中国企业跨⽂化管理实例剖析
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所谓跨⽂化管理( TRANSCUL TU REMANA GEM EN T) , ⼜称为交叉⽂化管理( CROSSCUL TU RE MANA GEM EN T) , 是指涉及不同⽂化背景的⼈、物、事的管理。
中国企业跨⽂化管理实例剖析
作为“中国汽车业海外收购的第⼀案”，上汽收购韩国双龙汽车以来的罢⼯风潮受到外界的⼴泛关注。2005 年1 ⽉27⽇，上海汽车集团股份有限公司完成韩国双龙汽车公司的股权交割⼿续，获得双龙汽车48.92%的股份，正式成为其第⼀⼤股东。此后，来⾃双龙⼯会的反对罢⼯浪潮始终没有停息，在并购以来⼀年半的时间内，上汽先后经历了三次双龙⼯会罢⼯，缺乏国际化管理经验的上汽饱受双龙罢⼯事件的困扰。双龙⼯会⼏次罢⼯是否与收购案有直接的关联，与⽂化冲突是否也有直接的关系，通过跨⽂化视⾓分析，可以将上汽双龙⼯会频频罢⼯的原因归纳如下：
诚信缺失且不兑现承诺
⾃上汽收购双龙到2005年底，上汽没有兑现上汽收购之时合同中对双龙作出的投资双龙的承诺，这是双龙举⾏第⼀次罢⼯的直接原因。在跨⽂化管理中对他⼈诚信，得到他⼈的信任是跨国经营成功的第⼀步，也是成功整合的基⽯。上汽既然已作出承诺，也已签署合同，就应该遵守合同，这是诚信的象征。
上汽如果不完全兑现承诺，劳⽅当然有理由通过罢⼯来维权。对此，上汽不仅理亏⽽且也失去了双龙对它的信任，这就成为上汽收购双龙后⾸次致命的败笔。
（⼆）措辞含糊
为平息2005 年年底的双龙罢⼯，上汽于2006 年初公布了上汽双龙中长期战略规划，称到2010 年累计投资约25 亿美元⽤于新车及新技术研发、增设⼯⼚、扩充营销⽹络等，斥巨资给双龙未来描绘美好前景的同时，也为上汽买来了“⼈⼼”。上汽此举虽然暂时平息了罢⼯，但也反映出双龙开始怀疑上汽在韩国投资的诚意。早在收购之前韩国双龙⼯会就担⼼上汽⼊主会将双龙的核⼼技术转移到中国⽽影响双龙⼯⼈的就业。对此上汽的领导层未作出明确的表态，双龙的罢⼯正源于此⽅⾯的担⼼。
三）忽视中韩⽂化差异
每个国家都有其独特的⽂化特征，这⼀⽂化特征决定了⼈们不同的⾏为⽅式思维⽅式、价值观以及管理理念。虽然两国的民族⽂化同属集体主义倾向的东⽅⽂化，但是韩国民族⽂化具有不同于中国⽂化的特点，这些特点反映在双龙的企业⽂化当中就是其独特的⼯会⽂化和强烈的民族情绪。韩国的强势⼯会世界闻名，不仅是劳⽅利益的代表⽽是质变为⼀个管理者权⼒拥有者和政治机构，这与我国的⼯会不同。上汽领导层在收购之时恰恰忽视了这⽅⾯的⽂化差异，没有采取果断有效的
措施。⾯对突然崛起的中国东家，民族⾃尊⼼极强的双龙⼯⼈担⼼中国在汽车制造上的成本优势造成韩国汽车业的崩溃，罢⼯威胁⾃然成为他们表达情绪的⼀个⼿段。
（四）错过⽂化整合的最佳机会
Olie 和Bastin&Ven 指出，⼤多数合并公司在合并初期就出现合并综合症，由此可见⽂化整合是跨国并购完成后的⾸要任务。虽然在2005 年 2 ⽉并购之初，上汽开始启动“百⽇整合”计划，但事实上这种整合只是流于形式⽽没有起到实效。上汽的⽂化整合仅限于邀请双龙⼯会代表参观访问，分发《漫画韩国》的⼩册⼦等初级形式，并没有进⾏有效的跨⽂化培训提⾼管理者的跨⽂化意识和跨国管理能⼒，也没有致⼒于双⽅企业⽂化的差异分析，进⾏有效沟通，消除⽂化障碍从⽽建⽴共同的核⼼价值观。
（五）收购前期的谈判存在漏洞
