第11章    一个都不能少
品牌往往意味着某种承诺，但是我们认为，品牌更是一种关系，一种活生生的东西。
凯利·沙龙（Kyle Shannon），首席创新官，Agency
  对许多公司来说真正的问题是要保持公司长期的持续增长，同时还要在短期内满足股东的回报期望。顾客忠诚如何帮助公司实现这一目标？简而言之，忠诚的顾客是最有价值的顾客，因此，建立品牌忠诚是对股东价值提升的最有效的战略。1987年股票市场的暴跌给了这一论点非常清晰的支持，那就是市场上最强品牌的市值增长了71亿美元，而最弱的品牌则缩水了198亿美元。
  市场的确发生了显著的变化，我们已经开始迈向体验经济。但这还远远不够。体验经济是围绕那些能够为顾客和员工创造价值的品牌建立起来的，而不仅仅是一种表面现象。品牌要能成功地创造出真实的、强有力的，让顾客感知并对其产生影响的体验感受。诚实是伪装不出来的。2001年911事件之后，体验的商业化变得越来越明显。人们正在努力寻求生活中更深层次的价值和商业行为。丹尼尔·宾克（Daniel Pink），《自由代理联盟》（Free Agent N
ation）一书的作者，谈到“飞天创意（the flight to meaning）”时他举了轿车广告的例子并预测说将来我们不会喜欢看那些伴着尖叫疾驶而过的汽车广告，而更愿看全家人坐在SUV里悠闲地聊天的家庭景象。河北交通网违章查询
能够带来品牌化顾客体验®的经济增强了认知力和说服力。
  能够带来品牌化顾客体验®的经济增强了认知力和说服力，差别化的价值会被长期认知。现在，我们已经不再谈论差别化的产品——虽然它依然十分重要——更重要的是差别化的体验。产品需要被放在创建顾客体验的过程中重新定义。真实的差别体验带来真正的品牌主张。
  如果没有员工全心全意地创造和传送体验，什么都不会发生。组织的员工可是利润的关键资源。职能划分的方法已经不合时宜，员工需要充分的授权来自行处理问题并相互支持。
  这一过程的开始和结束的部分都是领导的责任，我们在第四章已经探讨过。领导就是一个潜在的品牌，有权利对股东价值产生重要影响并通过组织创造和传送体验。领导的所作所为对组织的成功起着越来越重要的作用。我们注意到以价值为基础的领导的出现——注意到在911之后鲁迪·朱利安（Rudy Giuliani）的卓越的领导艺术。价值和领导互相促进，推
动组织和品牌的成功。
天籁辅助  这种情况的发生不是偶然的。组织特的形成需要花费时间、精力和各种资源来创造顾客体验品牌化。部分来源于领导的远见，部分来源于员工的热情；部分依赖于到正确主张的艺术，部分依赖于协调组织内外资源的技能。我们观察认为在帮助组织创建顾客体验品牌化方面顾客的经历值得特别关注。
非比寻常的秘密
奔驰e300品牌的管理越来越倾向于对公司所做的每一件事情的管理。
李·克劳（Lee Clow），TBWA 全球主席和首席创意官
  萨恩•史密斯和Interbrand的安迪·米利根合著的《不寻常的实践》这本书中，我们发现领导品牌总是能创造独特的品牌体验。我们试图寻求是什么导致这些品牌的特，它们是如何创造出竞争者们梦想的痴迷顾客和忠诚员工的。我们假设这些公司都在以某种与众不同的方式来满足顾客的需求。然而，这些公司在各具特的同时，在经营上也存在着相似之处。这些能够彼此相互分享的共性特征，仍然是大多数组织十分感兴趣的，也是这些品牌
能够如此强大的很好的解释。《不寻常的实践》这本书描述了都有哪些品牌以及这些品牌是如何显得与众不同的。这些故事主要是公司的经理们讲述的“个人体会”（tones of voice），而《管理顾客体验》则试图进一步寻求为什么和怎么做。
