“2011年全国企业管理创新大会”于3月26日在北京隆重召开，大会以 “后危机时期的企业管理：转型·队伍·创新”为主题。中国企业联合会会长王忠禹，执行副会长蒋黔贵，国务院国资委副主任邵宁，工业和信息化部党组成员、总工程师朱宏任分别围绕大会主题作了重要报告，中国企联常务副理事长胡新欣对第十七届国家级企业管理现代化创新成果进行了点评。现将胡新欣同志的成果点评整理编辑成本期《动态》，供参考。
—编 者　
第十七届国家级企业管理创新成果亮点点评
由中国企业联合会、国务院国资委企业改革局、工业和信息化部产业政策司和中小企业司主办，全国企业管理现代化创新成果审定委员会具体组织的第十七届国家级企业管理现代化创新成果共有184项，占申报总数的42%，其中一等32项，二等152项。本届成果申报企业涵盖了全国28个省、自治区、直辖市，包含了各种所有制类型。
本届成果内容全面反映了我国优秀企业为贯彻落实科学发展观、加快转变经济发展方式和应对国际金融危机冲击，在管理创新理论和实践方面取得的最新成就，代表了我国企业管理的
先进水平和发展趋势，体现了2010年初全国审委会提出的申报重点。通过管理创新，不仅提高了企业市场竞争力，而且取得了显著的经济效益。据初步统计，按全国统一制定的成果效益计算办法核算，本届成果创造的经济效益累计为1474亿元，其中2009年创造效益约为552亿元。本届成果涉及了当前企业管理的各主要领域，突出反映了以下几方面：
一、发挥战略管理的统领作用，推动企业向高附加值领域转型升级
企业战略是企业针对未来发展方向所做出的全局性部署，战略管理对企业未来发展具有统领性作用。
战略管理的统领作用表现在引领企业朝着更远更高目标前进。中国南车集团公司以“赶超世界一流”的战略目标引领企业发展方向，并将这一战略目标分解成四个具体战略，分阶段实施，即：“归核”战略—通过整合重组将业务集中到资源和能力具有竞争优势的轨道交通装备领域；“强核”战略—借引进国外先进技术之力缩短与国际领先企业的技术差距，借资本市场之力实现管理提升和产业升级；“造核”战略—依靠自主创新实现技术领先，凭借精益管理、集团品牌塑造形成差异化优势，培育核心能力；“扩核”战略—利用轨道交通装备专有技术优势，向相关产业延伸，培育未来“种子”业务。通过十年成功实践，中国南车在企业战略的统
领下全面提升了核心竞争能力，企业综合实力跨入了世界轨道交通装备制造业的前列。
战略管理的统领作用还表现在引领企业根据环境变化及时作出全局性调整。我国依靠廉价的生产要素和较低的环境成本的发展模式将逐步成为历史，企业必须实施做出战略调整，实现由产业链低端向高附加值领域转型升级。上海纺织控股（集团）公司作为拥有悠久历史和市场影响力的传统国有纺织企业，通过调整产品结构、经营业态、运营模式、体制机制等，成功实现了从制造带动向服务带动的战略转型，从低端经营向以科技和时尚为导向的高端经营转型。卫华集团有限公司原是生产配件和轻小型起重机的中小企业，为了提升产品附加价值，大力推进产品系列化和产业链上下游延伸，发展高端产品，提升价值链管控能力，并通过体制机制创新、技术创新和管理创新的有效结合来推动企业转型升级。邯郸钢铁集团有限责任公司曾以低成本战略闻名全国，但是在当前钢铁行业产能过剩、国家经济结构急需调整的情况下，必须转变经营模式，实现由低成本向高技术发展模式转变，他们申报的《以技术创新为导向的钢铁企业低成本战略转型》在这个方面做了很好的探索。在这方面做出探索的成果还有中国葛洲坝集团公司创造的《以打造世界一流投资开发和建筑服务商为目标的战略转型》、庆安集团有限公司创造的《以科技创新为导向的航空工业企业战略转型》、中国化学工程第三建设有限公司创造的《面向高端市场的石化施工
企业战略转型》等。
沃尔沃suv二、强化核心技术自主创新能力，推动科技成果产业化开发
