奥克斯空调的战略管理案例分析
奥克斯空调的战略管理案例分析
奥克斯把采购环节的供应链拉长，直接寻迷宫深处的奶酪，是否能为奥克斯在决胜市场上起到加速度的效果呢?
奥克斯空调曾宣布，全面进入空调零配件制造产业，把奥克斯空调的供应链拉长，实施除压缩机、包装带、铭牌等之外的90%以上
零配件自制。奥克斯称，此举意在嫁接奥克斯成功管理模式，创造
新的利润空间。
国内空调业还没有过如此全面进入零配件自制的企业。有关资料表明，国内空调企业零部件的自制率大都在30%以下，而且在零配
件采购上，他们都有供应周期长，物流速度慢等劣势。全面进入
“垂直一体化供应链”，在空调产业，奥克斯还是第一家，但业界
人士仍不免提出质疑：奥克斯真的无后顾之虞?
企业这种自供自产自销的运作模式被称为“垂直一体化供应链”，在大多数国家的实践中被证明是行不通的。以汽车行业为例，20世
纪初期，亨利?福特就想成为自给自足的汽车行业巨头，并计划发展
世界第一个垂直一体化公司的联合体。后来，福特在对福特王国失
败的分析时发现，没有哪个厂家能够自给自足，在这种“大而全”
的企业垂直一体化的供应链结构中，企业很难以把主要精力和有限
资源放在自己的核心业务上，而是平均分派于企业的经营活动中，
致使企业有限资源无法得到合理利用，企业核心制造能力得不到最雪佛兰trailblazer
优化的分配。此外，我们还不得不承认一个事实，即便是企业目前
资源比较充盈，能够满足成品制造和零配件产业的最优化分配，但
在市场变化及整合的过程中，企业的抗风险能力就比较低，而一旦
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其中一环受到影响，出现“黑洞”，就会迅速波及到相关链上，致
使这块“痈”削掉舍不得，要想治愈又势必要使得企业整体发展受阻。
资料表明，目前美国的克莱斯勒、福特和通用三大汽车公司中，利润率最高的是克莱斯勒，而它的零配件自给率也最低，只有30%。通用公司则在当今世界公司兼并和合并之风盛行的情况下，众人皆“合”我独“分”，通过运作上市，把保障通用汽车零配件65%以
上自给率的巨型零配件厂德尔福分离出去，以提高竞争力。无可否认，德尔福公司在上世纪五六十年代确实促进了零配件的开发，保
证了零配件的质量和供给，对通用公司的发展起到了重要作用，但
时代的变化使得这一优势逐渐变成了劣势，削弱了通用公司的竞争力。
“全力进入零配件自给，我们相信自己能够成功，实践检验我们是正确的。”宁波三星集团总裁郑坚江自信地说。看得出来，无论
会有多少后顾之虞，奥克斯全力进军零配件自给的决心丝毫没有受
奥克斯汽车到影响，投资近千万元的塑胶分厂、两千余万元的“两器”分厂(蒸
发器、冷凝器)，都已经为奥克斯在硝烟密布的空调价格大战脱颖而
出立下了汗马功劳。
奥克斯介入零配件生产领域，起初有点是被逼出来的。
给铜管“逼”的。1995年前，奥克斯空调器上用的铜管，全部
依赖外部采购，供应商是余杭和慈溪的两家配件生产企业。当时，
国内加工空调铜管的企业还不是很多，所以尽管这两家企业的退货
率比较高，但一到空调生产旺季，企业门口等待提货的车辆还是经
常排到马路上，有时候，各空调厂家即使出高价也很难抢到货。
还有一个值得说明的是，从近300公里外的余杭运抵宁波，有一部分铜管已因一路颠簸、磕碰而发生变形。如果把这部份铜管用于
安装，对空调质量的损害可想而知。
求人不如求己。奥克斯想到了自建铜管分厂。
奥克斯这样做的理由有三：一是公司的另一大主导产品电能表，95%以上的零配件实施自制，不但有效降低了成本，提高了品质，还
避免了被上游厂家“扼脖子”，这一成功经验为什么不可以“嫁接”到空调制造领域呢?二是空调市场当前正处于上升阶段，提高零配件
自制率，只能是奥克斯高速发展的“加速度”。三是奥克斯在资金、
技术、物流、人才等方面都有着充裕的资源。此外，零配件企业除
了保障自给外，还必须参与市场化竞争，即把配件企业从奥克斯的
欧宝corsa内部链条上“剥离”出去，让配件企业同样在市场的大浪淘沙中接
受考验，求生存、求发展，避免“一家独大”的现象出现。综合以
上理由，郑坚江认为，建配件厂利远大于弊，何乐而不为?
