克莱斯勒案例分析
省钱论坛一、 公司简介
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克莱斯勒集团（以下简称“克莱斯勒”）是全球第五大汽车生产商戴姆勒克莱斯勒股份公司的一个组成部分。其总部位于美国密歇根州奥本山，主要生产克莱斯勒、Jeep、道奇品牌汽车和Mopar产品。克莱斯勒作为全球首屈一指的轿车和商用汽车的生产厂商，旗下拥有一系列享誉全球的著名汽车品牌，如克莱斯勒300C、Jeep Commander以及道奇Charger。2006年，公司在全球销售达到270万辆。
二、 案例背景介绍
起于20世纪70年代初的世界石油危机给向来盛行生产大型豪华轿车的美国汽车工业带来巨大打击，能耗低、个头小的日本汽车纷纷冲开美国国门，大肆在美国国内汽车市场上横行，不断蚕食通用汽车、福特汽车和克莱斯勒汽车这美国三大汽车巨头的市场份额。一些小厂损失惨重，不得不关闭歇业。曾经在美国市场上尽显辉煌的克莱斯勒公司也处于破产的边缘，再也没有往日的盛况， 1977年底，其在美国的6家工厂就已经被迫关闭了4家，公司亏损也是连年增加。1978年，克莱斯勒的亏损就高达2亿美元。1979年，克莱斯勒没有足够的现金支付它的雇员、供应商和金融债权人，而且几乎要宣告破产。克莱斯勒为了能够继续营业，需要汽车工会的让步，同时银行债务的重组则包括数以百家的社会机构和超过10亿美元的政府援助贷款。1979年12月，美国议会通过拯救“克莱斯勒”法案，政府提供克莱斯勒15亿美元的联
邦贷款保证，然而一切均无济于事，克莱斯勒的财政赤字如同丢了魂一样一泻千里，1979年，其赤字数为11亿美元，到了1980年则高达17亿美元，创了美国企业赤字历史的最高记录，一个曾经风靡全球的汽车大亨地位岌岌可危。
三、 现状描述
上海大众汽车公司(一)石油危机导致世界汽车工业格局发生重大转变
20世纪70年代初期，受石油危机的冲击，世界汽车市场的需求发生急剧变化，各国市场对经济节能的小型车需求迅速上升。而美国本土汽车企业却显然低估了市场变革的力量，不顾世界市场行情的变化，一味地陶醉于高档车辆的生产，而日本汽车主要是以经济、节能、小型的形象出现在美国市场上的，这恰恰给了日本汽车在美国开拓市场的机会。
(二)公司领导层臃肿涣散
1979年，克莱斯勒拥有35名副总裁，他们各自为政，井水不犯河水。公司内没有真正的委员会机构，虽有一个组织框架，但各部分没有联系起来。
(三)财务紧张
由于公司财务经营的失误，公司陷入严重的经济危机。
(四)供应链存在问题
采购与供应管理的作用主要有：利润杠杆作用、资产收益率作用、信息源作用、营运效率作用、对企业竞争优势作用五个方面。而克莱斯勒的供应链主要存在以下几个问题：
1)没有充分认识到采购的重要作用。没能利用好采购的信息源作用和利润杠杆作用来增进企业的经营绩效。
2)没能和供应商建立良好的关系，与供应商具有良好的关系对于企业供应链的正常运作以及成本的降低非常重要。
3)公司没有将采购工作提升到战略的高度，缺乏专业的高素质的采购人员。
4)公司组织内部有功能强大的信息库进行经营，但在跨部门或与供应链的其他成员相联系的功能方面很差。资方与
工会为敌，采购部门与供应商为敌，而产品开发以工程师为主，生产出客户并不想要的产品。这个信息系统甚至不能有效地帮助公司有效提高产品质量。
这些问题导致采购成本过高，企业严重亏损。
四、 克莱斯勒在前期的采购方面出了哪些问题？
1.克莱斯勒和零部件供应商的信息不对称
