戴姆勒-克莱斯勒：绚丽的合并谎言在戴姆勒与克莱斯勒合并之初，有些人认为这项合并十分正确，就像发生在天堂里一样。克莱斯勒是全美最小但也是截至1994年全美最高效、利润率最高的汽车制造商。如今，克莱斯勒的生产与研发力量将与戴姆勒的传奇品牌梅赛德斯-奔驰（Mercedes-Benz）的优势相结合。另外，在一次周期性的危机中，为了获得足够的资金，克莱斯勒卖掉了其国际业务，这次合并为克莱斯勒提供了与资金雄厚的伙伴开展合作的机会，同时也可以显著提高其国际知名度。
作为这次合并的积极推动者，戴姆勒公司的于尔根·施伦普(Juergen Schrempp)认为，该项合并将产生全球范围的经济效益。
当然，在合并之后，公司中将同时存在美德两种文化。但在新的总裁办公室，克莱斯勒的CEO罗伯特·伊顿（Robert Eaton）将与施伦普平起平坐，共同担任新公司的主席，所有的决策都由双方共同作出。
很快，克莱斯勒管理层关于权力公平的期望就与他们闻名于世的合并伙伴发生了冲突。正如其所表现出来的那样，施伦普从来就没有想过要公平对待克莱斯勒。在合并中，施伦普很不光彩地撒了谎。合并之后，其迅速剥夺了克莱斯勒高层的管理权力。这种欺骗到底是一种有悖伦理道德而让人难以接受的行为，还是克莱斯勒的管理层本来就该看穿的一项精明谈判策略呢？
无论怎样，1998年11月，这场“平等”的合并还是完成了。随后，麻烦接踵而至。
合并之前的克莱斯勒梅赛德斯-奔驰
在过去的几十年中，克莱斯勒曾有过非凡的历史。
有人说李·艾克卡（Lee Iacocca）在克莱斯勒上演了一个奇迹。1978年11月，艾克卡成为了这家濒临倒闭的公司的总裁。当时公司情况十分糟糕，于是，艾克卡向华盛顿政府申请破产保护，并获得了15亿美元的联邦贷款，且籍此让公司获得了新生。在艾克卡的领导下，到1983年，克莱斯勒已开始实现盈利，并在接下来的4年中取得了辉煌业绩。艾克卡提前7年还清了所有的贷款。这家曾经步履蹒跚的三流公司像浴火涅槃的凤凰一样又获得了新生与尊严。有人说艾克卡应成为美国总统，因为仅有这样的大事业才能更好地发挥他的才干。
20世纪80年代后半期，艾克卡开始转向投资经营其他公司。然而，1988年，克莱斯勒的经营再次受挫。公司面临的新问题在很大程度上在于当时的资金紧张，公司没有足够的资金投入到新型轿车与卡车的设计中去。克莱斯勒1987年收购美国汽车公司(AMC)是导致这次资金
紧张的直接原因。克莱斯勒这次收购的最大收益在于获得了深受广大青年与富裕阶层喜爱的运动车型——吉普车（Jeep）的生产线。相比之下，克莱斯勒的消费者主要集中在中老年与低收入人。与此同时，克莱斯勒发现，这次收购使得原先困扰美国汽车公司的严重低效问题如今成为了自己的沉重担负。
在还清了公司那笔恐怖的银行贷款之后，时隔7年，多了几分沧桑感的艾克卡又将自己的主要精力转移
到了汽车行业。其将公司的人力、物力押在了4款宽视野的轿车与卡车上：小型货车、大切诺基牌吉普（Jeep Grand Cherokee）、LH型轿车以及敞蓬小型货车。艾克卡担心公司无法撑到4款新车出炉，特别是，艾克卡担心如果经济萧条来临，则一切努力都将付诸东流，为此，艾克卡制定了一项长期的开源节流计划，其将公司每年260亿美元的运营成本削减了30亿。
到了1992年，公司高速发展，业绩良好。1992年12月31日，艾克卡退休，为其职业生涯画上了一个圆满的句号。正如艾克卡在电视上所说的那样：“当你打最后一棒球时，一记漂亮的本垒打才是好球。”此前在欧洲通用汽车公司工作的罗伯特·伊顿（Robert Eaton）取代艾克卡成为了克莱斯勒的董事局主席。
在千禧年来临之际，因在产品设计上具有较大的创新、在同类产品中处于领先地位以及整个汽车行业的销售呈增长势头等诸多原因，克莱斯勒的发展呈现一片欣欣向荣之势。表10.1列出了在这段黄金岁月里，克莱斯勒的销售额与净利润同通用汽车、福特等美国竞争企业相比的一些情况。
表10.1 美国三大汽车制造商的销售额与利润比较（1993年至1998年）（单位：百万美元）1993 1994 1995 1996 1997 1998 福特
销售额108,521 128,439 137,137 146,991 153,637 144,416 净利润2,529 5,308 4,139 4,371 6,920 6,579
成都汽车违章查询
2.3%    4.1%本月车牌价格
