当时涉及金额最大的中国车企海外收购案。
并购之后吉利和沃尔沃开始艰难地克服冲突和困难，品牌和技术是吉利的短板，市场和规模是沃尔沃的软肋。通过人才整合、管理整合、文化整合和市场整合等四个维度的探索，吉利将自己对本土市场的熟稔嫁接到沃尔沃上，把沃尔沃在技术、研发和质量管理方面的经验嫁接到吉利上，实现优势互补。既尊重各品牌的独立性，又重视协同发展，这样的并购整合模式最终促成了吉利收购沃尔沃后
“1+1>2”的重大成效，吉利也由此成为真正
吉利整合式创新能力进阶
整合能力
动态能力
吸收能力
核心能力
意义上的首家中国汽车跨国公司。
人才整合
如何将沃尔沃人才体系更好地融入吉利，是吉利“蛇吞象”最难的部分，对比国内其它行业，联想并购IBM、TCL并购汤姆逊、波导并购萨基姆等诸多案例，无一例外都遭遇了人才大量流失。但吉利并购沃尔沃汽车后的第二年，沃尔沃员工的满意度达到了84%，相比福特时代进步明显，这反映了沃尔沃员工在新结构下的向心力和凝聚力。人才整合归根结底是基于价值认同的高创造力团队打造。吉利人才整合的具体做法是：
第一，提高吉利管理层的文化整合能力。吉利挑选出一批优秀的高层管理者，以身作则，能者居上，任人唯贤，吸引和影响沃尔沃员工对吉利文化的认同。吉利并不限于在内部选任高管，还在海外招聘
一些具有国际视野的海归人才，这种具备国际胜任力的复合型人才，极大地提升了整合团队的素质和跨文化创新能力。第二，健全优化沟通机制，打造以解决技术与市场难题为驱动的团队合作文化。吉利与沃尔沃完成并购之后就是一个团队，相互之问的沟通和理解是解决潜在矛盾的有效手段，也是管理层人才整合的关键。第三，通过跨文化培训打造包容多元基础上的人才文化。“吉利日”、浙江（吉利）交响乐团等跨文化交流和培训活动有效促进了并购后的人才交流与融合。
管理整合
如何构建一个科学的组织结构，实现沃尔沃与吉利的有效融合，是并购后一直萦绕于李书福脑海中的问题：沃尔沃应该是独立经营还是依赖总公司指导下的经营？李书福最终给出了答案：“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃，两者是兄弟关系，不是父子关系”。
李书福2010年曾说，吉利造车才13年，沃尔沃造车83年了，我们怎么去指导人家，所以我们不派一个人去。借用一“国”两“制”的治理思维，李书福提出“一企两制 沃人治沃”的方案，也即，吉利和沃尔沃分别独立运作，是两个不同定位的品牌，管理团队是分开的，只有李书福身兼两家公司的董事长，在其中起协调作用，让两个品牌避免冲突和重复，一方面保持沃尔沃全球品牌的豪华高端路线，一方面吉利则继续立足于大众化品牌形象。吉利公开招聘了CEO、CFO，组成了新的经营管理团队，李书福把很多的欧洲企业家都请到董事会里面，建成了一个豪华董事会，然后充分赋权，由董事会给经营管理团队制定经营方向、年度经营目标和对应的激励政策。
2010年9月，沃尔沃工会主席Bergstom 一行到吉利杭州总部参观考察，与吉利高层交流了关于吉利与沃尔沃之间关系的意见，对吉利管理沃尔沃的“沃人治沃”理念表示支持。2010年11月，李书福在与瑞典国王的会见中明确提出，吉利关于沃尔沃的管理采取“全球化与本土化”相结合的战略。这一战略属于典型的“全球在地化（Glocalization）”模式。同样在11月，吉利与沃尔沃宣布成立“沃尔沃—吉利对话与合作委员会”，标志着求同存异的理念实质性落地。
从吉利的发展与组织变革历程来看，“一企两制”探索中沉淀下来的以全球视野、本土战略、相对独立、协同共创为特的整合思
吉利的整合式创新能力包含四个紧密相关且进阶演化的能力维度，分别是吸收能力、核心能力、动态能力和整合能力。