上汽在谈判中是否涉及或谈妥技术转让、在中国建⼚等问题，并是否就这些问题与双龙达成
共识？这些问题是否已成为合同条款，或合同是否有明⽂阐述？这些都是合作成功的关键问题。如果收购后⼀⽅提出这些问题或作为罢⼯理由，这充分证明并购谈判中达成的条款存在漏洞或者不够详细，导致双龙有机可乘，成为⽇后双⽅产⽣⽭盾的源头和上汽双龙的管理障碍。
企业跨⽂化管理措施
为了消除⽂化冲突，真正有效地实施跨⽂化管理，充分发挥跨⽂化管理的潜在优势，实现⽂化融合
的理想结果，我国企业在跨国经营中主要应采取以下应对措施：
（⼀）合理选派驻外管理者
提⾼企业驻外管理⼈员的跨⽂化管理意识，合理选派驻外管理者。⽂化作为软环境是企业经营成败的
决定因素，因此企业必须提⾼⾃⾝的跨⽂化管理意识，更新原有的管理理念，聘⽤具有综合管理能⼒
双龙汽车问题
的⼈员管理驻外经营机构。⽬前，在中国本⼟企业中这种具有国际化思维的⼈才还⽐较缺乏，所以选
聘有胆识和魄⼒的外国企业家管理新的企业不失为有益的尝试。如联想任命原 IBM 的副总裁沃德为新
公司的 CEO 就是很好的例⼦。
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（⼆）识别⽂化差异且发展⽂化认同
前⾯已论述了国际企业中的⽂化冲突与困惑源于企业中存在的⽂化差异。按美国⼈类学家爱德华·郝
尔的观点，⽂化可以分为三个范畴：正式规范、⾮正式规范和技术规范。正式规范是⼈的基本价值观，
判断是⾮的标准，它能抵抗来⾃外部企图改变它的强制⼒量。因此正式规范引起的摩擦往往不易改变。
⾮正式规范是⼈们的⽣活习惯和风俗等，因此引起的⽂化摩擦可以通过较长时间的⽂化交流克服。技
术规范则可通过⼈们技术知识的学习⽽获得，很容易改变。可见不同规范的⽂化所造成的⽂化差异和
⽂化摩擦的程度和类型是不同的。只有⾸先识别⽂化差异，才能采取针对性的措施。发展⽂化认同需
要跨国经营的管理⼈员发展跨⽂化沟通与跨⽂化理解的技能与技巧，可体现在跨⽂化沟通和跨⽂化理
解两⽅⾯。
我国企业跨国经营的对象主要在于发展中国家、第三世界国家，跨国经营中的管理⼈员更要注重上述
跨⽂化管理技巧与技能的培养。
（三）实施多元⽂化相容策略
多元⽂化相容策略包括⽂化的平⾏相容策略和隐去两者主体⽂化的和平相容策略，当然前提是允许多引擎盖
元⽂化并存。⽂化的平⾏相容策略是⽂化相容的最⾼形式，习惯上称之为“⽂化互补”。就是在跨国公
司的⼦公司中并不以母国的⽂化作为⼦公司的主体⽂化。母国⽂化和⼦公司⽂化之间虽然存在着巨⼤
的⽂化差异，但却并不互相排斥，反⽽互为补充。⼀种⽂化的存在可以充分地弥补另外⼀种⽂化的许
多不⾜及其⽐较单调的单⼀性。隐去两者主体⽂化的和平相容策略是指，管理者在经营活动中刻意模
斯柯达昊锐1.8t糊母国⽂化和东道国⽂化之间存在的巨⼤差异，以减少其⼦公司⽇常运作中产⽣“⽂化磨擦”，保留⽂
化中⽐较平淡和微不⾜道的部分。
（四）进⾏跨⽂化管理培训以提⾼驻外管理⼈员的跨⽂化管理能⼒
⽬前，⼀些跨国公司经营失败的案例表明，外⽅员⼯在派遣到中国之前，对中国⽂化的了解较少，导
致在中国“⽔⼟不服”，最终打道回府。另外，我国企业管理⼈员和员⼯，对于跨⽂化管理的理论、知识、⽅法⽐较陌⽣。这就有必要进⾏跨⽂化培训，造就⼀批⾼素质跨⽂化管理⼈员。企业跨国经营中，
在东道国的⽂化环境中，要⾯临两种不同的适应策略。⼀是被⼈改变—追随⽂化策略；⼆是改变⼈—