3.0%    3.0%
4.5%    4.5%
通用
销售额138,220 154,951 168,829 164,069 173,168 161,315 净利润2,466 5,659 6,933 4,668 5,972 3,662
1.8% 3,7%    4.1%
2.8%
3.4%    2.3%
克莱斯勒
销售额43,600 52,235 53,195 61,397 61,147 NA
净利润(2,551) 3,713 2,025 3,529 2,805 NA
江铃汽车图片(5.9)% 7.1%    3.8%    5.7%    4.6%
说明：表中所列数据是汽车产品（包括卡车）的销售数据，不包括其他多元化经营的销售数据。但因非汽车的多元化交通工具的存在，汽车与卡车的销售额或多或少被高估了。
资料来源：公司公告。NA=因与戴姆勒合并的原因，数据不宜采用。
注：在1993年亏损25亿美元的惨淡经营之后，克莱斯勒的经营状况迅速反弹，1994年获得了37亿美元的利润，超过销售额的7%，远远高于它的两个主要竞争对手。1994年之后，克莱斯勒继续强势，创造出了超过10亿的利润。1995年，克莱斯勒38亿美元的利润已明显超过了福特公司，只比通用汽车公司少一点点；1996年与1997年，克莱斯勒的利润率处于最佳时期。尽管我们无法获取1998年的具体数据，但我们知道，这一年的情况依然良好。但1999年，克莱斯勒的溃败来临了。
合并之后
导致不良结果且形势恶化如此之迅速的合并并不多见。也许是士气的原因，加之人们将过多的注意力都放在缓和底特律（Detroit，克莱斯勒总部所在地）与斯图加特（Stuttgart，戴姆勒总部所在地）之间的关系之上了，克莱斯勒出现了无比严重的巨额亏损。或许克莱斯勒本身就存在一些潜在的问题，只是它们暂时被一些表面的繁荣现象所掩盖，而一场声势浩大的接管恰恰使这些问题都得以显现出来了。或许正是因为德国管理者不明智的独裁做法才触发了这些问题吧？
1998年11月16日，戴姆勒-奔驰额外发行了价值360亿美元的股票，用于收购克莱斯勒。加上戴姆勒-克莱斯勒现有的480亿美元的股票市值，戴姆勒-克莱斯勒的总股票市值达到了840亿美元。仅仅过了2年，到2000年12月初，崩盘之后的戴姆勒-克莱斯勒的股票市值缩水到仅为390亿美元，这比合并之前戴姆勒自身独有的股票市值都还要少。
克莱斯勒无疑在大出血，其股票价格下跌得十分迅速。2000年后半年，克莱斯勒损失了18亿美元，且仅剩50亿美元的流动资金，而与此同时，通用汽车与福特公司的业绩依然良好。
截至2000年，伊顿与其他9位克莱斯勒的高层主管纷纷离职，其中包括享有盛誉的设计师托马斯·盖尔（Thomas Gale）。2000年11月，伊顿的继任者加拿大人詹姆斯·霍尔顿（James Holden）作为最后一位非德国籍的高层管理者也被克莱斯勒给解雇了。接替霍尔顿的是戴姆勒的主管——47岁的迪特·泽臣（Deiter Zetsche），一位留着海象胡须的高个子德国人。作为首席运营官，泽臣引进了39岁的沃尔夫冈·伯恩哈特（Wolfgang Bernhard）。伯恩哈特这位年轻而热情的工程师曾获得过哥伦比亚大学（Columbia）的工商管理硕士学位（MBA），他是一位坚定的成本削减主义者。如果泽臣带过来的是一个大型德国团队而非伯恩哈特一人，则情形也许会变得更加糟糕。美国曾是第二次世界大战中击败德国的重要力量，如今泽臣却让德国管理者掌管这家美国企业，这使得怨愤情绪笼罩了整个公司。
世界豪车与1998年施伦普主席向克莱斯勒的高层以及SEC（证券及交易委员会）所陈述的恰恰相反，这是一次
不平等的合并，尽管合并后的公司名称中含有克莱斯勒的名字，但这场合并的不公平性还是昭然若揭，这种不公平使伊顿与克莱斯勒的其他高层感到十分沮丧。事实上，克莱斯勒仅仅只是沦为了戴姆勒的一个部门而已。在媒体面前，施伦普从未作过任何掩饰，其承认对克
莱斯勒的压制都是自己的主张。
至少从短期与中期来看，这次合并带来的是一场灾难。我们接下来将分析这场迅速演变而成的灾难的起因。
于尔根·施伦普
