第34卷第3期 2021年02月
Vol.34 No.3
February  2021
艺术科技
——以阿里巴巴收购饿了么为例
王敏，何卫红
（南京邮电大学管理学院，江苏南京210006）
摘要：随着电商地位的不断提升，电商巨子们纷纷扩大经营版图，试图抢占市场先机，并购成为电商企业争夺行业领先地位、抢占市场份额的不二之选。阿里巴巴收购饿了么正是为实现复合型产业作出的一项重大决策。本文基于并购环境、并购动机和并购绩效三重角度，重点介绍阿里巴巴的并购动因、并购类型及并购效益，并针对此次并购提出一些思考。
关键词：电商企业；并购；阿里巴巴；饿了么
中图分类号：F724.6 文献标识码：A 文章编号：1004-9436（2021）03-0197-02
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大众polo报价及图片1 研究背景和意义
出于历史原因及经济原因，中国电商企业并购虽然起步晚，但发展势头迅猛。由于电商规模大及交易金额高，中国被认为是电商最活跃的国家。并购全面市场化后，为推动行业发展及满足战略需要，并购数不断创下新高。本文以阿里巴巴收购饿了么为例，探究企业的并购动因、类型、模式、过程及效益，以供其他试图提高自身地位的电商企业参考，提升电商行业的并购整合能力，同时丰富并购整合体系的内容。
2 企业并购理论
2.1 企业并购定义
企业并购重组行为亦称为企业并购，同时并购概念也包含兼并、重组、合并、联合控股及溢价收购等。并购过程中，企业充分发挥品牌优势，通过文化渗透和资金投入运作，实现自身资源的合理配置与重新整合，进一步增强实力，完成资产增值。由于规模经济、协同效应等概念的不断深入革新，企业并购理论加速创新，成为当今经济界成长最快的领域之一。
2.2 企业并购模式及特点
根据并购双方所处行业的异同，并购可分为三种模式。
2.2.1 横向并购
横向并购是指并购双方处于同一产业的并购。两者存在直接竞争关系，如吉利汽车收购沃尔沃。横向并购在本土并购中占比约50%。
2.2.2 纵向并购
纵向并购是指沿着产品实体流动方向正向或反向进行的并购。两家企业并非直接竞争关系，表现为需求商和供应商，比如雅戈尔公司向纺织业进军。纵向并购目前较为少见，常见于钢铁业等受原材料成本影响大的行业。
2.2.3 混合并购
混合并购是一个企业对生产的产品的性质和种类与自身不同的企业进行的并购行为。从理论上看，多元化的关键要素就是混合，其目的是分散风险。随着时代的进步和技术的发展，盲目多元化现象在我国越来越少，混合并购往往表现为强强联合，大部分企业获得了更高的绩效。
3 企业并购动因
企业并购动机表现形态各异，不少电商的并购动机十分复杂。这意味着并购可能并非出于单一的原因，而是各种原因作用的结果，主要可从三个角度进行考虑。
3.1 经营协同效应
一般来看，合并后的企业效益应该大于未合并的企业效益，同时能在一定程度上激发并购方的创造力和自主能动性。并购通过整合双方资源，统一管理多家公司，实现规模经济。并购大大降低了产品的管理成本，减少了额外支出，一定程度上可以实现管理费用的最低化。
3.2 企业发展动机
在市场经济下，为了保证在市场中的优先领导地位，企业首先要保持源源不断的创造力，以精益求精、不断更新的产品吸引目标客户；同时紧抓服务与售后，形成自己独特的竞争优势。其次要学会审时度势、实事求是，根据客观情况保持合适的发展步伐，切忌过度扩张与盲目投资。
借助对目标企业的审视与考察，全面掌握被并购方的信息后，并购方能够尽最大努力规避并购中可能存在的问题，缩短磨合时间，降低并购风险，节约并购成本。
3.3 企业发展战略动机
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根据生命周期发展规律，任何企业的发展都需要经历萌芽、成长、繁荣、衰败和退出的阶段。对于夕阳型企业，企业决策者要未雨绸缪，提前规划好长远发展的战略，在产业被淘汰前，以并购的方式实现转型与改造。以此为目标进行的企业并购活动十分普遍，资源互惠和互补短板能够增强并购方的实力，有效抢占市场先机，进一步巩固市场地位。
4 企业并购绩效评估
企业并购绩效是指并购结束后，被并购方收归并购企业，通过整合达成并购目的，提升企业效率。证券市场受政策和国际形势的影响，主张上市公司建立包括核心竞争力、偿债能力、盈利能力三个方面在内的绩效评价指标体系。
4.1 偿债能力
偿债能力的强弱对企业能否正常运行至关重要。对并购方来说，并购手段不同意味着并购产生的后果不同。收购方完成并购后，首先关注的就是如何在短期内提升偿债能力。反映企业偿债能力的指标有资产负债率（负债/资产）、现金负债率（经营活动现金净流量/负债总额）等［1］。
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4.2 盈利能力
企业以盈利为经营目标。企业并购的根本目的就是实现利润最大化。并购这一方式使企业有望实现利
润最大化或亏损最小化。并购的成功与否，要看实现并购后，公司的盈利能力能否得到提升。反映盈利能力的指标有总资产收益率（净利润/资产）、净资产收益率（净利润/平均净资产）等。