传统上，克莱斯勒公司担心，如果其零部件供应商的实力加强，自身讨价还价的能力便会被削弱，从而在采购汽车零部件时，失去对价格的控制。为了防止供应商的发展壮大，克莱斯勒公司常常煞费苦心地设计出各种防范措施限制供应商的发展。这些措施包括信息保密、压低对方价格、盗用对方机密、拖延付款日期、挖走人才等。总的来说，克莱斯勒公司和零部件供应商之间是一种典型的信息不对称博弈过程。
2.采取分散承包方式， 造成采购成本和生产成本升高
为了防止自家后院失火，克莱斯勒公司往往通过各种手段实现对零部件供应商的控制，他们就制定了这样一系列措施来防范零部件生产商给自己造成的潜在威胁：（1）汽车的关键部分，如发动机体、传动装置等，从不交给外面公司生产。（2）将各个系统分拆，承包给多家供应商，永远不分包一个完整的系统。（3）对于分包出去的各部分，在最低有效规模许可的情况下，尽可能多供应商。（4）对任何合同，很少超过2年的期限。（5）以公开招标的方式选拔供应商。很显然，这些措施在遏制潜在竞争对手方面是非常有效的，美国的汽车零部件供应商没有哪一家能向克莱斯勒公司提出挑战，或生产出独特的差异产品向克莱斯勒公司索要高价。但这种做法也为公司带来很高的成本，例如公司的工
程师需要设计好汽车的每一个部件和细节，才能使分拆承包得以实现，此外这种拆包的方式还造成了兼容与二次组装的问题，进一步提高了汽车的生产成本。
3.分散承包方式造成阻碍零部件生产厂商规模效应的体现，进而增大采购成本
由于采取分散承包方式，各零部件分包商之间根本没有相互沟通与交流的机会，严重影响了生产工艺的革新与新技术诞生。同时，由于采用小量委托的分散采购方式，不但使零部件生产厂商规模效应无法得到有效的体现，还极大地增加了采购成本，为了采购到所有需要的零部件，克莱斯勒公司往往需要同数以千计的零部件供应商打交道，而且，
克莱斯勒公司甚至需要定期储存大量制成品，以保证零部件的稳定供应。
4.不稳定的供求关系导致过多交易成本和过多的安全库存。
克莱斯勒公司与零部件生产商之间的敌对关系一方面造成了整条汽车产业供应链上存在着过多的安全库存，另一方面也造成了供应商与克莱斯勒公司之间极不稳定的供求关系，导致了过多的交易成本损失。在没有外来竞争的情况下，这种关系还是能够得以维系。但是，随着大量的日本汽车打入美国市场，以及国际汽车市场竞争加剧，克莱斯勒公司长期以来与零部件供应商之间的敌对关系自然为其自身的竞争力带来了诸多不便，供应链的市场相应能力，自我调整能力等均出现了严重的缺陷，带来的便是克莱斯勒公司在汽车市场上的节节败退。
总结：克莱斯勒在前期的采购方面出现的问题：
1.没有充分认识到采购的重要作用，没能利用好采购的信息源作用和利润杠杆作用来增进企业的经营绩效。
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2.没能和供应商建立良好的关系，导致采购成本过高，企业严重亏损。
3.公司没有将采购工作提升到战略的高度，缺乏专业的高素质的采购人员。
五、 解决方案
(一)美国政府贷款保证的支持
国会在1979年12月21日通过了卡特政府的提案，由美国联邦政府给予克莱斯勒公司十五亿美元的贷款保证，国会的这一法案还规定，克莱斯勒公司在偿还政府保证的贷款以前，公司的经营管理必须放弃某些自主权，并成立以财政部长来勒为首的，有劳工部长和交通部长等参加的“政府对克莱斯勒公司贷款保证委员会”，来监督克莱斯勒公司的日常工作并具体执行对该公司的货款保证工作。在此期间，国会的审计局也有权审计克莱斯勒公司的帐目。克莱斯勒公司贷款保证的数额之大，这在美国历史上是空前的。克莱斯勒公司认为，如果没有政府的贷款保证，它在1980年就会破产，政府的巨额贷款保证使当时即将破产的克莱斯勒公司绝处逢生。
(二)改组领导机构，降低生产成本