戴姆勒-克莱斯勒的董事局主席于尔根·施伦普当时56岁，仪表堂堂。在介入克莱斯勒合并事件之前，其在声誉上毫无污点。40年前，施伦普进入梅赛德斯做机械学徒工，从此开始了其职业生涯，并步步高升。如今，施伦普承认克莱斯勒带给他的是一次“非凡”的挑战。但施伦普同时指出:“5年前的1995年，摆在戴姆勒-奔驰面前的是60亿德国马克（30亿美元）的损失，而我们在2年内就解决了那次危机。我认为，我们有处理问题的经验，我们懂得该如何去做。如果有必要的话，我们会在克莱斯勒事件上采取必要的措施……我们的目标在于成为全球第一的汽车企业。”幼儿园校车
同时，也有人认为是施伦普毁掉了克莱斯勒，他们说：“他不懂得是人才而非工厂决定了利润与市场，
决定了什么该来，什么该走。”施伦普或威逼或利诱，致使克莱斯勒公司的关键人物纷纷离去。有人说，这些离开的人正是克莱斯勒的灵魂。施伦普谎称公平，误导了克莱斯勒的高层管理者与股东。施伦普的欺诈行为在世人眼中只是野心勃勃的阴谋。
在合并案结束时，有预测声称，克莱斯勒可以在2000年获得超过50亿美元的利润，而1998年克莱斯勒的盈利恰恰等于这个数目。1999年末，鉴于在经济表面繁荣但实质上增长已在减速的情形下公司仍在引进新模具上一次性斥资数十亿美元的缘故，克莱斯勒的总裁詹姆斯·霍尔顿预计公司仅仅能够实现盈利25亿美元。
在合并之后，突如其来的预期利润减少让施伦普无法接受，其向克莱斯勒施压，要求增产75 000辆轿车与卡车，以提高2000年前半年的收益。这些额外产品被迅速发送到了经销商手上。（按照现行会计准则计算：一旦汽车运送到经销商处，则就可以将这辆车的售价计入克莱斯勒的收入，而无需等到经销商将汽车销完。）结果，在2000年上半年，克莱斯勒还是没能完成25亿美元的销售目标。
当8月份新款车型上市时，克莱斯勒的展厅里面还堆满了旧式小型货车，这让人丝毫不感到奇怪。此时，由经济增长放缓的原因，汽车销售额总体下降，克莱斯勒不得不降低售价，包括降低流行小型货车的售价，而对那些旧车型而言，其单价则需降低3000美元之多。这次降价影响巨大，致使公司无法获利。其原因在于，在20世纪90年代创纪录的盈利期过后，在乐观情绪的推动之下，克莱斯勒升级了
其轿车与卡车车型，期望能够提高销售价格而赚得更多，但随着竞争的日渐激烈以及轿车售价的下滑，克莱斯勒的快速涨价根本无法维持，再加上折扣的存在，克莱斯勒2000年第3、第4季度的利润受到了严重的影响。（请参见下面信息栏
关于折扣的讨论）。
信息栏
折扣
折扣是指制造商承诺将销售收益中的一部分直接让渡给消费者。尽管经销商也可以获得折扣，但制造商往往会将折扣给予消费者，以期把部分或全部的节余赠予消费者。
显然，折扣的目的在于以向消费者提供低价的方式增加销售额。既然如此，为何不直接降价呢？之所以提供折扣而不采取常规的减价方式，是因为同直接减价相比，折扣式的降价是短期而非持久的。折扣强调能让消费者节省支出的低价格只在一段时间内存在，因此折扣可以取得更好的促销效果。折扣对于改善短期经营比较有效，但过多采用折扣可能会对经营产生消极影响。
从制造商的利益出发，你能够看到折扣的风险吗？作为消费者，你倾向于折扣还是降价？你认为它们之间有区别吗？
施伦普的行动
在经历了2000年后半年的巨大亏损之后，施伦普将泽臣派到了底特律，对他的嘱咐十分简单：“我的命令就是守住阵地。”在其到任的第一天，泽臣解雇了市场营销部经理。在此后的2个月中，泽臣制定了一个3年期的翻盘计划。这项计划需要裁员26 000人（占全体员工的29%），以减少15%的开支，同时关闭6家组装工厂。泽臣提出要在2002年实现收支平衡，并在2003年实现20亿美元的盈利。泽臣所期望的盈利额仍远远低于克莱斯勒在合并之前的1993年至1997年间的盈利额，如表10.1所示。
泽臣的同事，来自斯图加特的沃尔夫冈·伯恩哈特将工程师与流程专家们分成50个小组，想方设法去寻求节省各个部门的开支。他们要求供应商在2001年1月将价格削减5%，并要求在此后的2年内进一步削减10%。某些公司，例如世界第二大零部件供应商罗伯特·博世股份有限公司（Robert Bosch GmbH），以及联邦默高公司（Federal Mogul）等纷纷表示它们不会降价。泽臣观察后表示：“如果他们不支持我们将价格削减15%，那么我们将不得不考虑是否还与他们进一步合作。”
与此同时，伯恩哈特将注意力转移到了以提高质量来节省成本的方式上。实际上，质量调查显示，四轮驱动卡车性能不佳。公司开始对仍处于设计阶段的新模型进行严格检测，以确保质量，从而在投入大量资金之前改进零部件或制造工序。
泽臣开始将更多的精力投入到重新引入克莱斯勒20世纪90年代著名的优秀设计。最近，