长安汽车的攻与守
文/郑新安
长安汽车以商用车（微车）长安之星起家,以合资车福特、马自达获得市场地位，以乘用车奔奔、悦翔侧身国内主流乘用车品牌阵营。随着“汽车下乡”红利式微，长安商用车的黄金十年也随之结束，其商用车产品面临着升级换代阵痛。合资品牌不由自主，年销售30万量只乐得个现金流,于品牌上未获多少积分。以奔奔、悦翔、逸动为代表的乘用车正转变为睿骋、致尚、CX20等新产品蓄势侍发。
“以微为本，以轿为主”的产品战略，让长安汽车将研发主力更多的投入到轿车（乘用车）领域，势图一举拿下中级车市场的至高点。老话说的好，得中级者得天下，可见中级车市场是自主品牌必须要迈的坎，也是长安发展的必经之路。与其它自主品牌相较，长安以低廉的价格切入乘用车市场时间不长却发展神速，品牌形象背负廉价标签的时间也较短，跳出低质、低价、低档苑囿有大把的机会。
守之道
中国汽车市场处在橄榄型的市场格局：低端车发展减速，消费者升级换代需求强烈，中级车激战正酣，这块市场集聚了自主品牌，合资品牌，合资自主品牌，外资品牌四股力量的角逐，要突出重围不易。高端市场自主品牌无法进入，只能在外观望。而长安乘用车主要在微车市场（指津牌A级乘用车低端车而非商用车）上与其它自主品牌混战，打价格，拼成本，抓质量，卖实用。结果发现此路甚是不平且常常“塞车”，只有绕道“中路”奋力向上才是出路。
质量控制，实用、低成本是长安乘用车的竞争力，冲破中级车天花板是其主要目标。
从长安的市场处境来看，守住商用车保有量是其基础性目标，不容动摇，且还需在产品升级换代，消费需求趋优的市场情形下，跑赢城镇化的速度，不然，商用车这快市场极可能提前遭到淘汰。商用车是长安的生存之基，发展之本，它的地位是“现在离不开，将来靠不住”。如何调整产品结构把控发展的节奏是为关键。
未来中国市场有三个大趋势：一是走向消费大国的大趋势；二是推进人口城镇化的大趋势；三是深化市场化改革的大趋势。这三大趋势表明未来市场对汽车的需求还是一种刚需。人们要消费升级，必须要有量辆好车，人们要改善生活，就一定要走入城镇，中国经
济要升级就必须完全市场化。面对如此趋势与格局，长安如果不跑赢城镇化的速度，商用微车就可能没人要了，要在太原交警网50%到60%的城镇化过度带中，迅速完成商用微车市场的转身和乘用车市场的升级。
需要说明的是，长安的产品战略“以微为本”不应是以小型乘用车为本，如以奔奔、锐翔、CX20为本，而应是以商用车为本。因为在长安的产品结构中，小型乘用车还不足以支撑长安汽车的整体运营，它还处在市场的进攻初期。
长安汽车应坚守商用车长期发展的红线，抓住商用车未来10西安汽车行情到20年的最后增长机遇，迅速拓宽产品线，将商用车产品向更高级形态推进，以低成本，廉价格，好质量，真服务，广网络，把二三级市场做深做透，将城镇化的红利用好用尽，并且伴随城镇化的长期发展机遇，在商业工程机械车应用领域也能占有一席之地，为乘用车的跨越式发展创造有利条件，有效完成商用对乘用的接续与转换。
攻之略
守住商用车基础产业，大力进攻乘用车优势产业，是长安汽车未来的发展方向。在中级乘
用车领域，甚至在C、D、E领域有所做为，是长安汽车实现成为世界一流汽车企业原景的基本保证。再伟大的汽车公司，如果没有好产品就一无是处，没有好品牌就一无所成。长安汽车在乘用车市场上的攻略就是四个字：“另类进攻”，此外没有第二条路可走。