我们在本书中所探讨的一些实例与《不寻常的实践》这本书相对应，涉及的问题也有类似之处。当时创作《不寻常的实践》时，论坛机构曾对一些组织的经理和员工进行了十分细致的定量调查。对这些数据的统计分析证实了我们的结论，同时也形成了一种独特的手段来帮助我们的客户实现顾客体验的品牌化。这些结论也支持了我们在访谈时发现的一些问题，形成了一种有效的信息管理方式且能够被用来进行诊断性调查。正因为如此，那些已经看过《不寻常的实践》的读者会有似曾相识的感觉，但同时又会有一种更加深入的体察。本章将阐述我们的主要发现并以实例作必要的说明。其他一些资料，包括研究方法等与分析结构相关的内容，你可以在附录中到。
论坛机构的研究主题
领导艺术
● 领导率先传送品牌化顾客体验®
  这些组织的领导在传送顾客体验和营造支持这种传送的组织文化中承担着重要的责任。亚马逊公司的杰夫suv品牌·贝索斯对此十分清楚：“我们的使命就是成为全球最好的以客户为中心的公司。”现在有许多组织声称自己有类似的企业使命但却很少有领导承担使这些使命成为现实的责任。根据杰夫·贝索斯的观点：“这是一项涉及到公司每一个人的工作，包括我本人，因此我本人就是顾客体验的狂热分子。我用了超过18个月的时间来确保每一位员工都明白这一点，当我们越来越多地将注意力放在运营效率时，顾客体验也就随之减少了。”
  杰夫·贝索斯显然是一位坚定地执行顾客中心理念的楷模。
● 领导坚定地以顾客为中心
  在今天，不以顾客服务为核心价值的公司不可能成为一家大公司。阅读这些公司的年度报告，发现顾客服务也常常作为一个关键词出现。然而，经理们谈论顾客的方式和本书中所例举的领导风格之间有着显著的不同，这不仅仅是一件领导们需要关心的事情，而是一件需要特别关注的重要事项，是公司业务蒸蒸日上的一种领导方式。像平衡记分卡（Balanced Scorecard）这样的概念对传播公司理念来说很有帮助，是公司必须给予足够重视的一个基准。然而，这远远不够；这种观点暗示着业务在受到冲击时，公司需要在为
客户着想以及由此带来的成本之间进行选择。从纯商业的观点来看，这完全正确。但是，一些领导的做法是对此持积极乐观的态度。
  这些领导坚信创造一种长期的超级体验将会带来利润的增加。例如，车载电话商行就为那些并没有从公司购买电话的用户提供了免费的维修服务。此举并不是谋求利润的最好方式，之所以做是因为这种做法对顾客来说是对的。公司的CEO查尔斯·顿氏说：“我们有一个孩童般的想法：如果你想买一部手机，我们绝对真诚地相信没有哪一个地方比我们更能为顾客着想了。”
员工
● 顾客体验与员工体验的关系密不可分
  这个结是论显而易见，不言自明的。然而有多少公司试图创建一种精心设计、推动顾客体验实施的文化？米兰德银行（Midland Bank）深谋远虑，认识到不仅需要创建一个新的品牌（银行）来传播公司的主张，而且需要公司拥有适应的文化来传送这一主张。第一直通银行有意识地使顾客体验与员工体验相互协调，正如彼德·西蒙森所说：“我们要保证我们内
部的品牌价值与外部的品牌价值相一致。你不可能在顾客面前扮演一种品牌风格，而在员工面前是另一副面孔。”这两者之间的关联性非常强，以至于我们会在同一家公司发现两种不同的观点。一种观点认为公司应该强烈地关注顾客，形成一种相互协调的内部文化。亚马逊、Fairmont酒店集团以及easyGroup均持有此观点。对应地，另一些公司则认为：“应该关心员工，相信员工会善待顾客。”普雷特·A·曼格、约翰·列维斯和哈利斯持有以上观点。事实上，这两种观点交织在一起，最终都要使两者获得满足。
  理查·桑德公司的朱利安·里查非常巧妙地将顾客体验和员工体验结合起来，采用了一种非比寻常的方法来创建富有特的员工体验，他为表现最好的“同事”提供本特利度周末，乘坐公司的专机旅行以及假日旅馆。
在严格控制财务的情况下尽量体察员工。
  一般认为这种奖励员工的方式过于奢侈，大多数的公司还是倾向于选择老式的月度奖励制度。朱利安·里查有着不同的观点：“我对文化的定义是以一个员工的角度来考察这个组织，”他说：“文化是一种良好的、积极的、愉快的东西，员工必须相信她，而且文化只有通过努力才能获得。其实本特利的花费很少，喷气式飞机总要飞行，旅店的成本也没多少，
