北京长安街车祸
刘柱平
glg业论坛
在新时期的发展环境中，由于人们对汽车的需求量不断升高，私家车及运输车辆的持有量有所增加，汽车消费行业的发展呈微增长状态。很多汽车整车厂为了在市场竞争中占有主动权，
开启了价格竞争模式，使得上游的汽车零部件企业不得不降低供货价格，与此同时，带来巨大的存货管理压力和风险。由于部分汽车零部件企业发展规模较小，缺乏精细化管理意识，在存货方面投入大量资金，呆滞库存让存货管理问题变得更加严峻，需要汽车零部件企业结合自身实际情况，选择科学的管理方式，缓解库存管理带来的压力。
一、汽车零部件企业库存管理工作中涉及到的主要问题
1.在制产品缺少高周转效率。
无论汽车零件的体积大小，在实际生产过程中均需要严格按照相关的程序和标准开展加工作业。针对同一类零件而言，由
于不同客户的需求和要求存在差异，会导致产品制作和加工方式出现差别，主要包括技工工艺技巧、加工周期长短以及加工工序繁琐程度等。如果加工工艺相对复杂，且需经历繁琐的流程，会导致产品周转效率降低，部分需送去外协加工的产品会使得制作周期变长及周转速度慢。除此之外，汽车零部件周转慢的影响因素还有企业缺乏科学的生产规划。
2.发出商品缺少全方位管控。汽车零部件企业为了保证产品供应时效，通常会选择与车厂较近的物流机构进行合作，或者选择客户指定的物流公司开展产品暂时保管及运输工作。虽然采用此种方式提高
了产品供应效率，但汽车零部件企业依然需要承担较大的风险，为实现区分管理的目的，通常将已经离开企业仓库但客户还未接收的产
品称为发出商品。在部分汽车零部件企业中存在与发出商品相
关的管控盲点，在产品离开生产企业后，会处于不同的状态中，主要有物流企业监管中、运输工具上或者在交接过程中。立足于内部管理的角度进行分析，零部件生产企业无法控制以上三种情况下产品的状态，即难以保证产品的安全性。
3.库存周期受产品外协影响。在汽车零部件生产的过程中，产品具有批量小、种类多及要货急等基本特点，且新时期的市场竞争愈加激烈，为拥有良好的应对市场变化的能力，应重视专业化的协作和分工，例如，在开展金属制品三大处理工作的过程中，涉及到的操作工序繁琐，对环保有着严格的要求，为避免增加自身生产经营成本，多数企业不会选择环保设备用于生产加工，通常会采用与第三方机构合作的方式完成生产加工。由于汽车零部件企业生产的产品类型较多，需要制作相应的模具，且不同模具之间差异较大，一定程度上拉长了库存周期。
4.零库存管理难以全面实现。零库存管理具体指车厂向供应商转嫁原材料库存压力，部分生产规模相对较大的汽车零部件企业虽然逐渐重视和应用零库存管理方式，但在实际经营过程中收获的效果达不到预期。首先，在采购规模方面，汽车零部件企业无法与整车厂进行比较，很难依靠自身实力支撑第
三方物流企业的发展，仓储设施建设带来较大压力；其次，汽车零部件企业的生产经营受到很多制约因素的影响，很难在零库存条款制定方面与大宗材料供应商达成共识，虽然部分供应商接受了汽车零部件企业的建议，却将全部风险转移到零部件企业方面，要求其严格按照订单到货原材料风险负责，不仅无法解决库存量大的问题，还延长了开票时间。
二、提升汽车零部件企业库存管理水平的有效对策1.优化生产计划缩减在制品周期。为了让自身生产的汽车零部件符合客户的要求和标准，能够顺利通过验收环节，且在此基础上保证生产效率和质量，生产
加工企业应加强产品生产计划的改进和优化，有效缩短在制品周期。在生产操作过程中，企业应结合实际情况，编制科学且精确的生产计划，不仅要向最后一道生产工序发送具体计划，还需要向每一道生产工序传达生产需求。通过以上工作的落实，可以为每道工序的设备更换、材料准备、模具选择以及人工调整等工作提供合理依据。编制排产计划时，不能缺少对有关影响因素的考虑，例如，需明确
各道工序的实际加工状态，同时了解不同环节的加工效率，应重点关注瓶颈工序，避免出现加工问题。通过结合以上各种因素，在此基础上依据订单要求制定生产规划，即
“产品订单+工序产能”生产方案。
2.采用信息化管理监控发出商品。出于对汽车零部件企业特殊性的考虑，企业发出的产品会处于一直存在的状态，在自身经营状况不断好转或者生产规模不断扩大的过程中，产品的数量会变得越来越多。立足于某种意义进行分析，企业发出的产品属于周转库存，企业通常会采用提高发出商品的可控度压缩周转库存，保证产品在发出的过程中拥有较强的安全性。为进一步达到以上目的，汽车零部件企业需增强运输管理意识，加强信息化建设，合理运用大数据技术和信息技术，筛选物流企业的信誉度以及资质，在以上前提下为产品购买对应的保险，让产品在暂管、运输以及交接等环节更加安全。企业还可以选择使用与物流企业签订契约的方式，要求物流企业提供产品的实时动态信息，同时企业需要提高对销售人员的要求，确保销售人员与客户之间始终保持密切联系，进一步实
