跨文化的融合-小议雷诺尼桑联盟案例
摘要：随着经济的全球化，当今世界上企业进行跨国并购或联盟的例子不胜枚举。然而许多失败的案例告诉我们联盟过程中如果不重视文化因素，很可能联盟不会持久。本文以汽车两大巨头法国的雷诺和日本的尼桑联盟为案例，详细地阐述了其合作背景、过程、效果，并对一成功案例进行分析，并说明了在跨国公司联盟中文化因素的重要性。
关键字：跨文化，联盟，雷诺，尼桑
一、联盟的背景
法国雷诺汽车公司。创立于1898年的法国雷诺汽车公司是法国第二大汽车公司，由于二战中向德国军队提供了不少武器，战后即被法国政府接管。公司利用国家资本，兼并了许多小汽车公司，并发挥了雷诺公司的技术潜力，开发出多品种汽车新产品。作为当今世界上（除中国外）唯一的由政府资产占支配地位的汽车公司，雷诺公司的发展与政府这个强硬后盾息息相关。而与此同时，雷诺公司一直在努力避免国有企业的弊病，在激烈的市场竞争中不断进行自我调整、革新和自我完善，最终位列世界十大汽车集团之一。
尼桑汽车公司。尼桑汽车公司创立于1933年，是日本三大汽车制造商之一，它在全世界17个国家有21个
制造中心，年产总量约240万辆汽车，在全世界191个国家和地区销售汽车。尼桑拥有堪称世界一流的技术和研发中心，被车界称作”技术尼桑”。但正如许多日本大型企业拥有的通病一样，尼桑公司内充斥着严重的官僚主义，内部成本控制极为不利，虽然公司经历着规模上的高速扩张，盈利能力却没有得到有效的提升。从1991年起，尼桑公司的经营状况更是每况愈下，到1999年连续7年亏损，背负债务高达21000亿日元，市场份额由6.6%下降到不足5%。整个尼桑公司濒临破产。
行业背景。世界汽车工业经过一百多年的发展，并购、结盟的趋势越来越明显，几乎所有的跨国汽车巨头的成长史都是一部并购/结盟史。例如美国的福特、通用、克莱斯勒等汽车公司，他们都是经历了大小几十次甚至上百次的并购才从美国200多家汽车公司中生存下来，成为世界汽车市场的主要竞争者。到了20世纪90年代的中后期，世界汽车工业的增量开始减缓，主要的消费市场出现了不同程度的萎缩，各厂商之间的竞争日趋激烈。1998年9月，美国三大汽车巨头之一的克莱斯勒汽车公司和德国的汽车巨擎戴姆勒-奔驰汽车公司合并，成立了戴姆勒-克莱斯勒汽车公司。这是世界汽车工业史上规模最大的一起合并案，戴-克公司由此跻身世界六大汽车集团。
二、雷诺-尼桑联盟
事实上，90年代后期就有不少汽车工业巨子开始考虑对尼桑进行竞标，但尼桑公司的巨额亏损、庞大的债务以及几乎被认定为积重难返的各种大企业弊病使福特、戴姆勒-克莱斯勒等公司相继退出了竞标。
而法国雷诺汽车公司却捡起了烫手的山芋，在旁人看来，这无异于一次巨大的冒险，因而，几乎无人看好这宗交易。一位观察家评论说：雷诺拯救尼桑的想法就如同依靠法国的公务员来复兴日本经济一样。
但奇迹就出现在双方联盟之后，尼桑不但成功地扭亏为盈，而且凭借双方严密的整合计划和精确的实施能力，联盟真正实现了显著的协同效应，提高了双方的盈利能力，进一步开拓了新市场、巩固了老市场，形成一种双赢的局面。
联盟的动机。作为一种全球性的战略伙伴关系，联盟基于两个关键的预期：联盟催生的集团将能够面对市场、产品、技术革新等各方面的全球化挑战；联盟能够形成强有力的互补优势，尤其在三个关键领域：生产（主要是产品的平台），采购和市场。预计从2000年到2002年，联盟产生的协同效应能为双方节省34亿美元开支。之后到2005年，协同效应每年能为双方节省共30亿美元的开支。联盟最终的目的非常明确：实现双方的长期的有盈利的增长，成为世界首屈一指的汽车集团。这一目的也非常明确地体现在尼桑的复兴计划上：
