企业需要打破组织“竖井”
企业需要打破组织“竖井”
所有人都喜欢对企业恶人发出嘘声；特别是在曝出丑闻期间。5年前，人们嘲讽的对象是银行业的恶人。接着，当英国石油(BP)在墨西哥湾发生可怕的石油泄漏后，人们变得更为焦虑，大力寻谁是其中恶人。
如今，人们又开始竖靶子了，这一次是通用汽车(GM)。这家汽车制造商未能及时召回几款车型的故障点火开关，尽管一些员工早在10年前就知晓了这些技术问题。最近，前联邦检察官安东•沃卢克斯(Anton Valukas)就通用汽车这一不光彩的失误发表了一篇长达315页的报告。
滴滴下架了吗
在报告发表前，一些观察人士预计，沃卢克斯会揭露出卑鄙的恶人。毕竟，据称，很难想象在没有故意渎职行为的情况下，这种程度的企业失误能够存在这么长时间，并导致很多不必要的死亡。
然而，沃卢克斯没有将这些事件归因为一场罪恶的阴谋，而是将其归咎于通用汽车严重分立的结构所产生的“竖井”(silo)。他表示，通用汽车的文化和组织结构严重运转不良，以至于员工未能互相传递关键信息或为缺陷承担责任。沃卢克斯认为：“通用汽车员工未能在11年多的时间内解决点火开关问题，这是一连串的失败造成的。”
这几乎不会给逝者家属带来丝毫的慰藉；这也不可能让呼吁惩罚通用汽车的政界人士让步。然而，如果沃卢克斯所言正确的话（目前还没有人证明他所言错误），他的报告会让底特律以外的汽车界感到不安。
通用汽车肯定并非唯一受到“竖井”诅咒的大公司。很多企业存在内部分裂的问题，这造成了派系主义以及眼界狭隘。看看最近的公司丑闻，你就会发现很多这样的例子。
以英国石油(BP)为例。当调查者调查2010年墨西哥湾漏油事件时，他们发现，参与日常作业的技术专家多年前就知晓那些威胁深水钻探
阿尔法纯电动汽车报价的问题。然而，谁也没有采取行动。专业油井工程师与本应控制风险的“安全专家”极少直接联络；他们分处于组织内不同的“竖井”，有着类似于（监督意外事故的）通用汽车律师与（生产汽车的）工程师之间的那种隔阂。消声器原理
或者看看金融业。当美国国际集团(AIG)、美林(Merrill Lynch)、花旗集团(Citigroup)和瑞银(UBS)等公司出现巨额亏损时，很多人将其归咎于贪婪或故意的欺骗。有时这是正确的。然而，另一个关键的问题是金融机构内部严格分立，管理者、监管机构和员工几乎无法统观全局并发现风险。
通用汽车召回
2010年，瑞银针对其在此次金融危机期间损失的190亿美元发布的一份报告，提到了一些有趣的与通
用汽车相似之处。在这家瑞士的银行业巨擘，“竖井”如此之深，以至于没有人知道次贷证券投资的整个规模；沃卢克斯指出，在通用汽车，这家公司的机构非常分立，人们“无法很简单的了解汽车是怎么生产出来的”。在这两家公司，风险被忽视数年的原因是，它们在初期就被错误地归类。
庆幸的是，还有一些还算不错的消息。在通用汽车，高层管理人员最终意识到了这个问题。该公司首席执行官玛丽•博拉(Mary Barra)最近告诉员工：“我们需要确保打破这些组织‘竖井’。”在其他公司，也提出了很多如何打破障碍的想法，其中一些甚至已进入实施。
奔驰ecoupe联合利华(Unilever)最近推出了一个社交媒体平台，让员工能够交流想法并发出警报。
Facebook正迫使员工与其他部门同事互动，以防范其专业工程师团队变得性格内向。
农业巨头先正达(Syngenta)正试图鼓励更为横向的思考。在该公司以前的体系中，业务部门都是一个一个由科学家创建的“竖井”（“种子”、“杀虫剂”、“杀菌剂”等等），现在这一体系正进行转型，也会围绕消费者标识（例如“小麦”或“玉米”）来构建团队。
但事实仍是：真正打破这些“竖井”非常困难；尤其是在像通用汽车
这么庞大且有着丰富的根深蒂固的传统的公司。博拉面临着非常严峻的挑战：这要比“仅仅”发现几个恶人困难得多。
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