现对产品动向的追踪，实时掌握商品的接收以及处理信息。
3.减少产品外协带来的不良影响。很多汽车零部件生产企业存在在制品生产周期长的问题，同时有着较严重的产品库存积压问题，引发以上情况的主要原因为产品外协多以及外协时间过长，为改善此种现状，企业应增强严格管理意识，采取有效措施适当缩短外协时间。首先，安排专门的工作人员做好
市场调查，选择优质的外协厂家进行合作，如果外协厂家具备很强的发展实力，拥有雄厚的资金，可以通过协商让外协厂家在汽车零部件生产企业附近建厂，不仅可以节约运输时间和成本，还有利于长期合作；其次，在产品生产计划中引入外协计划，安排专门的工作人员监督外协计划的实施过程，及时发现存在的交货不及时问题，并通过督促等方式保证在规定时间内完成生产；最后，汽车零部件企业应增强协作管理意识，提高对外协厂家管理的重视，由于部分外协厂家缺乏管理意识和经验，汽车零部件企业可以为其提供可行性建议和意见，在生产工序、生产成本核算以及产品质量管控等方面给予一定的
支持，从而达到有效缩短外协时间的目的。
4.加强零库存管理的全面化落实。由于很多汽车零部件企业存在库存积压问题，为避免给自身生产经营带来严重影响，企业应立足于如何减少库存积压的角度进行分析，采取有效措施处理亟待解决的问题。首先，企业可以利用零库存管理的方式，零库存并不是指没有库存，同时与“寄售”的概念也不尽相同，而是不再采用产品存储的形式，让产品始终处于流动状态，下游企业将存货风险转移到上游企业，通过风险分担和转移减少库存滞留问题；其次，零库存管理的实现不能缺少健全的管理制度作为支撑，汽车零部件企业应增强管理意识，不断完善管理体系，结合实际需求编制有效的控制策略，最终实现库存量最小化；最后，从供应商利益的角度出发，了解其基本诉求，结合不同供应商的特点选择合理的应对方案。
5.针对存货管理制定绩效考核指标。汽车零部件企业利用多种指标衡量存货管理效率，主要包含准时交付率、存货周转天数以及缺货率等，开展存货管理质量考核工作时，通常以超期存货占比为主要的衡量指标。立足于内容方面对汽车零部件生产企业存货进行划分，主要包括产品、产成品、原辅料以及低易耗品等，企业可以采用制定存货周转天数年度绩效目标的方式，也可以结合存货类型或者管理对象，合理划分目标，即产品周转天数、产成品周转天数、原辅料周转天数以及低值易耗品周转天数，从以上几个不同的角度出发制定年度指标。为了让现有的方案得到进一步改善，企业应按月计算不同存货对应的实际周转天数，通过与目标天数的比较分析，明确具体差距及主要原因，不断提升存货管理水平。企业应设定准时交付率，同时合理明确缺货率绩效目标，避免过于追求提升存货周转效率引发交付不及时等情况。
6.构建及完善库存管理信息系统。通常情况下，汽车零部件企业会以生产计划为主要依据，统一规划和管控不同的资源，从而达到物流、信息流以及资金流集约化管理的目的。为提高以上工作的效率，应加强信息系统的构建，并与存货管理进行深度融合，强化汽车零部件企业存货管理能力，结合不同环节，如生产计划、客户端以及供应链等，构建健全的信息系统。此外，企业应建立能够与主机厂生产计划实现对接的EDI 数据交换系统，系统会依据客户的生产计划进行运算，之后转换为不同种类物料的采购计划，让物料规格及数量等主要参数的明确更加可靠，避免人工计算失误造成偏差。汽车零部件企业应构建供应商管理信息系统，在系统中可以完成多项工作，即到货确认以及供应商交付计划，
强化对原辅材料采购环节的实时监控。企业还需构建MES 系统，在后续工作过程中及时更新MES 信息系统，让各项数据更加真实和可靠，提升库存动态管理水平，为库存内的零部件管理提供助力和基础，为下游企业准确的采购点判断提供合理依据。
三、汽车零部件企业可采用的高效生产管理模式1.J IT 生产管理模式的原理及实际应用。在部分汽车零部件企业中，JIT 生产管理模式较为常用，能够严格按照“合理生产、最少库存”的原则满足客户的产品需求，且保证100%准时交付，进一步实现生产系统的零库存，达到柔性化管理的目的。为促进企业向JIT 生产管理模式转化，企业应从
企业论
（作者单位：重庆长安秦川实业有限公司）江铃福顺