以盈利为导向。
原则。”联盟”这种创新的模式设计是为了通过创造一个强有力的跨国集团使双方获得盈利并实现均衡的发展。联盟取得成功的前提是对雷诺、尼桑两个公司的品牌、企业文化的充分尊重和信任，保证双方
各自的独立经营地位。
交易安排。1999年5月28日，雷诺按照每股400日元的价格，以48.6亿美元收购尼桑汽车36.8%股权，以7660万美元收购尼桑柴22.5%的股权，另外，雷诺还以3.05亿美元收购了尼桑在欧洲的五个财务子公司，这样，雷诺一共花了52亿美元完成了交易。到了当年10月30日，市场出于对尼桑复兴以及雷诺-尼桑联盟的信心，尼桑的股价上涨了61.2%。
双方于签订联盟协议时还安排了认股权，即尼桑复兴计划完成后，雷诺将按照既定价格400日元/股增持尼桑的股份至44.4%；双方于2001年10月成立雷诺-尼桑有限公司时商定，2002年6月30日之前，尼桑财务公司将买进雷诺公司15%的股份。
雷诺的卡洛斯戈恩进入尼桑董事会，尼桑汽车的主席进入雷诺公司的董事会。雷诺共有17人进入尼桑高层，分别进驻各个重要部门；尼桑有7个人进入雷诺高层，在1999年下半年，还会有14个人进入雷诺高层。
2001年10月，雷诺计划以每股400日元的价格，对尼桑再投20亿欧元，尼桑向其定向增发5.4亿股新股，使雷诺最终获得尼桑44.4%的股权。
三、联盟前景展望
双方将成立更多的合资公司，合作的范围也将越来越宽泛。双方将在更大的范围内整合生产平台，综合开发，提高生产线的通用性；共同采购在双方采购总额中所占地比重将越来越大，最直接地降低了成本；他们还将继续利用双方在各自优势市场上的现有位势，帮助另一方在最短时间内建立起稳固的市场地位，共同提高在新兴市场以及全球市场上的份额。
简而言之，随着联盟计划的实施，雷诺、尼桑这种联盟模式将使两个公司在经营、文化等各方面逐渐形成高度的互补和统一，相对独立经营的地位使各自的品牌及其精髓得以延续，共同支撑了雷诺・尼桑联盟的发展。
联盟给双方带来的利益10万以内的车
生产
双方共享产品设计和生产平台，由此降低了生产成本，提高了资产的利用率；在统一平台上进行产品规划，使产品对市场的覆盖更为充分；利用各自的研发优势共同提高技术上的竞争力；结合双方的物流体系，建立更为畅通和宽阔的汽车贸易服务渠道等等。
市场
一汽奔腾越野车联盟前，雷诺在欧洲、南美、北非及中东市场占有较大优势，尼桑则在亚洲、澳洲、北美洲、中美洲
、非洲等市场表现颇佳，因此，联盟关系确立后，双方利用各自的优势帮助对方在尚未进入或份额非常小的市场进行业务的拓展，大大降低了市场开拓的成本和风险。
采购
雷诺汽车怎么样双方组建了联合采购公司，旨在使双方的采购质量、成本等方面达到最高的竞争力水平，并协调全球供应商关系。
雷诺-尼桑的联合采购公司以”一个声音面对供应商”为基本经营原则，在运营的第一年即超额完成了降低成本的承诺，成功地为不同项目选择了146家共同供应商。鉴于此，雷诺和尼桑2002年6月又决定将共同采购金额增加到210亿美元。
除了以上内容，双方还于2002年7月成立了雷诺-尼桑信息服务公司（RNIS），信息服务公司主要从事信息服务计划、网络布局、信息服务结构、技术结构、效益评估、项目办公室、SAP资产中心、网络和通讯等工作，共设有7个职能部门，为雷诺和尼桑提供全面的信息服务，并为双方提供信息服务政策建议。
雷诺-尼桑信息服务公司已从7月1日起进入初步运营阶段，先由15名全职项目经理
和专家组成，任务是帮助建立合力。在下一阶段，将投入更多的人力资源，以使雷诺-尼桑信息服务公
