□吕 春
摘要：全球最大的汽车制造商———日本丰田汽车公司，目前正面临着前所未有的品牌危机和信任危机。因为脚垫、
油门踏板等存在严重的安全隐患，从2009年以来，丰田汽车公司已在全球范围内累计召回了近千万辆汽车。素以质量优良著称的丰田公司之所以近年屡屡被质量问题所惑，与其过快的规模扩张和过度的成本控制不无关系。在中国汽车产业快速崛起的今天，分析丰田汽车的经验教训，对于中国汽车产业的健康发展不无裨益。
关键词：日本丰田 召回 启示
1 召回风波愈演愈烈
在美国这样一个有着严格的汽车安全标准和消费者保护制度的国家，汽车召回是一件再平常不过的事情。事实上,2009年丰田汽车在美国就进行了多次召回，起初并没有引起太多的关注，但一起严重的交通事故改变了丰田的命运。2009年8月，加利福尼亚高速公路巡警马克・赛勒在驾驶一辆雷克萨斯车出行时，因车辆故障导致全家不幸遇难。经过事故调查，丰田公司于9月29日向美国国家公路交通安全管理局提交召回申请，理由是“汽车内可移动地板垫可能卡住油门，从而引发交通事故”。此次召回涉及丰田与雷克萨斯两大
品牌的380万辆汽车，召回规模之
大在丰田汽车的发展史上是前所未有的。令人难以想到的是，丰田公司更大规模的汽车召回事件会接踵而来。
“脚垫门”风波尚未完全平息，油门踏板又给丰田公司带来更大的麻烦。2010年1月21日，丰田公司宣布，由于油门踏板存在设计缺陷，在极个别情况下可能导致车辆突然加速引发危险，因而召回美国市场上8种型号的汽车，总数约230万辆。几天以后，丰田汽车公司决定暂停在美国销售8种召回型号的汽车，同时将临时关闭部分生产线。1月底，丰田公司宣布由于油门踏板问题，召回在中国市场销售的7.5万余辆RAV4车型,
在欧洲也将召回180万辆丰田车。这表明，丰田汽车公司的召回范围已经从北美市场迅速扩大至中国和
欧洲市场，并有可能向继续其他地区蔓延。此后，丰田又在美国和日本召回27万辆存在刹车系统故障隐患的混合动力车普锐斯。短短半年时间，丰田公司在全球范围内的大规模召回数量已逾800万辆，超过其2009年的全球销量。此次丰田公司的汽车召回因数量之多，而成为汽车发展史上单次召回规模之最。
随着丰田公司不断地宣布汽车召回信息，丰田公司对消费者的态度以及丰田汽车的安全性、质量可靠性也开始广受质疑。美国国会众议院的能源和商务委员会、监督和
政府改革委员会以及参议院的商业、科学和运输委员会先后举行了3场听证会，就丰田公司是否刻意隐瞒召回等问题，对包括社长丰田章男在内的丰田公司部分高级管理人员进行了质询。美国消费者也纷纷拿起了法律武器。据美联社不久前发布一项调查显示，美国消费者对丰田提起至少89起集体诉讼，索赔金额可能超过30亿美元。
美国官方对丰田公司的调查仍在进行，越来越多的法律诉讼也已经排上日程，丰田汽车的召回风波恐怕短期内难以平息。受召回事件的影响，丰田公司的销售额急剧下滑，市场占有率也不断下降。2010年1月，美国新车销量同比增长了6.3%。而丰田汽车因大规模召回而暂停主力车型销售，销量同比下降了15.8%，仅为9.88万辆，自1999年以来在美国单月销量首次跌破10万辆。不仅如此，丰田汽车在消费者心目中的地位也一落千丈。跟踪汽车残余价值与品牌价值的Aut omotive Lease Guide公司对美
国消费者进行调查发现，多年在汽车质量榜上高居榜首的丰田品牌，现如今在主流品牌中仅排第6位。丰田汽车公司经过几十年苦心经营才建立起来的质量安全可靠、零缺陷的产品形象，就因为这一系列的汽车召回事件而毁于一旦。如何重塑品牌形象，恢复消费者的信心，成为了丰田公司的当务之急。