据中国家电协会统计，1999年，我国空调产量1250万台，2000
年高速增长到1826万台，2001年产量高达2363万台，增幅接近30%，据不完全估计，2002年的产量
将接近3000万台。截至2002
年3月，我国空调生产企业已达400多家，但在2001年度，全国空
调市场七大主导品牌的.销量就占去了市场总销量的58.57%，其中，奥克斯空调以90多万台的销量名列第六位。2002年，奥克斯的目
标是销售150万套，力争进入前四强。有媒体分析，空调市场格局
尚没有稳定，各个企业将以速度比拼市场，企业对市场的反应速度、对用户需求的满足程度、适应市场环境的变化的能力，将直接决定
一个企业的生存能力。
郑坚江认为，在这样一个急剧膨胀的空调“同质化”市场上，奥克斯要想在大浪淘沙中保持优势并发展壮大起来，就必须以市场和
成本为竞争优势，市场的优势来自规模和价格。奥克斯2002年产量
能达到300万台，计划在2005年达到500万台。奥克斯倡导优质平
价的“民牌”空调，就必须在质量和价格上打破“瓶颈”，提高性
ccx能价格比，这也是奥克斯规模经济发展的“助推器”。
奥克斯铜管分厂、“两器”分厂等零配件厂建立以后，一举打破质量“瓶颈”。因铜管加工车间和“两器”车间，都建造在离空调
总装车间不到三四百米外的地方，供货极为方便，无须再担心因长
途运输造成机械磨损。此外，由于铜管等的生产被纳入了企业的质
量管理体系范围，奥克斯还投资300万元引进的三维设计软件，用
于在塑料件、钣金件、配管等复杂零配件的设计，确保提高产品的
一致性和可靠性。
竞争使得奥克斯明白一个道理：有质量的增长才叫长肌肉，没有质量的增长只是长脂肪，而没有质量的不增长那就是癌症，没有质
量的负增长则是死亡。“要加强产品质量管理，就要从上游源头开
始抓起。我们对外协的管理虽然也实施考核、竞争、淘汰等多项管
理措施，但由于各种客观原因，总不比自己直接把管理思路套用到
生产上来得直接、有效。”郑坚江说，“对外协铜管厂，你可以进
行质量评审，可以提出定制要求，一旦质量出了问题，还可以追究
赔偿责任，但产品的生产质量最终还是得由对方把关，无法做到尽
在掌握中。奥克斯是一家对消费者负责的企业，树立百年品牌，自
建零配件分厂，做什么，怎么做，按什么标准做，做得怎么样，我
们全都了然于胸，有问题可以直接纠正，不但有效保证生产的及时性，还可以不让质量出一点偏差。冲着这点，上千万的项目投资就
值得!”
更大的惊喜来自于成本的降低。家电业的制造成本集中在零配件上，奥克斯实施自制，有效打破价格“瓶颈”。据奥克斯企质办统计，除去零配件物流费用不说，单单通过自制，仅铜管成本一项就
比外购降低了25%左右。“我可以很自豪地说，目前奥克斯每一种
自制件，成本都比外购低，而且要低得多!”郑坚江举了空调四大件
之一“两器”(冷凝器、蒸发器)的例子：从2000年初自建“两器”
分厂以来，这种关键原器件的成本就下降至原来外购的3/5左右，
而且质量还更好。“原器件成本在空调总成本中是个‘大头’，占80%以上的比重。我们90%以上配套件的成本都不同程度地降下来后，整机的成本优势自然也就显现出来了。”
铜管、空调塑壳、钣金件、电路板、蒸发器和冷凝器……目前，奥克斯空调除压缩机、包装物外，90%以上的零配件实现了自给。
“奥克斯要得民心、进民家、创民牌、就必须持续强化优质平价两大优势。到目前为止，我们都能一直做到售价比别人低，质量却
不逊于国内同行；质量同等优异，价格却可以卖得更低，这主要是因
为我们有自制件这张‘王牌’!”据郑坚江介绍，在空调零配件厂家
沃尔沃c70价格
最为集中的宁波，奥克斯一贯实施采购价格比较制度，拿配件自制
和对外采购比成本、比质量，如果自制比外购更划算，则坚决实行
自制。
奥克斯在创办零配件企业上实施两种模式：直接引进加工设备、专业人才及生产技术，或者干脆来个“连锅端”，收购、兼并现成
的配件厂，同时实行承包制度，这在奥克斯被称为“引进法”；配件厂建立初期，无法一开始就实现低成本生产，适当给予业务上的“关照”和扶持，允许它的生产成本在一段时期内略高，加快其成熟壮大，这叫“培育法”。培育期通常只有2～3个月，过了时间，如果还不能有效降低成本，就按照市场经济规律办事，减少乃至取消给它的订单数量，直到其整改见效为止。