创新⽂化策略，即由被动适应转向能动改观。当然⽐较友好的策略当属第⼀种。这样的结果是使企业
的跨国经营成为东道国的“当地化经营”。在此过程中，最重要的环节是学习过程，即对东道国⽂化的
学习。因此追随⽂化策略⼜称为学习策略。对我国企业的跨国经营⽽⾔，其实⼒远不能与西⽅⼤公司
相⽐拟，学习策略⽆疑是友好⽽且有效率的⽅式。跨⽂化培训的主要内容有对⽂化的认识、敏感性训练、语⾔学习、跨⽂化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。这样可减少驻外经理⼈员可能遇到的⽂化
冲突，使之迅速适应当地环境并发挥有效作⽤；维持企业内良好的⼈际关系，保障有效沟通；实现当
地员⼯对企业经营理念的理解与认同等等。
就我国现阶段⽽⾔，胜任跨⽂化环境下的管理⼈才资源还相当有限。⼈才是跨国公司最宝贵的资源，
已成为公司竞争⼒的核⼼。制约我国企业跨国经营的⼈才瓶颈主要是外语沟通能⼒差，对国外的⽂化（尤其是拉美、⾮洲等国家）了解偏少。这需要加强与国外的⽂化交流与合作。企业要多与国内国外
⾼校展开培训交流计划，培养⼤批具有跨⽂化管理能⼒的⼈才。
跨国企业本⼟化就是跨国企业为适应东道国独特的⽂化和社会习俗，意识形态以及独特的社会规则，
包括潜规则，将⽣产、营销、管理、⼈事等全⽅位融⼊东道国经济中的过程。通俗的说就是要⼊乡随
俗，是跨国公司与东道国当事双⽅所寻求到的⼀种战略协调模式，实质和难点是企业经营哲学和⽂化
的本⼟化。本⼟化策略要遵守“思维全球化和⾏动当地化”的原则来进⾏跨⽂化管理。本⼟化有利于跨
国公司降低海外派遣⼈员和跨国经营的⾼昂费⽤，易于树⽴在东道国良好的品牌形象，消除当地消费
者对外来产品的抵触⼼理，与当地社会⽂化更好的融合，减少当地社会对外来资本的危机和反感情绪，
是⼀种必需的⽣存战略和经营策略。我国企业在⾛出去过程中要⽴⾜于投资国当地的社会⽂化环境，
以当地市场需求为导向适应当地的⽣活消费习惯进⾏研发经营，以保证产品的市场占有率。
（六）建⽴跨⽂化企业的管理沟通机制
所谓跨⽂化沟通是指两个具有不同⽂化背景的⼈或体之间表达思想、传递信息、交流感情、形成互
动的⾏为过程。跨⽂化沟通的实质，是对彼此的尊重和理解。尊重的含义是对相互间⽂化差异持⼀种
积极的⼼态。建⽴多层次、制度化、正式及⾮正式沟通形式，是确保信息畅通、保障有效沟通的基础，
也是确保跨国企业管理成功的关键之⼀，同时也只有通过不断的沟通才能产⽣理解和信任，并最终形
成⽂化整合和创新。
（七）建⽴共同经营观且建设“合⾦”
企业⽂化通过⽂化差异的识别和敏感性训练等，公司职员提⾼了对⽂化的鉴别和适应能⼒。在⽂化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需求建⽴起公司的共同经营观和强有⼒的公司⽂化。同时通过⽂化的微妙诱导，使个体与集体相律动，如同⼀⼈随着⾳乐起舞⽽不会相互碰撞。这样不断减少⽂化摩擦，使得每个职员能够把⾃⼰的思想与⾏为同公司的经营业务和宗旨结合起来，在国际市场上建⽴起良好的声誉，增强国际企业的⽂化变迁能⼒。对于开展跨国经营的我国企业，要在投资对象国建设“合⾦”企业⽂化，要加强跨⽂化参与。跨⽂化参与是实现跨⽂化沟通与理解的重要⽅式。国际企业的跨⽂化参与系指通过⽂化的交汇，达成跨⽂化和谐的具有东道国特⾊的经营管理模式，逐步建⽴跨国公司的管理⽂化，并逐步建⽴起以公司价值观为核⼼的企业⽂化。
三、跨⽂化管理沟通的策略选择