核心技术是企业较长时期积累的先进且具有较大用户价值的技术和能力的集合体。拥有核心技术是确保企业领先优势的根本途径。我国企业在改革开放的三十年内技术整体水平有很大提升，但是在很多核心技术上还落后于人，甚至受制于人。突破关键技术，提升核心技术自主创新能力成为中国企业特别是已有一定技术积累的企业突破成长瓶颈，打造具有世界竞争力企业的必然选择。
中国北车集团公司作为我国轨道交通运输装备制造行业的领军企业，通过引进消耗吸收再创新、集成创新和原始创新途径掌握核心技术，形成了拥有自主知识产权且世界领先的高铁技术。中国石油渤海钻探工程公司大力推进科技兴企战略，加强前沿技术、关键技术和高端产品自主创新，培育核心技术，形成“人无我有，人有我精”的特技术和产品系列，走“特化、差异化、高端化”之路。浙江天皇药业有限公司为挽救作为濒危珍稀中药材的铁皮类石斛，利用植物细胞繁殖技术，经过八年艰辛地不断探索，成功攻克了组培育苗、炼苗、仿野生环境大田栽培等一系列的技术难关，破译了铁皮石斛野生驯化变家种的“生存密低油耗车
福田欧辉码”。在此基础上又通过科学化组培、规模化种植、现代化生产、市场化推广等措施，建立起铁皮石斛培植开发的完整产业链和有效管理模式，形成了天皇药业独特的竞争优势。中国航天科工集团第三总体设计部应用数字样机、多学科协同设计等虚拟产品研发技术，实现产品、过程、资源有机集成，建立飞航武器数字化集成研发平台，在现有技术体系的基础上，不断填补飞航技术体系上的空白。淮南矿业（集团）有限责任公司通过组织科研攻关，健全激励机制等措施，突破了瓦斯治理和利用的关键技术，成功破解了煤矿瓦斯治理的世界性难题，基本杜绝了瓦斯事故，促进了企业持续稳定生产。
科技成果产业化是自主创新的重要组成部分。科技成果产业化水平决定着企业在竞争中的地位，关系到国家产业竞争力水平。中昊晨光化工研究院发挥科研的基础性、转换的关键性、生产的高效性、市场的导向性作用，建立科研部门与生产、销售部门的联动机制，形成科技成果转化的高效系统和投入、产出、获取收益、再投入的良性循环机制。重庆青山工业有限责任公司创造的《以产业化为导向的汽车零部件企业技术创新管理》也在科技成果产业化与技术创新有效结合方面做了一些探索。
三、积极实施兼并重组与整合，促进企业调结构、上水平
产业集中度低、协同能力差、低水平竞争一直是制约我国产业经济发展的很大障碍，也是影响企业做强做大的重要因素。如何通过多种力量推动企业兼并重组与整合，提升产业集中度和企业规模效益是当前我国经济发展面临的重要课题，本届的一些成果在这方面做出了有益探索。
南方水泥有限公司积极践行母公司的“大水泥”战略，按照市场化原则，快速推进区域性的联合重组与管理整合，促进市场协同与产能产品合理布局，推动行业的健康发展。河北钢铁集团有限公司在实现区域联合重组后，以建设国内领先国际一流钢铁企业为目标，按照市场规律和专业化生产、规模化经营要求，积极推进战略、组织制度、业务和人、财、物等实质性整合，优化了资源配置，培育了统一的市场竞争主体。与前两项成果不同，攀枝花钢城集团有限公司创造的《国有企业厂办大集体的整体改制》更多的体现了整合的内容。他们为彻底解决厂办大集体长期遗留的历史问题，实现自身持续健康快速发展，在通过整体分离实现与攀钢集团彻底分离的同时，注重对发展参差不齐的40多家分子公司进行整合，提升了攀枝花钢城集团与攀钢集团之间，攀枝花钢城集团各分子公司之间的协同能力。中国航天科技集团公司创造的《卫星运营资源战略重组与产业链一体化整合》、中粮粮油有限公司创造的《大型粮油企业基于战略共识的重组整合》等成果都从某一方面阐述
了这一主题。
四、从战略视角重新审视职能管理，发挥管理资源的全局性效能
传统管理观念认为职能管理是以企业的某一方面为对象，是较战略管理低一层级的管理。管理实践和理论的发展对传统管理观念提出了挑战，认为应从企业战略视角重新审视职能管理。因此，战略成本管理、战略人力资源管理、战略采购、战略财务资源管理等等理论先后出现并为企业广泛认可。