如果仅仅考虑降低成本就会对员工的士气产生负面作用，而这样的结果所造成的影响则是巨大的，旷工、消极怠工、偷窃和糟糕的服务也就不可避免。因此，我始终认为我们所花费的每一分钱都是值得的。”
  你一定认为朱利安·里查对待员工福利的做法有些手软，而理查·桑德公司可是在实施体验过程中最抠门的一家。确切地说，公司是在严格控制财务的条件下尽量体察员工的。不寻常的实践指的就是管理这种两难的境况，使公司经营理念从“非此即彼”到“其中之一或两者兼得”。员工的感受和顾客的体验要求人力资源部门在人力资源开发方面更加具有战略性。
  我们惊奇地发现如此多的组织谈论着在呼叫中心安排的是最友好的员工，或拥有经过专业训练的财务顾问，但是人力资源政策却与别的公司没什么不同。《不寻常的实践》要求不同的战略要有不同的能力，不同的能力要求不同的态度和技能，而这些，换句话说，来自于不同的聘用、培训和激励。
  第一直通银行的大卫·米德（David Mead）将人力资源管理与顾客体验结合起来：“我们真诚地相信每一位顾客都很有个性并要求得到独特的、个性化的服务。要确保我们的员工真正相信这一点，相信每一条原则，而且在各种情况下，都能充分地考虑到个体的需求。”
结果是，第一直通银行提供给员工一揽子福利计划，以保证每一位员工的特殊薪酬计划与他的生活阶段相对应。大卫·米德说：“为了强调顾客个性化的特殊重要性，我们以同样的态度对待我们的员工，而且我们以同样的方式谈论个性化的员工和个性化的顾客。”
● 鼓励员工为顾客着想
  鼓励员工为顾客着想的目的是为了建立一种常规的行为方式，从而加强顾客与公司的联系。一些组织通过录像资料、内部刊物来传递这样的信息，还有一些组织采取的是由CEO与员工谈话——正像我们谈到的两个航空公司的例子。
  “我每个季度都要和提姆谈话。我每个季度都要去一次机库，而且会在不同的时间，有时在早上，有时在晚上，有时则在中午。因此，我们对整个技术服务系统有通盘的掌握。这种谈话是一种半公开式的一问一答式的研讨会，一般安排一个小时，我总能得到一些非常好的问题，这样可以增加员工对公司政策等方面的理解，”中西航空公司的CEO提姆·霍克西玛说。
教练车价格  维贞航空的里查德·布兰森也认为个人之间的接触十分必要。“每年我们都组织一次全员聚
会，大约有70 000人在为维贞效力。这些聚会将持续6天，我在郊外的家里也安排了聚会。我和每一位到访的宾客握手，并试图尽可能地与更多的员工交谈，聚会结束时，我都快散了架了。”布兰森花费了许多时间用在与员工交流上面：“我在飞机上时从不会从头睡到底，我总是在与员工谈心，我还随身带着一个记事本，记下来一些重要的内容。谈话的内容不只是服务，也会涉及到他们个人的发展问题。”
业务经历（Business practices）
● 围绕顾客开展业务德国大众
  我们所研究的一些公司都是按照顾客的需求开展经营活动而不是职能或地理区域。这不是说这些公司的职能没有差异而是说这样便于协调三者关系形成强有力的“三角结构”。这种良好的协调关系在easyGroup 有着很好的体现。斯坦利奥·哈基安侬建立了easyJet航空公司以低成本运营来满足欧洲的航运市场。他认识到要想得到顾客的认可，航空公司必须采用最新式的机型并提高运转效率。获得低成本的惟一可行之战略就是尽量减少中间环节，砍掉部分旅行代理，利用直接的渠道。这样就会实现成本低、节奏快、沟通畅的局面。如果你到康登（Camden，伦敦一市区名）去参观easyGroup的伦敦总部，你就会发现在一个宽
敞的、开放的房间里，斯坦利奥坐在正中间，与他的同事们共用一个写字台。放射状排列的是各个职能部门，营销、财务、运营等。每一位员工都可以从共享计算机数据库中获得所有的顾客信息。