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多角度出发做好战略部署。首先，树立精益化管理理念，立足于五星班组建设、6S 管理、过程品质经营以及设备TPM 等角度展开研究分析，让自身的管理基础得到巩固和夯实。JIT 拉动生产方式主要依靠管理看板实现，明确看板的信息载体作用，主要流程为成品仓库拉动生产工厂、生产车间互相拉动以及生产车间拉动原辅料仓库，采用JIT 生产管理方式不仅能强化工厂的产品准时交付能力，还能提升管理水平；其次，采用JIT 生产管理方式能够有效减少车间原辅料及半成品的存量，同时降低呆滞物料的数量，有效增加车间可利用场地，缓解产品盘点工作压力，让实际的库存信息更加准确。
2.V MI 管理模式的原理及实际应用。虽然部分供应商及零售商没有较大的需求量，但实际库存以及订单采购量却不断发生波动，主要原因是产品制造商、零售商、批发商以及分销商都拥有自身的库存量，需要针对实际库存构建相应的控制制度。以上因素的影响下，使得需求传导过程中产生不同程度的扭曲放大现象，即“牛鞭效应”。VMI 主要以供应商和客户的库存管理为基础，形成的一种合作型策略方式，需要双方订立相应的合同，将库存管理工作交给供应商，同时做好日常工作中的改进，在此种集成化管理理念的影响下，有效促进了双方的信息共享，避免在合作过程中出现需求异常放大现象，从而实现互利共赢。其中供应商可以对客户的需求拥有更深度的了解，进一步加强库存控制，而客户可以缓解库存管理工作带来的压力，在服务市场的过程中投入更多时间和精力。此外，供应商可以通过与客户之前的库存数据及销售量共享及时进行补货，VIM 管理模式的利用可以准确预测销售数据，提升企业库存
管理水平。
3.J MI 联合库存管理模式的原理及实际应用。
JMI 联合库存管理模式的基础为VIM 管理模式，此种管理方式更加重视供应链不同环节的团结合作，从多角度出发编制共
fiat500l同的库存规划，结合实际情况合理划分管理区域实现有效的库存管理。JMI 管理方式不能缺少双方的互动交流，而不是仅依靠
供应商开展管理工作，此种管理方式起源于地区分销中心，让战略合作关系的重要性得到突显。在传统的分销模式中，分销商过
于重视客户的喜好，主要包括、零部件构造以及车型等，依据此类需求直接向工厂订货，但由于订单量小，需要经历较长的生产
周期，很多顾客逐渐失去等待的耐心。为避免出现此类问题，很多经销商选择采用大量存储的方式，导致自身的现金流被大比
例占用，一旦出现产品长时间滞销的问题，会引发企业资金链断裂，甚至面对倒闭风险。但采用地区分销中心的方式，企业无需
汽车销售量储存大量库存，通过制造商及分销商联合库存管理，让各自的发
展更加稳定和安全。
4.C PFR 协同式供应链库存管理模式的原理及实际应用。由于JMI 以及VMI 管理模式均具备一定的应用缺陷，需要汽车零部件企业做好正确选择，同时结合自身实际情况明确更加先进的管理方式。首先，针对VMI 管理模式而言，缺乏较强的供应链系统集成度，多数客户过于强势，致使供应商需要承担大部分风险；其次，应用JMI 管理模式时，过于重视客户的地位，在协调过程中需要投入较高的成本，例如，在组织开展营销活动的过程中，促销活动独立性过强，缺少与库存管理工作的有机结合，且对供应商的响应时间有严格要求，不能过长，给企业生产经营带来巨大压力。为避免发生以上问题，企业应合理运用CPFR 管理模式，此种管理方式是一种具备协同式特点的供应链库存管理技术，可以在减少分销商存货量的基础上为供应商带来更多的销售量。在供应链中，合作伙伴会结合销售预测联合制定发展计划，实现联合补货等工作目标。CPFR 库存管理方式拥有一定的适用范围，即适合在供应链较长且复杂性强的情况下使用，通过搭建信息共享平台让企业之间形成密切战略合作关系。
成都限号时间段是几点结语：库存管理并不是指单纯的静态管理，传统的库存管理工作范围局限性强，主要包括核对库存量和金额，但是库存具有流动性特点，仅在财务结账过程中的某个节点处于静态，而动态管理能够满足实际库存管理需求。在汽车零部件企业的经营管理中，库存管理有着重要作用，是不可或缺的关键构
成部分，有效的库存管理可以保证供应链的正常运行，同时强化内部资金流动的安全性，提高资金利用率。为适应新时期市场环境的变化及激烈的竞争，汽车零部件企业应增强库存管理意识，合理压缩周转库存，减少库存积压问题，从多角度出发构建完善的库存管理体系，科学选择管理方式，为企业的稳定发展提供坚实基础。参考文献：
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