跨⽂化管理的策略还是⽼⽣常谈，我们不求同化，那是野蛮的，粗暴的，与现代企业管理的思想相悖，还是周总理提出的求同存异的⽅针最适合跨国企业管理沟通，互相尊重，互相克制，互相学习，兼收并蓄才是最好的策略，具体策略有：
（⼀）本⼟化策略
即根据“思维全球化和⾏动当地化”的原则来进⾏跨⽂化的管理。全球化经营企业在国外需要雇⽤相当⼀部分当地员⼯，因为当地员⼯熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及其政府的各项法规，并且与当地的消费者容易达成共识。雇⽤当地员⼯不仅可节省部分开⽀更可有利于其在当地拓展市场、站稳脚跟。
（⼆）⽂化相容策略
根据不同⽂化相容的程度可分为以下两种策略：
1．⽂化的平⾏相容策略。这是⽂化相容的最⾼形式，习惯上称之为“⽂化互补”。即在国外的⼦公司中不以母国的⽂化作为主体⽂化。这样母国⽂化和东道国⽂化之间虽然存在着巨⼤的⽂化差异，但却并不互相排斥，反⽽互为补充，同时运⾏于公司的操作中，可以充分发挥跨⽂化的优势。
二手奔驰g级2．隐去两者主体⽂化的和平相容策略。即管理者在经营活动中刻意模糊⽂化差异，隐去两者⽂化中最容易导致冲突的主体⽂化，保存两者⽂化中⽐较平淡和微不⾜道的部分。使得不同⽂化背景的⼈均可在同⼀企业中和睦共处，即使发⽣意见分歧，也容易通过双⽅的努⼒得到妥协和协调。
（三）⽂化创新策略
即将母公司的企业⽂化与国外分公司当地的⽂化进⾏有效的整合，通过各种渠道促进不同的⽂化相互了解、适应、融合，从⽽在母公司⽂化和当地⽂化的基础之上构建⼀种新型的企业⽂化，以这种新型⽂化作为国外分公司的管理基础。这种新型⽂化既保留着母公司企业⽂化的特点，⼜与当地的⽂化环境相适应，既不同于母公司的企业⽂化，⼜不同于当地的⽂化，⽽是两种⽂化的有机结合。这样不仅使全球化经营企业能适应不同国家的⽂化环境，⽽且还能⼤⼤增强竞争优势。
当母国的⽂化与东道国的⽂化之间存在着巨⼤的不同，母国的⽂化虽然在整个公司的运作中占主体地位，可⽆法忽视或冷落东道国⽂化的存在的时候，由母公司派到⼦公司的管理⼈员，就应特别注意在双⽅⽂化的重⼤不同之处进⾏规避，不要在这
些“敏感地带”造成彼此⽂化的冲突。特别在宗教势⼒强⼤的国家更要特别注意尊重当地的信仰。
（五）⽂化渗透策略
⽂化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国⼯作的管理⼈员，基于其母国⽂化和东道国⽂化的巨⼤不同，并不试图在短时间内迫使当地员⼯服从母国的⼈⼒资源管理模式。⽽是凭借母国强⼤的经济实⼒所形成的⽂化优势，对于公司的当地员⼯进⾏逐步的⽂化渗透，使母国⽂化在不知不觉中深⼊⼈⼼，使东道国员⼯逐渐适应了这种母国⽂化并慢慢地成为该⽂化的执⾏者和维护者。
（六）借助第三⽅⽂化策略
跨国公司在其他的国家和地区进⾏全球化经营时，由于母国⽂化和东道国⽂化之间存在着巨⼤的不同，⽽跨国公司⼜⽆法在短时间内完全适应由这种巨⼤的“⽂化差异”⽽形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。这时跨国公司所采⽤的管理策略通常是借助⽐较中性的，与母国的⽂化已达成⼀定程度共识的第三⽅⽂化对设在东道国的⼦公司进⾏控制管理。⽤这种策略可以避免母国⽂化与东道国⽂化发⽣直接的冲突。