如何另类进攻？长安提出的路径是低成本，好品质，时尚三位一体发展，目标是到2012年，长安要实现600万辆销量,实现在数量上的汽车大企。当然，光有数量上的变化还称不上是世界一流汽车企业，还要有汽车文化、汽车文明、汽车人才、技术创新研发、强势品牌输出方面指标达成，才能称得上世界一流汽车企业。
在以上进攻策略中，当然还谈不上另类，另类的是将品牌进行颠覆式的创新。
领跑王现在企业之父，管理大师汤姆·彼得斯说，品牌就是一切。品牌可以将企业的研发，生产，质量，创新，技术，管理，服务，文化一网打尽，而不是分裂开来看。只要塑造了品牌，企业的产品与服务都被认同了。任何将品牌单独提出来进行孤论，都会降低品牌的价值与意义，也会让企业的运营战略发生偏差。
长安强调以我为主，自主创新，认为汽车产业竞争的核心本质就是技术竞争。这话听起来
应没有什么错误，但从市场角度与和消费者相关性角度来看，他是主观能动性的表述，而不是利益结果，创新的技术为我品牌所用，而不是它的品牌所用，核心技术的竞争只是产为链条上的功能竞争，绝不是市场终端的品牌竞争，层面不一样，境界也就不一样。
其实大部分消费者并不关心这个技术是不是自我创新，关心的是技术选进性，可靠性与适用性。
塑造市场化的品牌形象，用品牌价值来进行攻打，是一个必然的选择，关健是策略与方法。
长安以品牌为突围点，必须聚焦到一二个明星产品打品牌认知，三四个功能产品走市场销量，五六个基础产品显示品牌个性。不要过分迷恋低成本，真正的低成本不可能有高质，这本身就是一个美好的愿望，在现实市场中并不存在。要正视自己品牌的现状，用另类智慧与创新时间观念走出一条与不同于韩国模式与日本模式的品牌提升之道。
很多自主品牌喜欢用民族主义来进行品牌营销，在我看来，所谓爱国主义民族主义营销，可以利用一时，而不能利用一世。中国的消费者在执行购买时，大多言与行完全背离，在
同等价格区间上，放弃的一定自主品牌。所以民族主义可以用，但不能全靠它。长安是最具民族营誉感的企业，社会责任大于企业责任，在平衡好国家社会责任的前提下，要最大化的释放企业的品牌活力才是王道。
 
品之策
 
提升建立品牌需要时间，在现在的市场环境下，并不需要100年，甚至也不需要50年时间即可告成。为什么这样说呢？中国的经济走过西方发达国家100年的历程，只用了30年就成为世界第二大经济体，发展是跨越式的，爆炸式的，这在过去是不可想像的，但在今天稀松平常。为什么？是因为现在的经济增模式发生了变化，经济结构也已过去完全不同，品牌认知环境也完全变了，线上线下的沟通交流渠道无比丰富，信息的传递随时随地，无空间无距离之障碍，无工作无生活之区隔，人人都是媒体，个个都是传播者，品牌认知再也不是多少时间可以阻碍的了。
30年一个认知周期，现在都显得太长了，20年已足够。长安汽车历史150年，不传播，谁人知？
红旗品牌是中国自主品牌存活时间最长的，要历史有历史，要文化有文化，要传奇有传奇，要代言人有代言人，且还和国家命运联系在一起，时间也有50多年了，它的品牌为何没立起来？可见，时间长短对建立品牌并不是问题，问题是对品牌核心价值的定位与传播管理。
丰田的雷克萨斯、本田的讴歌、日产的英菲尼迪三个日系高端品牌，都是上个世纪80年代到90年代创立，才经过30年左右的经营，就成为细分市场的重量级品牌。韩国现代品牌，从1970年代中期才开始打造，也仅仅30年时间，就成为中级车市场的主要力量。
所以，以长安如此丰富的文化历史积淀，只要建立适合的品牌战略，时间绝不是问题。反而是发展创新，管理创新，技术创新，品牌创新的问题。
目前，长安的品牌体系没有聚焦于产品体系来构架，而是采用将企业品牌与产品品牌（乘用车品牌）商用车品牌，公益品牌一起并列来构架。这是与轿车为主的产品战略思维是背