鞍钢集团矿业公司为了提升国产铁矿石竞争力和鞍钢集团核心竞争力，把降低成本工作提升至企业长远发展的战略层面，推行战略成本管理，并通过预算管理、工序标准、物流管控和信息化建设等，将战略成本管理贯彻于企业价值链所有环节，实现战略成本管理有效落地。中国蓝星集团公司把采购管理变革作为集团管控模式转型的切入点和突破口，以信息技术为手段，采用先进管理工具和方法，大力推进战略采购管理。中国五矿集团公司从战略高度开展财务管理工作，并将财务资源视为战略性资源，发挥其在企业生产经营活动特别是投资并购、资产重组活动中的战略性作用。鞍山钢铁集团公司创造的《大型钢铁企业战略绩效管理体系建设》是这方面成果的又一典型。
五、加强财务资金管控，提升企业全面风险管理水平
财务资金是企业生产经营活动中的血液，对其管控成败直接决定了企业的生死。如何加强财务资金管控是企业特别是大型企业集团永恒的主题。中国石油化工集团公司在完善内控体系建设，加强财务预算管理的基础上，依托商业银行结算网络，以集团内部金融机构为资金平台，以集团资金管理信息系统为实施载体，强化集团总部对集团公司整体资金运行的全过程集中管控、全方位统筹运作、全要素分析评价，发挥集团资金整体运作优势，实现集团公司资金价值最大化。汽车点评网
财务资金运作是企业重要的风险点，加强财务资金管控是提升企业风险管理水平的重要举措。事实上财务资金运作只是企业众多风险点中的一个，企业生产经营活动面临各种风险，且风险无时不有无处不在。风险来临之前如何有效预防，风险发生之后如何及时正确应对，是所有企业确保生存并实现持续发展都必须具备的基本素质与能力。
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中国海洋石油总公司基于自身生产作业链长面广，风险大且风险点多的现实情况，建立覆盖全面、上下联动、管理高效的应急管理系统，强调事前、主动、系统地预防风险，科学、快速、有效处理突发事件，从而达到全面系统抵御风险的目的。武汉钢铁（集团）公
司近年来积极实施“走出去”战略过程中，面临着各种风险，特别是法律风险。为了确保投资顺利进行，武钢集团运用风险管理和流程管理思想，坚持适时、适当、适度防范原则，建立包括责任体系、风险识别和监控流程、风险防范制度等在内的投资法律风险管理体系，系统识别、评估、防范了投资项目法律风险。中国移动通信集团公司创造的《大型通信企业法律风险管理体系构建与实施》也在法律风险管理方面做出了积极探索。此外，中核财务有限责任公司创造的《依托财务公司的大型企业集团风险管理》、中国运载火箭技术研究院创造的《运载火箭研制的安全风险动态管控平台建设与运行》、潍坊市农村信用合作社联合社创造的《农村中小金融机构风险管理体系建设》等，都在风险管理方面提供了自身的宝贵经验。
六、建立适合于企业自身的人才开发模式，实现员工与企业共同成长
人才是企业最宝贵的资源，是一切生产经营活动的主体。建立适合于自己的人才开发模式，确保人尽其才，才尽其用，并实现员工与企业共同成长，是企业获取持续竞争力的关键。本届就有三项成果，从不同角度创造了自己的人才开发模式。
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车企业最佳人才开发模式。重庆长安汽车股份有限公司正是基于这一背景创造了《汽车制造企业提高自主创新能力的海外高端人才引进与管理》成果。他们以海外高端人才“选得准”、“引得进”、“留得住”、“用得好”为主线，构建起海外引进高端人才动态管理数据库，搭建起海外高端人才管理体系，打造了一支层次多、结构全的高端人才队伍。雪佛兰volt电动车
煤炭行业是以一线操作员工为主的劳动密集型行业，国内煤炭企业一线员工以农民工为主，他们文化素质、劳动技能等都不高，探索适合于煤炭企业的基层班组管理新模式，使得以农民工为主的采煤工人能胜任工作、体面劳动具有重要的现实意义。皖北煤电集团有限责任公司打破传统的煤矿劳动用工制度，采取公平自愿、双向选择的方式，将原先近万名农民工一次性转为企业长期的合同工，为员工成长与发展提供平等机会，全面提升员工素质和待遇，并探索班组自主管理模式，激发员工工作热情和价值创造潜力，实现了员工与企业共同成长。