如欧洲的跨国公司想要在加拿⼤等美洲地区设⽴⼦公司，就可以先把⼦公司的海外总部设在思想和管理⽐较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有⼦公司实⾏统⼀的管理。⽽美国的跨国公司想在南美洲设⽴⼦公司，就可以先把⼦公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西，然后通过巴西的⼦公司总部对南美洲其他的⼦公司实⾏统⼀的管理。这种借助第三国⽂化对母国管理⼈员所不了解的东道国⼦公司进⾏管理可以避免资⾦和时间的⽆谓浪费，使⼦公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。
（七）占领式策略
是⼀种⽐较偏激的跨⽂化管理策略，是全球营销企业在进⾏国外直接投资时，直接将母公司的企业⽂化强⾏注⼊国外的分公司，对国外分公司的当地⽂化进⾏消灭，国外分公司只保留母公司的企业⽂化。这种⽅式⼀般适⽤于强弱⽂化对⽐悬殊，并且当地消费者能对母公司的⽂化完全接受的情况下采⽤，但从实际情况来看，这种模式采⽤得⾮常少。
总之，全球化经营企业在进⾏跨⽂化管理时，应在充分了解本企业⽂化和国外⽂化的基础上，选择⾃⼰的跨⽂化管理模式，使不同的⽂化得以最佳结合，从⽽形成⾃⼰的核⼼竞争⼒。
跨⽂化实施要点
通过对企业跨国经营中的⽂化冲突的解析，我们不难发现,⽂化冲突对企业的跨国经营活动有着许多消极的影响。为此，必须采取有效的管理⼿段，将企业跨国经营中的⽂化冲突降低到最低程度，使跨国企业在参与国际竞争的过程中，不仅适应东道国的经济环境，更能适应东道国的⽂化环境，使⽂化适应⾛向经济融合，推动跨国企业的健康发展。跨⽂化管理正是适应这⼀要求应运⽽⽣的。
跨⽂化管理学研究的是在跨⽂化条件下如何克服异质⽂化的冲突，进⾏卓有成效的管理。其⽬的在于在不同形态的⽂化氛围中，设计出切实可⾏的组织机构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最⼤限度地挖掘和利⽤企业的潜⼒和价值, 从⽽最⼤化地提⾼企业的综合效益。我们认为，跨⽂化管理的实施要点主要有以下三个⽅⾯:
1 识别⽂化差异。由于⽂化冲突是⽂化差异造成的, 必须对⽂化差异进⾏分析识别。根据美国⼈类学家爱德华·赫尔的观点,⽂化可以分为三个范畴：正式规范、⾮正式规范和技术规范。正式规范是⼈的基本价值观，判别是⾮的标准，它能抵抗来⾃外部企图改变它的强制⼒量，因此正式规范引起的冲突往往不易改变;⾮正式规范是⼈们的⽣活习惯和习俗等,
由此引起的⽂化冲突可以通过较长时间的⽂化交流克服；技术规范是指⼈们的知识、技术、经验等，它可以通过⼈们技术知识和学习⽽获得，很容易改变。由此看来不同规范的⽂化冲突所造成的⽂化差异和⽂化冲突的程度和类型是不同的。跨国公司管理者⾸先要识别和区分⽂化差异，才能采取针对性的措施。
2 进⾏跨⽂化培训。跨⽂化培训是为了加强⼈们对不同⽂化传统的反应和适应能⼒，促进不同⽂化背景的⼈之间的沟通和理解。跨⽂化培训的主要内容有对⽂化的认识、⽂化的敏感性训练、语⾔学习、跨⽂化沟通及冲突的处理、地区环境模拟等。这种培训的具体⽬的主要有这样⼏个⽅⾯: (1) 减轻驻外经理可能遇到的⽂化冲突，使之迅速适应当地环境并发挥正常作⽤; (2) 促进当地员⼯对公司经营理念及习惯做法的理解; (3) 维持组织内良好稳定的⼈际关系; (4) 保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率; (5) 加强团队协作精神与公司的聚⼒。不仅如此，跨⽂化培训与其他培训⼀样，都被越来越多地⽤于留住企业所需要的⼈⼒资源。这是因为公司花钱或提供培训，不仅是对业绩出⾊的员⼯的激励,⽽且也显⽰了公司对员⼯长期发展的诚意。
