――基于比亚迪的案例研究＊
陈丹章静
(山东大学管理学院山东省济南市250100)
摘要：基于文献研究，构建了知识转移、技术创新与代工企业功能升级关系的理论框架。以比亚迪为样本企业，采用案例研究法，通过时间序列分析和关键事件法，对比亚迪的功能升级活动进行梳理，并将各升级阶段中知识转移和技术创新行为进行归纳概括。案例研究的结果验证了代工企业的知识转移、技术创新与功能升级的关系模型，并对代工企业的功能升级战略提出了若干新的启示。
关键词：代工；知识转移；自主创新；功能升级
Knowledge Transfer,Technology Innovation and Functional Upgrading of OEM Firms:
A Case Study on BYD
CHEN Dan,ZHANG Jing
(Management School,Shandong University,Jinan,Shandong Province,250100)
Abstract:The paper proposes a conceptual framework between the relations of knowledge transfer,technology innovation and functional upgrading of OEM firms. Selecting BYD as the sample case,the paper analyses the development path of BYD’s upgrading based on the two dimensions of knowledge transfer and technology innovation. The case study confirms the proposed conceptual framework,and moreover provides new insights on functional upgrading strategies for OEM firms.
Keywors:OEM,Knowledge Transfer,Independent Innovation,Functional Upgrading
＊山东省科技发展计划项目（2011GHZ22201）：全球价值链视角下的跨国代工联盟与知识转移---对跨国公司中国代工企业的实证研究。
1引言
OEM（Original Equipment Manufacturer）意为原始设备制造商，俗称代工或贴牌生产。OEM模式起源于20世纪20年代，并于20世纪60年代在东亚国家兴起。OEM模式一度成为我国众多中小型制造企业的生存法宝，为我国赢得了“世界工厂”的称号。随着全球化竞争的加剧，我国OEM产业增值能力弱、竞争力不足等弊端逐渐显现。大多数企业集中于技术水平较低的劳动密集型行业，处于全球价值
链的低端，获利微薄，发展动力严重不足。2008年的金融危机更是加剧了OEM企业的困境，企业利润不断下滑，大批企业陷入绝境而相继倒闭。这种现象的背后，体现了我国大部分OEM企业过度依赖发包商、抵抗风险能力弱、自主品牌匮乏、不能掌握自己命运的现状，凸显了OEM企业转型升级的必要性和紧迫性。
我国OEM企业管理者已经取得共识，只有通过代工学习逐步掌握技术研发能力和自主创新能力，实现企业的产业升级，直至建立自主品牌，才是代工企业的出路。近年来，对代工企业转型升级的研究也一直是学术界的焦点，所形成的基本观点认为：整体来看，在OEM 企业的升级过程中，企业的知识转移与技术创新行为是同时进行、相互促进的。在全球价值链外包体系中，企业间产品开发知识的转移和学习有利于增强OEM企业的技术能力。技术和管理等知识在发包商和供应商之间进行交互、演化，企业间知识外溢和学习的反馈作用机制使创新带来的外部效应呈“乘数”放大（刘志彪，2005；陶锋，2008）。因此，代工企业对跨国公司的先进技术进行知识转移，对知识进行吸收、创造，同时实施相应的技术创新策略，促进研发、设计、管理等能力的飞跃，是OEM企业成功升级的关键所在。