司的7个职能部门为雷诺和尼桑提供全面信息服务。每个职能部门的经理将为本团队设立目标和义务。雷诺-尼桑信息服务公司董事会的5位董事由联盟双方的首席财务运营官和首席信息运营官及本公司的总经理组成。
四、雷诺/尼桑联盟成功的原因分析：
（一）雷诺方：对于联盟计划有完整的准备和计划。
1、联盟前：
（1）进行了战略选择：随着大众公司在欧洲采取一系列的积极行动，一轮大规模的兼并开始了，汽车行业朝着全球化发展的趋势已经不可逆转，雷诺决定抓住机遇，作出与其他主要经济区域的厂商结盟的战略。
（2）耐心寻：在制定结盟政策前就已经密切关注着亚洲市场，分析各主要考虑对象的协同效应，最后选取合适的一方。尽管两者所处的公司文化不同，一个是典型的欧洲文化，一个是典型的亚洲文化，但基于两家公司都已具有较好的跨文化能力和素质，在面对文化差异和文化冲突时能够较好地处理。
（3）对已选择的合伙人尼桑进行前景预测：从战略方面与尼桑进行协商联盟，两家公司在接触后发现
有多处潜在合作机会。、
（4）双方财务状况的评估，进行成本计算：在联盟之前，对对方公司财务状况进行了评估，加深彼此了解，并进行了联盟后的成本预算，有助于联盟计划的进一步设想。
（5）对尼桑公司表示尊重，对其文化表示认可：先去与沃尔沃公司合作失败的经历促使雷诺更注重对合作伙伴的尊重，已经对其文化的认可。雷诺已经意识到，两个公司是否能联盟成功的重点在于两者的文化整合是否能做好。基于对文化差异存在的承认，和对跨文化交际能力培养的重视，雷诺吸取了跨国公司并购中由于文化冲突而失败或者问题重重的案例的教训，尊重并认可尼桑公司的文化，使其员工也始终保持了强烈的归属感。
（6）联盟前评估一系列合并问题：对尼桑进行深入了解，研究尼桑的财务问题是否会给联盟带来风险。并就联盟问题提出了一系列计划安排。
（7）坦率分析：雷诺在与尼桑的协商过程中，十分坦率的对自身及双方联盟进行分析，表露出了真诚，信任。
（8）至始至终不改变联盟的交易条件：在雷诺与尼桑的联盟协商过程中，戴姆勒曾意图收购尼桑，尼桑也对其表现出兴趣，但最终收购并未成功。事后，雷诺并未改变与尼桑联盟的交易条件，表现出诚恳可靠，互信的关系。
2、联盟中：（认为要在战略上走的更近）
委派三名法国代表（首席运营官，生产计划副总，首席财务副官）离开雷诺进驻尼桑的决策层，成立全球同盟委员会，并每月召开一次会议来进行管理决策。
（二）尼桑方：（联盟是汽车行业的必然趋势，也是解决尼桑内部风险的必然选择，尼桑对联盟计划也进行了详细的分析）
（1）联盟趋势：生产能力过剩以及汽车生产成本上升迫使形成战略收购或联盟的趋势。
（2）花轮时代：尼桑不仅面临着汽车行业的挑战，还面临着财务、管理方面的挑战。由于尼桑财务上的赤字，它必须在收购与合并中作出选择。而第14代尼桑总裁花轮认为，尼桑需要企业文化，需要引进新风气。于是积极计划联盟事宜。
（3）全球业务改革计划：尼桑为了实现利润，组建起了全球战略联盟。
（4）对联盟进行初步研究：尼桑在与雷诺联盟前对全球联盟的可行性进行了研究，发现合作有相当大的潜力。并对雷诺进行了深入调查研究，发现雷诺的发展瓶颈，雷诺需要扩大市场范围，增加规模，巩固市场地位，而这正是与尼桑结盟后能做到的。尼桑成立了战略小组，列出了尼桑与雷诺间可能进行的潜在合作项目，并通过双方协商确定合作项目。
大切诺基2012
（5）尼桑成立了研究团队：此团队要求保密协议，并且以实现双赢为目的。
（6）协商：尼桑与雷诺双方协商得到普遍共识，制定共同的战略。
（7）联盟形成：达成共识，认为形成联盟的目标不是达成最后的合同条款，二十要知道如果分享优势。
小结：一．雷诺/尼桑联盟成功还在于双方的协作互补效应。