艾柯卡在当时为了向全国表示他振兴克莱斯勒公司的决心，曾带头表示在克莱斯勒公司
盈利以前，.放弃他每年359，999美元的年薪。而后又作出决定，在公司盈利以前，副总经理以上的高级经理人员削减10%的工资，工资级别较低的经理人员削减2一5%的年薪。公司等到盈利以后，再行补发。这一措施使全体经理人员的利益与公司的复兴紧密地联系在一起。精减企业规模、降低生产成本、提高劳动生产率，在把生产的重点放在小型汽车上的同
时，注意改进当时有着潜在市场的大型车的生产线，这些都是克莱斯勒公司当时在生产领域作出的重大决策，同时这也是对公司经营管理所进行的大胆改革。
(三)改变采购流程
为了更好地满足汽车购买者，公司采用了“大企业”策略，该策略将整个公司的采购供应链的活动进行了更好的整合——从原材料到零部件到各零部件供应商，从生产商到分销商，最后，将成品递送至客户。通过这种更为紧密的
整合，克莱斯勒变得对市场需求的反应更迅速。它在产品设计与开发的革新上赢得了良好的声誉。
采购在克莱斯勒公司的变革中发挥了与众不同的重大作用。该公司被认为是北美与供应商关系最好的企业之一。较散乱的联系已经让位于更为紧密的供应商管理方式。供应商能够更早更积极地参与新产品的开发。实际上，主要供应商已经为克莱斯勒实际开发的每辆汽车和卡车提供设计与制造系统。采购部门已建立了一项极为成功的称之为SCORE 的供应商建议项目，该项目每年能产生数以千条的供应商建议，从这些建议中节约的资金每年可达到数亿美元。 (四)注重市场、改善经销、扭亏为盈
克莱斯勒公司为了推销其产品，它还提高了经销商的回扣率，即增加了批发价格与另鲁
价格之间的差额。例如，把Cordoba牌和Mirada牌这两种当时不太畅销的中型车的销售回扣率从18.5%提高到19笼这意昧着，克莱斯勒公司的价目表给经销商以更大的利润，并使经销商在推销汽车的讨价还价中有了更大的余地。
克莱斯勒公司在1982年实行了进一步的推销措施：克莱斯勒公司生产的汽车出售以后给予五年的保修期。产品的灵活定价，销售回扣率的提高以及五年的保修期等优惠的推销措施进一步扩大了销售量。
由于克莱斯勒公司改善了企业的经营管理，提高了劳动生产率，并针对市场情况，采取
了积极的推销措施，所以尽管汽车的销路在1982年并不景气，克莱斯勒公司还是推销了100多万辆汽车。汽车价钱
六、 克莱斯勒的SCORE项目
为了改变现况，美国汽车公司在20世纪80年代末重新审视了他们同供应商的关系，并决定“化干戈为玉帛”，通过同供应商建立长期合作关系来同对手竞争。
兴起于20世纪80年代末的美国汽车公司与零部件供应商之间关系的大变革，是紧随20世纪80年代初美国汽车公司对外横向合作运动之后的一场纵向联盟运动，其中最成功之一便是克莱斯勒汽车公司的SCORE项目。
SCORE项目即“供应商成本削减方法”（Supplier Cost Reduction Effort）。该项目是克莱斯勒在1990年同其最大的150家供应商的一次会议上正式颁布的，其核心内容就是：减少供应商的数量、稳定供应商的利益关系、鼓励供应商更多地参与汽车生产的全过程、奖励供应商的创新活动与建议。
xa克莱斯勒的SCORE所依据的原则是，要在汽车制造商和供应商之间建立信任和更好的关系，一个关键的因素在于成本分担。这一做法的目的在于，同供应商之间形成伙伴关系，产生共同的思维方式。这种联盟关系是建立在共担的成本和共享的技术信息基础上的。最大的区别在于，在SCORE计划下，由供应商来决定，在其每年所节省的成本中，供应商自己希望保留多少，又打算以降低价格的形式分配给克莱斯勒多少。