本文选取具有一定规模和影响力的跨国代工企业比亚迪作为样本企业，运用案例研究的方法，剖析比亚迪从OEM向ODM（Original Design Manufacturer，原始设计制造商）和OBM （Owned Brand Manufacturer，自有品牌制造商）转型升级的路径，揭示OEM企业技术创新和功能升级路径中的规律性，以期进一步完善OEM企业转型升级理论，并对OEM企业实施功能升级战略提供一定的启示。
2全球价值链视角下OEM企业升级路径的研究综述
2.1后进国家OEM企业的发展路径
q3是几月关于代工企业的一般升级路径，大多数学者认同的方式是由Hobday（1995）归纳的后进企业发展路径，即OEM－ODM－OBM。在此基础上，许多学者根据企业的发展方向对升级路径进行了更多的划分。Mathews&Cho（2000）认为OEM企业可以遵循两条升级路径：提高技术能力和经营管理水平，沿着OEM－ODM－OBM路径升级；或者构建全球物流体系，提高市场拓展能力，沿着OEM－OBM路径升级。Pietrobelli&Rabellotti（2004）提出了全球生产网络下代工企业的三种升级路径：第一，嵌入新的全球价值链；第二，通过价值链上领导企业的升级而带动的产业升级；第三，进入更高端价值环节的功能升级。与之相似的是，胡军（2005）等人将OEM企业的成长路径分为三种：第一种，与产业价值链一道实现整体性跃迁，一般根源于产业内技术革新或跨国公司全球范围内的产业梯度转移，其典型代表是台湾电子信息产业的转型；第二种，在价值链内部的个体性攀升，分为两个方向，一是侧重技术研发，从OEM发展为ODM甚至DMS、EMS，二是侧重渠道和品牌建设，从OEM或OEM/ODM演进成OBM；第三种，通过价值链的横向跨越，进入更具增值潜力的行业，其多元化主要基于技术上的相关性。杨桂菊（2010）的案例研究认为，实践中OEM企业的升级并不局限于单一的模式，往往是几种模式的结合；企业的成长更深刻地受到全球化产业发展环境的影响。王雷、郎安（2011）发现从中短期来看，代工企业单纯从OEM转向ODM的收益要优于同时对ODM、OBM进行投资，但长期来看
“OEM－ODM－OBM”的投资收益远超过“OEM－ODM－升级的ODM”。因此，无论沿着何种升级方向，自创品牌始终是代工企业长远发展的最佳选择。
g350d很多学者从产业升级的角度进行阐述，认为OEM企业的升级首先表现为一种产业升级。Humphrey&Schmitz（2002）提出了以企业为中心的四种产业升级模式：流程升级（process upgrading）、产品升级（product upgrading）、功能升级（functional upgrading）和跨
产业升级（inter-sectoral upgrading）。流程升级是通过重组生产系统或引进高技术以更有效地促进投入产出；产品升级是指由低层次的产品转向附加值更高的、更复杂的产品；功能升级是掌握链条中设计或营销等新的功能，更多地把握战略性价值环节；跨产业升级则是企业利用特定环节的竞争优势嵌入到新的、附加值更高的价值链。通常产业升级遵循由流程升级、产品升级、功能升级到跨产业升级的过程，体现了企业循要素禀赋变化而渐进的升级过程。
OEM企业的一般升级路径与四种产业升级模式，虽然看似不同，实际具有高度的内在一致性。从OEM、ODM到OBM的升级路径，强调从代工到创建自主品牌的过程中，企业在不同阶段的活动形式。而产业升级模式则强调在这一过程中，企业在不同阶段的活动内容。其中，OEM、ODM、OBM形式分别对应着企业的流程升级、产品升级和功能升级（张京红、王生辉，2010）。跨产业升级意味着企业所在价值链的横向跨越，是跨行业实现功能升级的体现形式。
迈腾330豪华型2022款报价2.2国际代工中知识转移与技术创新的相关研究