2 质量困境原因分析
作为日本制造业的杰出代表，丰田公司在20世纪70年的发展历程中曾经创造了无数的辉煌，以持续改善、零库存和精益生产为特征
的丰田生产方式，被世界各大汽车
企业争相效仿，对全球汽车产业乃
至整个制造业的发展产生了深远的
影响。而事实上，自20世纪初以
来，导致丰田汽车陷入质量困境的
结构性问题已经在潜滋暗长。就在
丰田汽车不断扩张经营规模的过程
中，以消费者导向缺失、质量控制
能力下降、决策效率低下、管理机
制僵化等为特征的“大企业病”
也在持续地侵蚀着公司的肌体。丰
田汽车的这些“大企业病”曾经
被长期的汽车市场繁荣所掩盖，而
金融危机使市场环境突然间出现较
大的变化，企业的结构性缺陷立刻
就暴露无遗。
2.1 快速扩张战略的隐患
丰田公司虽然早已成为全球汽
车业中最具有核心竞争力的企业之
一，但直到20世纪90年代，始终
遵循着稳健的企业发展战略。从
21世纪初开始，丰田公司的发展
战略发生了很大的转变，实施了在
全球范围内迅速扩展的战略。2002
年丰田汽车在全球市场中的份额约
为10.7%，当时的管理层设定了
2010年占据15%世界汽车市场份
额的奋斗目标，丰田公司开始在全
星际奇兵
球市场上快速扩张。
为了更快地扩张市场规模，丰
田开展了大规模的海外投资。丰田
海外工厂数量也从1990年在14个
国家的约20家工厂，迅速增加到
目前在26个国家的近50家工厂。
从2001年以来，丰田的生产能力
以每年增加50万辆的速度在急剧
增加。这种建立在数量扩张基础上
的企业战略确实取得了一定的效
果,2008年丰田公司的全球销量
终于超过了雄踞榜首70余年的通
用汽车公司，一举成为了全球最大
的汽车生产企业。正如丰田公司现
任社长丰田章男在接任社长时所
言:“我认为我们拓展业务以满足
全世界消费者需求的做法没有错,
但我们的扩张超出了合理范围。”
丰田公司虽然如愿以偿地成为了全
球汽车业的老大，但它在追求规模
经济的同时，也不知不觉放弃了作
为立身之本的丰田生产方式的精
髓。丰田生产方式将产品的开发设
计和制造过程的每一个环节都有机
地结合了起来，在保证产品质量的
前提下又提供了极大的生产灵活
性。在构成丰田生产方式的诸要素
中，人无疑是最重要的因素。只有
在员工的操作能力和处理能力不断
提升，工作积极性和主动性得到鼓
励的情况下，丰田生产方式的效能
才能充分体现,“持续改善”和
“精益生产”才能得以实现。因
此，丰田生产方式根植于以人为本
的理念和特定的企业文化之中，是
难以简单移植的。在丰田公司最近
几年的海外扩张过程中，由于企业
发展速度过快，超过了人才培养、
人才成长的速度，随着海外工厂的
纷纷投产，在当地招收的大批新员
工并没有得到充分的培训，建立在
员工主动发现并解决问题之上的
“持续改善”难以实现，这些无疑
为产品质量的下降埋下了伏笔。事
实上，在丰田全球销量迅速增加的
2005年至2008年，因产品质量导
致的召回事件就屡有发生，而这一
次的召回风波不过是快速扩张后遗
症的集中爆发而已。
2.2 过度成本控制对质量管理的侵蚀
追求安全和质量一直是丰田汽车多年来最重要的经营理念。然而，在全球扩张的过程中，为了在激烈的产品竞争中取得更大的优势，丰田公司却转而在成本控制上下足了功夫。正如丰田章男在向中国消费者道歉的时候所承认的:“相对于以前来讲，我们长期以来一直秉持的一些造车理念，从顺序上来说可能出现了一些变化。从我们创业以来，关于汽车制造和生产方面我们所坚持的优先顺序来说，第一位应该是产品安全，第二位是质量，第三位是数量。还有一点就是关于成本方面，成本绝对是放在后边的。”近年来丰田公司在实施规模扩张同时过于注重成本控制，偏离了丰田公司的经营主旨，反而毁坏了丰田公司的竞争优势。
