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资金是企业赖以生存的前提，是企业稳定运营的血液。随着我国经济的蓬勃发展、政策红利的不断出台，企业面临着更多的机遇和挑战。集团多元化经营愈演愈烈，资金管理亦成为集团发展的命脉，健康、可循环的资金链是确保集团顺利运转的重要保障。
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一、集团资金集中管理模式
资金集中管理模式分为总部财务统收统支模式、总部财务备用金拨付制、总部结算中心或内部银行模式、财务公司模式。
总部财务统收统支模式是集团下属成员企业将所有资金收入回笼到集团，由总部财务统一管理资金的方式。在这种模式下，集团下属成员企业均不允许对外开立银行账户，所有资金只能通过总部进行收支。现金收支审批权的高度集中有利于集团把控收支平衡，减少资金沉淀，提高支付效率；但是，成员企业在经营中缺乏主动性，不利于调动工作积极性。
总部财务备用金拨付制是集团财务部按照约定期限给下属成员企业拨付定额的备用金，各企业发生支付业务后，持相关票据、凭证到集团财务部报销并补足备用金的方式。
总部结算中心或内部银行模式是由集团总部设立内部资金管理机构，将社会银行的基本职能与企业内部管理机制有效结合，通过内部银行管理机构，统一办理集团内成员企业的现金收付和往来结算业务。
财务公司模式是在企业集团内成立专门的财务公司，经营部分银行业务和非银行金融机构业务，包括经营结算、贷款服务、外汇结算、债券包销、财务及投资咨询等。
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二、QC集团旗下子公司汽车4S店的资金状况
QC集团成立于1999年，是中国内地第一家在香港上市的豪华车经销商集团，在全国拥有140余家子公司——汽车4S店。汽车4S店主要从事车辆、零配件销售及售后维修服务，良好的资金链是4S店销售运
营顺利进行的基本前提，其资金管理水平的高低直接影响着4S店的生存，所以，加强资金管理、加强环节和细
节控制，才能获得更高的经济效益。汽车4S店资金现状存在以下特点：
第一，流动资金不足。汽车主机厂每年会下发销售任务给汽车4S店，4S店需完成主机厂的各项任务指标才能获得相应返利支持，这就需要4S店提前垫付大量资金存储备货，购入厂商要求的汽车及零配件。
同时，豪华品牌4S店在进行战略规划时，为获取品牌授权、期望做大做强、培育核心竞争力，也会过度进行固定资产投资，这些因素可能导致4S店流动资金不足。
第二，受主机厂制约性强，融资渠道比较单一。高投入、低产出、低回报、上下产业链长是汽车行业较为明显的特点。汽车4S店主要采用银行融资贷款、汽车金融公司贷款和汽车生产商的三方协议贷款作为主要融资方式，在使用银行、金融机构资金时，车辆合格证需质押给第三方金融机构。
同时，银行会对车辆合格证进行严格监管，4S店需全额支付车款后才能赎回车辆合格证，一旦4S店违约，银行金融机构可以直接处置车辆以收回其本金。这种融资方式无法为4S店提供可自由挪用的资金支持，并且4S店需按车辆批售总额的10%～30%向银行或汽车金融公司缴纳保证金，这样4S 店的大量资金会因银行贷款和存货而被占用，背负大额的银行债务。
第三，主机厂销售返利通常与4S店年度、季度和月度各项指标完成情况挂钩，因此，返利实际到账时间存在滞后性。特别是在市场环境低迷时，车辆购销价格倒挂现象严重，4S店库存周转速度变缓，容易引发资金周转危机。新车购置税怎么算
三、QC集团的资金集中管理模式及风险
为提高集团竞争力、实现规模经济，除主营汽车4S店业务外，QC集团还发展多元化经营，逐步涉足物流、润滑油贸易、房地产、汽车金融等多个领域，并于2016年成立财务共享中心，对子公司资金采用统收统支的集中管理模式。各子公司资金收入
作者简介：洪帆（1977—　），
女，汉族，湖北武汉人，中级会计师。主要研究方向： 企业财务管理。资金集中管理模式下子公司资金风险问题研究
—以QC 集团子公司汽车4S 店为例
洪　帆
（宜昌宝泽汽车销售服务有限公司，湖北　宜昌　443000）
摘　要：资金集中管理模式是指企业集团为提高整个集团的资金使用效率，确保资金调度有序，将各子公司销售回款统一归集到集团指定账户，资金收支均由总部统一调度管理的方式。通过资金集中管理，集团能够实现资源统筹，降低企业成本，提高信用等级。因此，资金集中管理模式成为企业集团的必然选择。然而，在资金集中管理工作的运行中，逐渐暴露出一些问题，特别是在集团面临资金短缺风险时，资金集中管理模式也面临诸多挑战。是一成不变的坚持集中管理模式，还是因时制宜地到应对措施，这对子公司而言是一个严峻的考验，轻则影响子公司资金支付效率和运营，重则影响子公司的生死存亡。本文以QC集团子公司汽车4S店为例，分析了子公司汽车4S店在资金集中管理模式下存在的风险，提出了应对措施。关键词：资金集中管理模式；  汽车4S店；  资金风险；  应对措施