（1）双方擅长不同的领域。雷诺--中型轿车、轻型商务用车；尼桑--中型四轮驱动汽车、皮卡
（2）双方地理区域分布不同：雷诺--欧洲、南美洲；尼桑--中北美洲、亚洲、非洲、日本
（3）专业技术：雷诺--成本控制、营建全球采购战略平台、汽车外观出众；尼桑--质量控制、R&D程序、汽车技术
五、雷诺-尼桑联盟带给我们的启示
1、联盟模式的运用
雷诺-尼桑采取的貌似松散、实则紧密的联盟模式则在顺利地朝前推进。其中的GAC、CCT等整合阶段
运作的模式非常值得借鉴。这些机构的存在和运作使联盟能够准确地按照计划前行，并在基于两个公司实际经营情况和文化背景下作出正确的决策，同时还保证了双方的合作能够站在同一个平台上进行，大大提高了公司运作的效率。
可视倒车雷达价格2、雷诺对尼桑的重组具有足够的控制力
虽然联盟保证了双方的独立运营，但如果不能保证对整合过程的足够的控制力和实施能力，协同效应就是一句空话。这次联盟到目前为止所取得的成绩，很大程度是建立在尼桑成功实现复兴的基础上的。而尼桑实现复兴的关键人物戈恩则来自雷诺。设想联盟后的尼桑仍由日本人担任首席执行官，那么尼桑就很难改掉那些使它陷入危机的弊病，复兴和之后的”180”计划就是画饼充饥，雷诺的收购也将变得毫无意义。
从联盟协议签署后戈恩成立的一系列运作小组来看，每个小组都有来自双方的职员，但是作为管理主体的GAC实际上由雷诺掌控，之后成立的RNBV也是如此。这些都充分保证了雷诺能够完全控制尼桑重组的进程，将其纳入自己的全球战略平台。戈恩任尼桑CEO 之后，尼桑在北美、亚洲、澳洲市场以及在研发等方面给雷诺提供的帮助是显而易见的。
3、双方为保护联盟关系采取的措施
为了维护联盟和股东的利益，双方建立了一家与RNBV相关的基金会。根据荷兰法律，该基金会将拥有优先股选择权和控股选择权。如果有第三方试图控制雷诺或尼桑股份，基金会可作相应的回击，以保护两家公司股东的利益，从法律角度最大限度保护了联盟关系，为来自外界的恶意收购做好准备。可见，雷诺费尽心机，提前建筑了收购的壁垒，以使重组能够顺利进行。
4、新生命的诞生总是伴有阵痛--改革需要足够的勇气、机智和果敢
作为一个外来者，戈恩成功地使尼桑走出亏损的阴霾，这得益于他能够在不破坏士气的情况下转变了尼桑的企业文化。戈恩将他的成功归结于”需要”──尼桑的员工们知道戈恩是他们最后的机会──以及对细节的关注。他很谨慎地遵从日本的传统社会习俗，在尼桑缩减规模时拒绝裁员。但同时，他也在努力改变那些使尼桑公司陷入困境的商业行为，在他领导下的尼桑公司，没有什么是神圣不可侵犯的，鼓励创新和变革使尼桑焕发了新的生机。
蒋晨婚礼5、联盟中重视文化因素，努力培养跨文化能力，注重文化整合
在这一案例中，固然有许多经济学和管理学方面值得借鉴的地方，但从跨文化交际的领域来说，它仍然是一个很好的案例。虽然”文化”是一个看不见、摸不着的抽象概念，蛋挞无处不在，也时时刻刻影响着处于其环境中的每一个个体和企业。公司并购中文化差异的因素不容小觑，能够承认文化差异并通过尊重异文化、与己文化有机整合而兼容并蓄，才能使联盟走得更长久。
参考文献：
[1] Myron W. Lustig & Jolene Koester，跨文化能力：文化间人际沟通导论[M].上海外语教育出版社，上海，2007
[2]梁歆歆，文化整合：”跨国婚姻”永葆青春的秘诀--浅析壳牌收购统一案例中的文化整合[J].商品与质量，2011（S2）
[3]郝丽娟，沟通：跨国并购文化融合的突破口[J].认证技术，2011（07）
作者简介：梁歆歆（1986-），女，汉族，辽宁鞍山人，上海大学外国语学院，09级硕士研究生，研究方向：跨文化交际。