拖头车的倒车口诀道而驰的，也不符合长安汽车要打造强势品牌的基本愿望。品牌框架的构建不是罗列出来相应的品牌名称就算完了，而是要处理品牌体系间的关系。这个关系是与消费者认知息息相关的，而不是企业内部的产品区隔。
在这个品牌框架当中，长安汽车应聚焦于乘用车品牌进行产品品牌的细分，车型品牌的细分，服务品牌的细分，而不应将商用车与公益品牌并列在一起，说得明白一点，企业品牌离开了乘用车品牌就已经空了。而商用车品牌完全可以与乘用车品牌合二为一，这样还能提振商用车品牌的形象，同时，也不要担心它会影响乘用车品牌的认知，因为现在乘用车还没有形象，只要在具体的管理上进行区隔就可以规避。重要的是现在将服务品牌的位置放的太低了，乘用车产品品牌与车型品牌没有重点规划，这是现在品牌构架的主要问题，这样的构架让消费者的品牌认知容易落空。按战略规划要求，长安汽车品牌应以乘用车品牌为核心，替代企业品牌，然后向下延伸产品品牌与车型品牌、服务品牌，形成一个巨大伞品牌结构。让乘用车品牌一股独大，占据长安汽车品牌内涵的主要核心价值，这个核心价值建立了，商用车品牌，企业品牌也就随之建立。
 
方之向
 
长安建立品牌是当务之急，刻不容缓。并且要走在自主品牌阵营的前头，这是一个基本的战略要求。建立品牌的目标，就是建立消费者认知，赢得消费者认可，获得消费者信任，让消费者买单！以让消费者动心为核心，贯穿产品与营销的全过程，为长安品牌发展提供动力。
让消费者动心其实并非都要颠覆式的创新，这样做也很难，只需要在产品上做一些微小的创新，就能改变世界。乔布斯用一流的设计对MP3进行了包装，让烂大街的MP3变成了iPod。在iPod上加入一个小屏幕，就成了iPod Touch，在iPod Touch上加一个通话模块就成了iPhone。在iPhone上，把屏幕拉大，就成了iPad。产品的创新就是这么做的，但品牌体验却是颠覆式的，全新的。产品战略是一步一步捕捉消费者需求和市场状态，将消费者体验做到极致而产生的品牌心动感觉。
欲动天下者，先动天下之心；天下心，是最广大消费者的心。长安要做好品牌这篇文章，要“从心开始”。
长安商用微车的品牌形象深入人心，欲在乘用车上树立新形象，只能通过新的产品品牌来进行改变。比如通过睿骋这块产品来树立长安的品牌新形象，问题是壑骋是不是可以成为一个较为独立长线发展的产品品牌，如果是，改变长安汽车母品牌弱势的格局就可能改观，相反，是没有作用的。
母品牌的提升与改变是由一系列强产品来改变的，所以，长安应在产品品牌与车型品牌上做深入的文章，以此形成丰富的产品线，来改变母品牌陈旧的认知和产品品牌的全新体验。
同时，睿骋要想成功，必需要有一个对标，要将自己置于对标的对立面，要成为某一品类的二选一品牌，才有可能胜出。泛泛的没有参照目标，睿骋就没有市场位置，消费者也无法比较，也不好认知。
相互对立的二元法则，是新品牌切入市场的基本战略。从启始跟着大品牌干，中间对着他们干，到后期超越他们干，这是新旧品牌更新的主要路径与不二法门。
奔驰与宝马是相互的对立面，是“超级驾驶机器1936版布加迪威龙”对抗“超级乘坐机器”的战争，于是双方获得
相得益彰的发展。可口可乐对百事可乐，麦当劳对肯德基，王老吉对加多宝，奥迪对奔驰，奥迪对宝马，英菲尼迪对欧歌，蒙牛对伊利，统一对康师傅，必胜客对棒！约翰，七匹狼对劲霸，高露洁对佳洁士，耐克对阿迪达斯，英特尔对AMD，茅台对五粮液，空客对波音，凯美瑞对雅阁等等。