为了让供应商接受SCORE项目，克莱斯勒公司采取了3个步骤：首先是改善克莱斯勒自身做得差的事；其次是让供应商对更低层次的供应商提供的原料和部件提出改革建议，这些改革不会涉及关键零部件；第三步则是让关键的供应商主动改善他们自己做得差的事。用克莱斯勒的总裁卢茨的话说就是：克莱斯勒需要的是供应商们的主意而不是他们的利润。并且，克莱斯勒承诺，由供应商的建议带来的成本节约由双方分享。这与通用汽车公司和福特公司要求他们的供应商将所节省的成本完全上交给自己的做法大相径庭。
1992年，克莱斯勒正式把SCORE项目纳入对供应商的评级程序。经过1990年与1991年两年的积累，克莱斯勒对零部件供应商提的建议数量、建议带来的成本节约都有详细的记录，并用这些数字以及供应商在价格、质量、交货时间和技术方面的表现来给供应商定级。从1994年2月开始，克莱斯勒为供应商制订了从SCORE建议中节约成本的具体年度目标。尽管对于没有达到目标的供应商没有惩罚，但供应商的表现最终决定其能从克莱斯勒公司得到的业务量。克莱斯勒要求供应商为把他们销给克莱斯勒的产品价格降低5％而提出建议，让供应商帮助公司减少汽车的重量、事故率和复杂性。供应商每帮助减少系统中的一个零部件，就可得到2万美元的奖励。
这种发挥零部件供应商的集体智慧，实现共赢的项目获得了惊人的成功。在实施开始的头两年，1991年到1992年间，供应商提出了375条建议，每条可为克莱斯勒节约1.7亿美元。1994年，供应商提出了3786条建议，为克莱斯勒节约成本5.04亿美元。到1995年12月止，克莱斯勒共采纳了5300条建议，
节省了17亿美元的开支。
七、 SCORE项目收效显著
钻石星汽车公司的成立为克莱斯勒学习日本汽车企业先进的质量管理经验和生产技术提供了有利条件。在这场横向战略联盟的学习中，克莱斯勒组建了交叉职能的工作团队，培养了一大批极富学习能力的员工，为后来的SCORE项目成功实施提供了条件。在SCORE项目中，克莱斯勒颠覆了多年来美国汽车工业中生产商与供应商之间水火不容的敌对关系，与供应商结成利润共享的纵向联盟关系，通过集合供应商的智慧，不断削减成本，极大地提高了产品的市场竞争力。从钻石星到SCORE，克莱斯勒这种合纵连横的联盟战略所带来的收效也是显著的。这种纵向联盟的管理思路与目前极为盛行的供应链管理思想也不谋而合。
(一)产品开发周期缩短
在20世纪80年代，克莱斯勒开发一种新汽车的时间平均为234周，到了1996年则仅需160周，开发新汽车的时间减少了40％以上。此外，在交叉职能的工作团队的作用下，克莱斯勒采用敏捷制造等管理方式使自身的生产率在20世纪90年代得到大大提高。在整个20世纪80年代间，克莱斯勒总共只开发出4种汽车，在工程人员总数没有增加的条件下，在1990年到1996年间，就开发和生产了6种汽车。
钻石星汽车公司为克莱斯勒培养的交叉职能工作团队是加快产品开发的保障因素，同供应商的联盟合作则是关键。过去，由于与供应商关系的脱节，每一款新车的开发周期中，有12到18个月是用来招标、报价、谈判，选择并确定供应商的。而且，供应商不参与任何零部件的设计工作，一切均要等到公司的工程师设计好每一个细节，真正的生产工作才能展开。而在SCORE项目中，由于选择了减少供应商数量，提高供应商质量，深化供应商合作等方式，使得供应商在产品概念阶段就能参与汽车的设计工作，这可以让供应商有更多的时间来解决生产过程可能出现的问题，设计出来的产品也充分考虑到整个生产过程的需要，同时也更符合市场的需求，生产商与供应商之间的合作关系也更加紧密。
(二)产品开发成本降低
在汽车工业中，开发和投产一种新型汽车的成本主要来自四个方面：一是工程、研究和开发成本，主要包括设计