1999年，丰田公司推出了“面向21世纪的成本竞争力计划”(CCC21)，大规模削减企业成本，其目标是连续3年将成本削减的幅度控制在平均30%的水平。这种成本压力很快转嫁到零部件供应商，迫使他们也降低生产成本，因而零部件的耐用性和偏差容忍度都得不到有效的保证，导致了产品质量的不确定性。随着汽车生产进入“模块化”时代，丰田也顺应产业发展的潮流，实行了多种车型共用平台、多种车型上共用若干模块的“通用产品平台”生产体制。2005年丰田提出了“价值创新计划”，通过将多个零部件组合成标准组件，并淘汰不必要的部件，从而降低零部件成本。这样的做法本来无可厚非，但在过度压缩成本从而影
响零部件质量的背景下，一旦某一
个共用模块出现质量问题，就可能
导致多个车型同时出现质量问题,
这一次丰田旗下的不同品牌同时都
出现了召回现象，就可能与此有
关。
2.3 原有的零部件供应体系受到
冲击
丰田公司在长期发展过程中,
与零部件供应商之间形成了独特的
“紧密的供应商管理体系”。丰田
公司将供应链管理视为企业内部产
品开发与生产系统的延伸，通过控
股和参股部分零部件供应商等方
式，形成了多层次的零部件供应体
系。对于体系内的零部件供应商,
丰田企业会与之长期持续交易。体
系内的零部件供应商与丰田公司形
成了共生共荣的长期合作关系，它
们深刻地理解了丰田生产方式，能
够围绕汽车新产品的开发进行相关
零部件的设计和生产，在质量控制
和制造工艺上非常符合丰田汽车的
需要。丰田生产方式的成功在很大
程度上是建立在这种独特的供应商
管理体系之上的。
在丰田汽车公司的全球扩张过
程中，通常也会将这种供应商管理
体系带到海外。但随着丰田公司海
外扩张速度的加快，体系内的核心
零部件供应已经不能满足海外工厂
通用汽车召回产能扩大的需求，丰田公司不得不
寻求与更多的体系外供应商合作。
这些新加入的供应商在短期内很难
像体系内的供应商那样全面了解丰
田生产方式的内涵，导致了丰田公
司产品质量管控能力的下降。此次
闹得沸沸扬扬的油门踏板风波，其
供应商正是一家体系外的零部件制
大众柯斯达报价造商CTS。
3 召回事件给中国汽车企业
的启示
丰田汽车公司的召回风波为正
在崛起的中国汽车产业提供了一个
长沙交通违章查询绝好的案例。中国汽车业更应该从
丰田汽车公司的历程中吸取教训,
在未来的产业发展中少走弯路。
3.1 单纯追求规模扩张并不可取
2009年以来，中国相继实施
江陵发动机了汽车产业调整和振兴政策，以及
下调乘用车购置税、下乡补贴、以
旧换新等汽车消费政策，使汽车市
场呈现产销两旺的繁荣景象，中国大奔s600
汽车业也历史性地首次荣登世界产
销量第一的宝座。不过，在中国汽
车市场高度繁荣的同时，汽车产业
的深层次问题仍没有得到有效解
决，一些汽车企业还没有意识到技
术和品牌方面的不足需要及时弥
补，依然在沿着产能扩张的老路继
续前行，有的企业甚至立下了在
2025年以前成为世界最大的汽车
生产商的誓言。
技术经济性质决定了汽车产业
是一个规模经济效应非常巨大的产
业部门，丰田汽车将这个规模经济
发展到了极致。但规模经济只是汽
车企业生存和发展的基本条件，决
定它长远发展的还是企业的竞争