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和资金支出分别采用互不影响的单独处理流程，具体做法如下：首先，子公司在集团指定商业银行分别开立“只收账户”和“只支账户”，所有收款（包括POS机、、支付宝，厂家返利，保险公司赔款等）只能回笼到指定的“只收账户”中；各单位“只收账户”中资金每日定时自动归集到集团指定的主账户中。
5万的二手车其次，子公司的支出只能通过“只支账户”结算，遵循“账户有余额、额度内付款”的支付原则。每个工作日，子公司财务经理以内部账户中昨日余额为限，向财务共享中心上报各子公司付款明细，财务共享中心统计汇总、履行审批程序后于每日下午统一支付。
最后，集团为各子公司财务经理开设内部账户余额查询渠道，内部账户中详细记录资金收付结算明细及资金余额情况。
这种资金集中管理的运作模式，在集团经营正常、资金充裕的情况下，可以有效盘活各子公司的沉淀资金，提高统筹效率，但在运行中，也逐渐产生一些弊端和风险，具体如下：第一，集团每日接收子公司付款明细后需汇总上报审批，再集中定时支付，对于子公司突发、紧急的资金需求，在支付时效性上就比较滞后，可能会导致子公司产生违约风险。
第二，为节约财务费用，集团要求各子公司使用银联POS 机，选择手续费相对较低的资金次日到账方式，对比资金及时到账方式，各店收入在途时间会延长。
同时，集团遵循以“昨日账户余额为限”的日支付额度原则，以2月1日客户交款50万元为例：采用资金及时到账、账户即时余额为限的方式，子公司2月1日就可以使用50万元的资金额度；若采用资金次日到账、昨日账户余额为限的方式，子公司需2月3日才可使用50万元的资金额度，资金在途时间延长了48个小时，降低了资金使用效率。
第三，在资金集中管理模式下，所有资金使用规则均需按集团决策方向来调整。汽车经销商集团重资产经营，主要依赖金融杠杆发展，集团多元化经营战略的实施、投资项目新增均需要大量的资金投入。一个项目建设推迟，或者出现一些系统性问题，极易引发整个集团的资金紧缺，导致子公司面临
资金瓶颈，引发多米诺骨牌效应，造成子公司经营危机。
四、QC集团子公司汽车4S店的风险应对措施
ca42512019年，QC集团陷入发展困境，集团总体经营业绩急转直下。2020年，受公共卫生事件影响，QC集团经营状况进一步恶化，因资金短缺，旗下多家4S店被曝“客户提车难”现象时有发生。
在此非常时期，合作银行和主机厂针对QC集团调整了授信、融资政策，导致集团资金运营工作更加艰难。为突破资金瓶颈，子公司汽车4S店实施了更加精细化的资金管理和全过程控制。
第一，健全管理机制，提高子公司全体员工对资金管理重要性的认识程度，鼓励员工针对本岗位提出资金使用的合理性建议和紧急资金需求，保证店内上报集团的日资金计划与各部门资金需求信息一致。
同时，在运营费用支付上，员工工资、社保和动能费等是费用支付的第一保障。人员管理是企业管理的核心，特别是企业陷入困境时，只有员工齐心，才能共克时艰。
第二，向集团申请小额资金贷款，作为店内运营的循环备用金。在店内运营资金不足时借用并承担利息，店内资金富余时及时归还，既保证店内正常运营，又有效降低店内财务费用。
第三，财务部下沉到业务一线，与业务部门进行实时沟通，跟踪新车订单、售后维修交款实时动态。销售部门按照客户意愿向财务部门提交已售新车合格证赎回计划，对于愿意延期提车的客户给予一定的优惠政策，同时提高期货资源订金支付比例；引导客户直接采用银行转账方式交款，相比POS机交款资金到账提速24小时；对于紧急支付款项，一对一与集团资金组进行沟通，申请使用当日回款资金额度；对于贷款购车客户，财务部门指导销售部门严格按照资金支付节点进行贷款的放款工作，合理计划、精细盘算，做到放款资金再循环使用的无缝对接，缩短富余资金在途时间，最大限度地缩短客户交款提车时间，提高库存新车周转速度。
第四，因厂家政策调整，备件订货政策从原来的信用额度订货恢复为现金1∶1订货。利用有限的资金订购备件，维持售后维修业务正常开展，子公司调整了厂家备件订货原则：A级备件为售后回厂车辆基础维修、保养项目易耗件和到店事故车维修零配件，作为现金采购的第一保障；B级备件为小额厂家召回、索赔项目所需零配件，作为现金采购的第二保障；大额厂家索赔项目（厂家索赔项目回款周期较长，平均回款时限为3个月）阶段性暂停；非常时期，鼓励客户先行交款订购备件，车辆维修完毕后子公司予以及时退还。
汽车安全气囊价格同时，售后部门指定专人与各保险公司进行对接，加快车辆维修结算回款工作，以推动资金流再循环。
第五，积极争取符合国家税收法规的优惠政策，向主管税务机关申请房产税减免和税款延期缴纳，多渠道、多方面缓解店内资金集中支付的压力。
五、结语
资金集中管理模式下，子公司面临前所未有的困难和挑战。习近平总书记在2015年博鳌亚洲论坛中提出：“大河有水小河满，小河有水大河满。”作为子公司，不要单纯地等、靠、要，而要去想、做、搏，应该具有“破冰”的精神和勇气。只有积极应对、敢想敢拼，才能解决经营中存在的各种困难，促进企业健康稳定发展。
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