２０１３年第８期·总第２３０期
【投资与合作】
中存在的问题及对策
齐玉莉
（黑龙江大学，黑龙江哈尔滨１５００８０）
［摘　要］中国企业的跨国并购始于２０世纪８０年代，进入２１世纪后日益活跃，呈现上升趋势，跨
国并购交易数量和交易金额也快速增长。跨国并购已成为企业进入国际市场的主要方式。通过阐述我国企业跨国并购的现状及特点，分析我国企业在跨国并购中存在的问题，如对目标企业缺乏科学全面的信息评估、跨国并购主体整合能力不足、跨国并购成功率不高，进而提出加强与东道国的沟通；提高对海外市场信息的评估质量；加强事前战略策划和整合中的人才参与等对策建议。
［关键词］跨国并购；并购整合；并购动因
［中图分类号］Ｆ７５２ ８  　［文献标识码］Ａ  　［文章编号］２０９５－３２８３（２０１３）０８－００５８－０２
  ［作者简介］齐玉莉（１９８８－），女，黑龙江海伦人，硕士研究生，研究方向：东北亚经济技术合作。
  一、中国企业跨国并购的特点
（一）跨国并购主体主要为国有大中型企业
近年来，中国企业跨国并购越来越频繁，交易额不断增加，但跨国并购主体主要是国有大中型企业，据Ｚｅｐｈｙｒ《全球并购交易分析库》数据显示，２０００—２０１０年我国国有企业跨国并购数量占全部并购数量的６８ ３％，披露的国有企业交易金额占全部完成的交易金额的９５ ２％。虽然民
营企业也有跨国并购行为，且存在很大上升空间，但拥有并购海外大型企业实力的依然是国有大中型国企，如中海油以１
阻尼器的作用是什么
５１亿美元并购尼克森公司、中石油成功收购ＰＫ石油，这些均表明国有大中型企业是中国企业跨国并购的主体。
独立悬架（二）跨国并购产业集中
近年来，中国企业跨国并购主要集中在服务业、矿产业和制造业等产业，根据Ｚｅｐｈｙｒ数据库信息，２０００—２０１０年中国企业跨国并购产业特征显示，制造业占比达４８ ８％、服务业占比达４４ ９％、矿产业占比达１６ ９％。在这些产业中，石油、煤炭以及铁矿石等海外能源型企业逐渐成为中国企业跨国并购的主要对象，这是因为我国是一个能源需求大国，同时也是为了增加我国同类公司在国际市场上的话语权。据统计，２０１２年１—１１月，中国企业能源及矿产业共完成海外并购２２起，涉及金额１７１ ３１亿美元（中海油并购尼克森不计入内），所涉金额占海外并购总额高达６４ ４％。
（三）跨国并购规模不断增长
跨国并购在中国发展时间只有２０多年，但规模却呈现逐渐上升趋势。１９９０—２００１年，中国企业的年均跨国并购额只有５
４３亿美元。随着中国加入ＷＴＯ，中国企业海外并购进程明显加快，２００２—２００８年期间年均跨国并购额高达７０ １７亿美元。其中，２００６年、２００８年的并购额更是达到１５６ ８４亿美元和１８７ ２６亿美元。据清科研究中心数据显示，２００９—２０１２年，中国企业完成的跨国并购披露金额分别为１
６０ ９９亿美元、１３１ ９５亿美元、２８０ ９９亿美元及２９８ ２５亿美元。中国企业的跨国并购规模整体呈现上升趋势。
二、中国企业跨国并购中存在的问题（一）对目标企业缺乏科学全面的信息评估
中国企业跨国并购主要是收购海外一些经营业绩差、处于亏损的企业，且更加注重的是目标企业所拥有的资源，没有根据企业自身情况选择相匹配的目标企业。同时，中国企业在跨国并购时未能深入研究目标企业的优势资源是否能够有效地转移、企业文化与本企业是否能融合，对目标企业的选择缺少如偿债能力、盈利能力等全面的评估体系。如２００４年ＴＣＬ并购法国汤姆逊失败的原因之一就是ＴＣＬ并购之前对目标企业没有进行深入的调查和分析，２００５年，明基并购西门子手机业务失败的原因之一也是准备阶段对目标企业的信息调查不全面。
（二）跨国并购主体整合能力不足
由于跨国并购发生于两个国家之间，双方政治、法
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双龙汽车问题
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律、文化等环境均不相同，企业使命和文化等也不一致，使跨国并购的整合变得很困难。企业并购不是两个企业资源的简单加和，是要通过整合使两个企业形成一个有机整体，而跨国并购整合也是跨国并购最重要和风险最大的环节。根据美国知名企业管理机构科尔尼公司多年统计数据显示，只有２０％的跨国并购案例能成功，大部分企业的跨国并购是失败的，其中最主要的原因就是并购后整合能