Andreas&Anna(2010)的研究表明，后进国家的代工企业可以通过组织学习，以创新和差异化实施品牌战略，并最终实现转型升级。Szanyi（2002）以匈牙利代工企业为例，将代工模式视为一种特定的知识转移方式，发现与国际企业建立代工关系可以使企业获得与先进技术、诀窍、新市场以及新产品的接触机会，还可以降低成本、改善组织绩效。黄延聪（2002）研究了台湾资讯电子产业代工联盟中产品开发知识的获取及能力发展，认为知识获取、组织内知识处理、知识运用是组织通过代工联盟强化自身能力的决定因素。汪建成等人（2008）对格兰仕的升级过程进行了分析，发现该企业的升级始终伴随着技术能力的构建，在OEM的开始和规模化阶段主要是技术的引进和学习，在OEM/ODM并存阶段对应着技术的吸收和模仿创新，进而实现技术的突破性开发和自主创新，最终实现OBM的国际化扩张。陶锋（2011）通过对珠三角代工制造业进行研究，认为代工企业的吸收能力对知识溢出和创新绩效的关系具有正的调节效应，即吸收能力不仅对技术创新具有直接的决定作用，而且可以增强知识溢出对创新绩效的促进作用。
周晓艳、黄永明（2006）认为，发展中国家企业首先通过OEM模式获得成熟技术，生产出无差别的标准化产品，该阶段的技术学习主要以交互式为主，以提高隐性知识转移的效率；其次是由OEM到ODM的渐进量变过程，此阶段中企业逐渐积累技术能力，采取较多的产品创新策略，在全球价值链中由低端环节攀升至附加值较高的环节；最后通过技术学习进行功能升级，从ODM到OBM，此时彻底
的产品创新很频繁，但迅速减少，是产业升级的最高状态。王雷（2010）从全球价值链网络的动态演化角度，认为其通常经历四个阶段，首先是价值链网络的纵向一体化阶段，OEM企业主要面临跨国公司的技术控制策略，应推行成本领先战略嵌入全球价值链体系；其次是纵向互动阶段，跨国公司以技术控制与市场控制策略并重，企业可实施模仿创新与技术引进战略积累技术能力；第三是纵横双向互动阶段，跨国公司主要采取市场控制策略，企业应积极开拓国内外市场构筑市场势力；最后网络互动阶段，OEM企业面临品牌控制策略，可通过塑造自有品牌向价值链高端跃进。
此外，孙红燕、刘志迎（2011）构建了国际代工中技术转移推动产业升级的理论模型，将知识转移分为三个阶段，分别是产品规格信息的转移、详细的产品设计或质量标准的转移、代工企业可参与的产品R&D和技术发展阶段。随着阶段的推进，企业逐步实现工艺升级、产品升级、功能升级及链条升级。许学国、张杰（2011）基于跨国公司NPI（新产品导入）转移模式的角度，建立了新的R&D知识创新模型：在OEM阶段，企业只能进行低端的R&D模仿创新；ODM阶段，企业可选择R&D模仿创新和合作创新相结合的方式；OBM阶段，企业应选择R&D自主创新，也可采用合作创新模式以节约成本、降低风险。
3知识转移、技术创新与OEM企业升级互动机制的理论模型
奔驰cla45基于上文的分析，本文构建了我国OEM企业知识转移、技术创新与功能升级的交互模型（图1）。
图1OEM企业知识转移、技术创新与功能升级的交互模型
首先是OEM流程升级阶段。该阶段对应着知识转移的知识获取过程。OEM企业依靠自身的低成本制造或组装优势参与国际代工，相关知识的获取主要是通过国际品牌商提供的图纸、工作说明书、操作
手册等形式以及生产培训、反向工程等手段。在该阶段，企业主要实施低成本的竞争战略，制造简单、无差别的标准化产品，并采用工艺创新的方法不断降低生产成本，提高生产效率，努力发展规模经济和速度经济，推动企业实现工艺流程升级。此时企业技术创新的主要模式是模仿创新，利用跨国公司提供的外部资源逐步积累技术能力和学习能力。
其次是ODM产品升级阶段。该阶段对应着知识转移的知识消化过程。从OEM到ODM是一种渐进的变化，企业需要对获取的知识进行消化、吸收，充分应用和内化转移来的知识，形成快速的技术学习和产品创新的组织能力。跨国公司会要求企业参与与生产相关的零部件采购、产品设计、售后服务等活动。在该过程中，企业会受到代工企业自身战略和跨国公司意愿的双重推动，从流程升级上升到产品升级。此时企业主要采用产品多样化和产品差异化的竞争策略，实施产品创新、模仿创新甚至是合作创新的技术创新模式。
最后是OBM功能升级阶段。该阶段对应着知识转移的知识创新过程。OEM企业通过不断的模仿学习，产品创新能力和组织能力得以提升，并最终进入研发和营销等原来由发包企业掌握的高端价值链环节，承担起研发、设计、制造、管理、品牌营销、售后服务等全部过程（或者转变为发包者的身份，将低端环节外包给其他企业）。由此企业成功实现从ODM向OBM的升级跳跃，是产业升级较为理想的阶段。此时，企业已具备强大的研发实力和自主创新能力，以产品创新和差异化为主要竞争策略，实施自主创新模式，同时也可以通过合作创新与跨国企业进行研发合作，及时掌握国际先进技术。