力。近年来，中国汽车产业的产能
增加很快，长期困扰中国汽车业的
规模不经济的问题已经有了很大的
改观。在政府的大力扶持下，中国
的汽车公司纷纷通过投资设厂和海
外并购的方式力图打造世界级的大
型企业。过度注重产能的扩张，确
实可以在短期内形成一些制造能力巨大的企业，不过大的规模却有可能拖累企业竞争力的持续提升，丰田汽车的召回风波就是前车之鉴。它昭示着，仅仅有规模是远远不够的。过于注重数量扩张反而影响了丰田汽车公司的核心竞争力，使它在产品质量这个企业安身立命的根本问题上栽了个大跟头。3.2 品牌价值与企业认同感打折扣是无法估量的损失
要致力于提高品牌的价值对于丰田汽车公司来说，召回事件导致的直接经济损失并不最重要，由此导致的品牌价值和企业认同感的丧失才是其最担心的事情。3.3 塑造品牌、强化质量是企业
当务之急
中国汽车企业的品牌价值还远没有达到可以与丰田汽车公司比肩的程度，这就决定了现阶段中国汽车企业在品牌问题上的努力更应该着眼于创品立牌并提升其价值。中
国汽车产业是世界汽车业的后起之秀，这固然使中国汽车业拥有了后发优势，可以学习发达国家的管
理经验，引进先进技术，从而少走弯路，后来居上。但作为产业的后进者，中国汽车业也有着与生俱来的后发劣势。中国的汽车企业，尤其是自主品牌企业，在品牌、技术、质量等方面与国际先进水平还有着很大的差距。品牌是中国汽车产业最大的短板。由于种种原因，合资企业在中国汽车产业大行其道，自主品牌企业在市场的夹缝中艰难求生。虽然经过不懈努力，自主品牌汽车实现了产品的不断升级，市场份额有了很大提高,
品牌影响力也有所增强，然而不能不承认，虽然国内汽车市场对自主品牌的关注度很高，而实际的产品销售状况仍然未尽如人意，存在着“叫好不叫座”的问题。因此，中国汽车业塑造自主品牌之路依然任重而道远。
在金融危机导致的全球汽车工业萧条中，中国汽车业显得一枝独秀，这在很大程度上是由政策所赐，这种繁荣未必具有可持续性。对于中国汽车企业来说，通过扩张产能去满足市场需求固然能够图一时之利，但如果不抓住市场繁荣的有利时机，努力提高产品质量和售后服务质量，制定并实施可行的品牌升级战略和技术开发战略，一旦政策效应减弱甚至消失，规模扩张越快、摊子铺得越大的企业，在市场波动的寒流中反而越可能会显得弱不禁风。
这些都是丰田汽车召回风波给中国汽车业的启示。
(责任编辑 长 录)
(上接第37页)电池及电池材料、
驱动电机、电控系统的研发及产业
化应用研究。锂离子动力电池进一步提高产品综合性能，满足整车配套要求，做好批量生产的准备，驱动电机的研发尽快取得突破，实现装车试验；电控系统加快研究，满足电动汽车的使用要求。3.4
加强技术协作和合资合作
一是加强吉林省新能源汽车产
业联盟的建设，支持一汽集团在联盟中开展工作，加强联盟之间的紧密协作关系，增强联盟的凝聚力，真正发挥联盟在新能源汽车研发与示范中的作用。二是要加强国内、国际间的技术交流与合作，鼓励省内企业加强对外合作，共同开发新能源汽车的关键零部件，提供优惠政策，吸引国内外新能源汽车研发机构和企业来投资建厂。
3.5 培育新能源汽车消费市场
新能源汽车目前还处于示范推广阶段，市场需要精心培育，应用领域需要进一步开发。省内各地区在抓好示范推广的同时，积极采取措施，加强新能源汽车的宣传和消费引导，对购买新能源汽车给予补贴，大力培育本地区消费市场，拓展新能源汽车应用领域。
(责任编辑 长 录)
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