力不足。例如上汽并购双龙失败最主要原因就是整合不力，上汽入主双龙后宣布聘用通用（中国）前董事长兼首席执行官墨斐代替蒋志伟为上汽双龙代表理事，之后提出解雇５５０名工人的调整方案从而引起双龙工会的“玉碎罢工”，这让双龙损失约３０亿人民币，之后的整合措施使双方矛盾日益激化，同时在国际金融危机的影响下最终导致上汽并购双龙失败。可见跨国并购整合能力对企业跨国并购成功及未来发展有着至关重要的影响。
（三）跨国并购成功率不高
虽然中国企业跨国并购数量及金额不断增加，但成功率并不高。根据Ｚｅｐｈｙｒ数据显示，２０１１年中国企业跨国并购失败率近５０％，即将近一半企业的跨国并购是失败的。这不仅会影响企业的顺利发展，同时也会造成企业资源的损失，即便是大型国有企业也会因政治因素或是其他因素而造成跨国并购失败。如中海油在并购优尼科过程中，在没有把自身与目标企业的关系理清之前就非常高调，引起美国政治家和百姓心理上的排斥，他们不了解中国企业并购的真正目的，认为这是带有敌意的跨国并购。认为中海油作为中国大型国有企业，公司很多决策要服从于政府，这是中国政府在并购美国的企业，最终导致中海油并购失败。而之后雪佛龙公司以低于中海油６亿美金成功实现并购，因为美国民众和政治家认为雪佛龙的并购是安全的且能使其利益最大化。
三、对中国企业跨国并购的建议
（一）加强与东道国的沟通
中国企业跨国并购主体是国有大中型企业，在并购海外市场上大型企业尤其是涉及能源等有关国家安全的企业时应及时让目标企业所在地政府与民众了解中国企业跨国并购不是政府行为，而是出于商业目的。如中国远洋运输（集团）公司在并购加州一个港口企业时，遭遇诸多质疑。当时就有“中远集团是中国的第二海军”这样的不实报道，这明显在告诉美国政府和民众“中远集团的并购实际上就是中国政府主导的”。随后，中远集团就前赴美国，在美国媒体的专访中表明中远的跨国并购行为完全是出于商业目的，是为了追求利润，这才使美国人明白了中远的行为并没有政治目的，促使中远以企业合作的方式成功并购了加州的一个港口。可见，加强沟通，及时表明企业并购目的为商业性，使海外企业充分地了解我国企业跨国并购的商业目的，才能使跨国并购顺利进行。
（二）提高对海外市场信息的评估质量
海外市场信息的评估质量不仅是指对目标企业自身的评估，如企业文化、经营情况和负债情况等，还包括目标企业的行业地位及其在市场上的竞争对手等。不能仅凭片面的认知来决定跨国并购行为，要在准备阶段做好调查工作，聘请专业权威的机构对目标企业进行深入分析，着重考虑目标企业与本企业的适配性及资源融合度。评估本企业与目标企业的文化是否能够顺利融合，避免给并购整合造成困难，同时还要考虑两个企业的业务相关度及目标企业的管理水平，这些都对企业并购后的运营有着重要的影响。
（三）加强事前战略策划和整合中的人才参与
由于跨国并购在中国的发展时间较短，中国企业缺乏相关的管理经验，跨国并购管理水平较低，导致跨国并购整合困难。这就要求企业在进行跨国并购之初就要制定一个完整的并购整合计划，不能是遇到困难时才考虑对策。科尔尼公司通过对跨国并购案例的分析，显示跨国并购中风险最高的就是事前的战略策划、目标筛选、尽职调查以及并购后的整合。整合阶段的措施执行对并购的成功起着重要的作用。在整合阶段，包括对企业员工的安排、目标企业优势资源和资产的处置等都对企业未来的发展至关重要。中国企业应重点培养和聘请具有跨国并购整合经验、熟悉两国文化的人才来参与企业的整合工作，为企业并购整合的顺利进行奠定坚实基础。企业应结合目标企业所在地的文化、习俗及管理风格等来整合企业，使企业的所有员工都能更好地了解其企业文化，使双方的思想达到一致，从而使员工更好地为企业服务，促进企业的跨国并购整合顺利进行。
［参考文献］
［１］刘文纲 我国企业跨国并购中存在的主要问题及对策［Ｊ］ 商场现代化，２００９（１）
［２］贺保民，张明庆，谭宏伟 试析中国企业跨国并购研究［Ｊ］ 经济研究导刊，２０１１（１９）
［３］赵林 中国企业跨国并购的现状、动因及策略分析［Ｊ］ 商场现代化，２０１２（２）
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　（责任编辑：董博雯）obc
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