3 建⽴共同的经营观和公司⽂化。通过识别⽂化差异和进⾏跨⽂化培训，公司员⼯提⾼了对⽂化的鉴别和适应能⼒。在对⽂化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略发展的原则要建⽴起公司的共同经营观和强有⼒的公司⽂化。这⼀点⾄关重要，它有利于减少⽂化冲突，使得每个员⼯能够把⾃⼰的思想与⾏为同公司的经营业务和宗旨结合起来，也使⼦公司与母公司的结合更加紧密，同时⼜能
在国际市场上建⽴起良好的声誉，增强跨国公司的⽂化变迁能⼒。随着改⾰开放的不断深⼊，如何通过跨⽂化管理提⾼经营效能已成为中国三资企业管理所⾯临的⼀个重要课题。据统计,⽬前我国累计批准外商投资项⽬近281
4 万个，协议外资额4 672 亿美元, 三资企业就业⼈员达 1 700 万⼈。我国在引进资⾦和技术的同时，也引进了管理，使不同的价值
观念、经营思想、管理⽅法、思维⽅式、道德和⾏为规范发⽣了正⾯的交汇和碰撞。⼀⽅⾯，建⽴在中国境内的三资企业的经营管理必然要受到中国⼤环境的制约，所以它不但要遵守中国的有关法规、制度,⽽且其组织管理体制必须与中国的⽂化相适应。另⼀⽅⾯，由于三资企业的跨⽂化管理具有双向性，其员⼯多来⾃中国本⼟，他们对来⾃国外的跨国公司的管理⽅式也有⼀个适应的过程，中外双⽅的沟能可能是多⽅⾯的，多层次的，不同管理⽅式的融合过程也是长期的，但是东西⽅⽂化的不断渗透及融合必将促使跨国公司的经营管理⾛向全球化、⾼效化、多元化。企业⽂化的融合趋向，是以科学的扬弃和取长补短为其特点的趋同过程。正如⼈们不约⽽同地发现规律和追求真、善、美⼀样，企业⽂化的发展更具⽂化特质和经济化趋势。这种相互扬弃的融合过程，第⼀，表现为管理要素(或⽣产要素) 之间的优化配置，寻求⼈、财、物的整体优化和协调配置并充分重视时间、空间、信息、教育、知识( 或智慧) 等所具有的价值。第⼆，在注重感情投资的同时更注重理性化特⾊。管理⽅法是把刚性管理与柔性管理结合起来⽽并⾮单打⼀形式，在硬性约束的同时也不失采取⼀定的弹性限制，体现管
理⽂化的刚柔并济和软硬兼施。第三，把原则性和灵活性结合起来，在市场竞争机制优胜劣汰的硬约束环境条件下充分发挥企业员⼯的主观能动作⽤。企业⽂化的融合趋向，既体现了现代管理的本质是⼀种⽂化,⽽且预⽰着这种⽂化的发展最终将导致知识经济的产⽣和发展，并成为⼀种影响经济增长的重要因素。
21 世纪是⼀个充满机遇与挑战的世纪，是⼈类社会向更⾼层次发展的重要时期。经济全球化的加速发展以及跨国公司的巨⼤作⽤都将会给世界经济及⼈类⽣活带来深刻的变化。对于中国这样⼀个⽇益开放的发展中国家来说，外国跨国公司的进⼊是历史的必然，即使有种种弊端，权衡利弊，允许跨国公司的进⼊也是理所当然的，没有多少选择的。中国应当坚定不移地继续把利⽤外资和⿎励外国跨国公司来华投资作为⼀项基本国策。这是进⾏改⾰开放的题中应有之义。当前⾯临的⾸要问题是如何通过强化跨⽂化管理以化解中外企业
⽂化冲突，达到跨⽂化的参与及融合。这值得企业界及理论界认真研究和探讨，以使我国企业跟上世界企业管理发展的步伐，有效掌握和利⽤跨⽂化管理这⼀⼿段，积极促进跨国企业的健康发展，不断提⾼中国企业的国际化经营管理⽔平。