从整体来看，代工企业的知识转移与技术创新行为是同时进行的，共同推动企业进行功能升级。其中，知识转移是企业升级的前提，它能够提高企业的组织学习效果，促进技术创新行为的发生。
4研究方法与设计60s
4.1案例研究方法及样本的选择
案例研究是通过运用大量的实例证据展开的一种经验性研究。案例研究法能够获得其它研究方法不能获得的数据和经验知识，并通过描述性分析梳理不同变量间的逻辑关系，因此广泛应用于研究个体的企业管理领域（Yin，2003；Eisenhardt，2007）。本文的研究目的是构建OEM功能升级的理论框架并进行检验，因此采用案例研究方法可以对知识转移、技术创新与企业升级之间的逻辑关系进行较好地梳理、探究。
案例研究中样本的选择要符合理论抽样，而非统计抽样（Glaser&Strauss，1967）。在单案例研究中，案例的选择是基于特定案例的独特性，以及案例研究对理论构建的贡献。本文选取比亚迪作为案例企业，是因为比亚迪是以代工业务为基础而成长起来的企业，历经了OEM、ODM、OBM各个阶段，满足以下案例选择的标准：首先，案例需与本文的理论研究关联紧密，具有明显的OEM企业功能升级的过程；其次，案例应具有较强的代表性，能对一般OEM企业的升级有指导和借鉴意义；最后，案例样本可获得充足的研究资料，以满足研究所需。
4.2数据收集及数据分析方法
为了提高案例研究的信度和效度，本文借鉴Miles&Huberman（1984）的三角测量方法，尽量通过多种来源收集数据，对相同事件采用多种资料的汇总和相互验证进行确认。主要包括：（1）现有的学术研究文献，主要包括各类核心期刊以及在CNKI网站以样本企业为主题词进行检索，对相关的研究内容进行整合；（2）企业或外界观察家出版的有关代工行业、样本企业及其领导人的书籍或杂志，如有关比亚迪及其董事长王传福的书籍研究就多达几十种，其中涵盖了大量翔实的案例资料；（3）媒体访谈，通过音像视频、新闻报道等途径查阅媒体既往的实地采访、高管访谈等内容，获得相关的访谈资料；（4）公开资料，如通过互联网搜索获得企业的年度报告、介绍、高管演讲等文件。在数据收集过程中，注重对所选资料进行反复审查，以交叉检验资料的可靠性并确保所有案例分析具有一致的结构和质量。
本文采用多种数据分析方法以提高研究的效度和信度，主要有：
（1）时间序列分析和关键事件法的综合应用。时间序列分析的基本特征是根据特定的指标，将研究对象的历史活动划分为若干合适的时间段，指出几个事件之间假定存在的因果关系。关键事件法则是通过识别某些战略性或转折性的关键事件，反映活动发生前后的因果关系。本文运用时间序列分析可以清晰地展现样本企业的升级推进过程，而通过识别关键事件可以展现企业知识转移、技术创新的演进与升级活动的促进关系，增强本文研究的效度。
北京到沈阳高铁（2）模式匹配法的运用。模式匹配是将建立在实证基础上的模式与建立在预测基础上的模式相匹配，如果模式间达成一致，则会提升案例研究的内在效度。运用这种方法需要在案例分析之前建立可以依照的理论模式，便于在大量数据中准确定位和划分出具体的模式内容。本文正是在建立了研究框架的基础上，开展案例研究，将样本企业的实践活动与理论框架进行合理的模式匹配，以此检验本研究中理论假设的科学性。
5比亚迪---从OEM到OBM的升级路径
比亚迪创立于1995年，现拥有二次充电电池业务、手机部件组装业务，以及包含传统燃油汽车及新能源汽车在内的汽车业务。它是全球最大的充电电池生产企业，在镍镉电池、手机锂电池领域保持全球出货量第一。2003年，比亚迪进入汽车制造领域，成立了自主汽车品牌，并在电动车业务中凭借专有技术领先全球市场。2010年，来自英国品牌价值咨询公司的全球最有价值500品牌排行榜显示：比亚迪名列第461名，品牌价值为20．65亿美元。短短十几年，比亚迪实现了从代工到自主品牌的跨越式发展。依据主营业务的演变推进，本文将比亚迪的发展历程分为三个业务阶段，分别是二次充电电池业务、手机部件组装业务及汽车业务。
5.1二次充电电池业务――从OEM到ODM
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