4.3 核心竞争力
尽管企业能够以外部推动力获得极佳资源或充分发挥专长，然而其核心能力无法随之生成，竞争优势也无法固定保留。企业只有“内外结合”，将内部固有的优势和以外部途径获得的多项资源进行有机整合，才能增强核心竞争力。这一点可以通过市场占有率、市场开发能力以及产品更新速度等指标反映出来。
5 案例介绍
5.1 并购双方基本情况
5.1.1 并购方
阿里巴巴网络技术有限公司（简称“阿里巴巴”）是一家主要提供电子商务在线交易平台的公司，以马云为首的18人为发起人，于1999年在杭州创立。
阿里巴巴从事的业务品类包含以下几种：淘宝网、天猫、聚划算、阿里妈妈、阿里云、蚂蚁金服等。
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2014年9月19日，阿里巴巴集团在纽约证券交易所正式挂牌上市，股票代码为“BABA”。
5.1.2 被并购方
饿了么作为本土餐饮业最大的O2O 平台之一，以专业的网络订餐形式，推动了本行业的数字化进程。2015年8月16日，饿了么全新开放APP 订餐配送平台，利用蜂鸟系统即时配送。在业绩持续高速增长的同时，公司员工超过15000人。2017年8月24日，饿了么正式宣布合并百度外卖。
2018年10月12日，饿了么强势入驻阿里巴巴本地生活服务频道。
5.2 并购动因分析
5.2.1 阿里巴巴拓宽新零售领域
当前“新零售”战略不断被阿里巴巴提及。其定义的“新零售”，目标在于将消费者感受直观化并做成数据，达成泛零售模式。收购饿了么之后，在基础设施、产品、技术
等方面，阿里巴巴给予饿了么高度配合的资源与响应［2］
。
资料显示，在数据方面，之前无论是还是门店消费，在后台商家到的统一是单一层面的数据。借助饿了么与口碑的数据流和智能系统，餐饮商能够基于大数据作出更准确的业务决策，如基于菜品、口味匹配的各渠道消费数据的优化等。同时，饿了么平台与阿里业务的深度整合，如与零售通、菜鸟等多方合作，可以为供货商提供更为快捷便利的餐饮供应链服务，大大改善了目前国内餐饮行业供应商分散、交易环节复杂、品种繁多的局面。
业内观点认为，此次并购标志着阿里巴巴对本地生活服务体系的新升级，包括新零售、新消费与新生活同步升级。这种升级首先反映在对餐饮服务商的新授权上。
5.2.2 饿了么打破发展瓶颈由于外卖行业的日益繁荣，我国不少电商巨头把眼光投向了外卖市场这块“大蛋糕”。2014年，大众点评新增外卖频道，4月后又开始利用红包、满减、第二轮免费补贴打响行
业霸主争夺战。这类促销手段反映出外卖平台擅长把握顾客的消费心理，并利用顾客的消费习惯和消费行为直击其内心。电商外卖市场的烧钱程度令人咋舌。饿了么以过亿月补在“烧钱大户排名”中位居第二。然而饿了么已经进行了从A 到F 的多轮融资，过快的发展如同“双刃剑”，其也因快速扩张受到威胁。
5.3 并购类型和模式阿里巴巴涉及领域广，而饿了么主攻餐饮。按产业分类，阿里属于纵向并购；同时，阿里巴巴与饿了么为达成各自的目的，在友好协商的前提下确定并购条件，属于善意收购。阿里巴巴为了更好地融合饿了么与口碑，采取股权投资方式掌握公司的控制权。
阿里巴巴收购饿了么在战略中属于兼容互补。目前来看，因为市场饱和以及阿里巴巴自身的电商平台成熟期已过，其显然不可能继续发展。基于饿了么自身的战略定位和发展目标，单单依靠网络订餐和骑手送餐决定饿了么的盈利模式有其发展瓶颈。经由阿里巴巴的华丽操作，通过跨行并购到发挥协同，饿了么迅速实现了从商业平台向生态平台的华丽蜕变。饿了么背靠阿里这棵“大树”，除了获得资金上的支持以及技术上的帮助，还保持了一定的独立性，增加了与同类企业竞争抗衡的筹码，这
无疑是最安全也是最保险的一种举措［3］
。
5.4 并购过程2016年4月，饿了么分别从阿里和蚂蚁金服获得9亿美元和3.5亿美元投资。2017年4月，阿里和蚂蚁金服共投资4亿美元进一步支持饿了么。数据显示，阿里系以32.94%的持股比，成为饿了么的最大股东。
2018年4月6日，阿里宣布联合蚂蚁金服，以95亿美元全资收购饿了么，股权的变更，使饿了么进一步融入了阿里新零售的战略体系。
5.5 并购效益分析
5.5.1 并购优势分析毋庸置疑，阿里巴巴处于电商巨头行列中。和阿里巴巴相比，饿了么属于仍处于发展期的新兴产业的小规模企业。在收购饿了么之前，阿里巴巴以“淘点点”为条件企图收购美团，结果腾讯捷足先登，一手促成了大众点评与美团的合并，并成功获得了一个在O2O 市场上份额颇高的新队友。因此阿里巴巴权衡利弊后，选择放弃美团，及时抛出美团股份。另外，饿了么相较于美团、百度糯米，其显著优势表现为集网络、商家和平台于一体，借助网络操纵用户点单，依靠后台程序控制配送员的送餐时间，实现增加社会岗位、解决用餐问题的双赢。阿里巴巴并购饿了么建立在战略考量的基础上，以资源扶持后者为其保驾护航。尽管短期内阿里巴巴未必收获巨额回报，但由于阿里资本雄厚，在其扶持下，饿了么今后的
发展也被业内看好［4］
。
5.5.2 并购风险分析
（1）整合风险分析。阿里巴巴此次收购饿了么是为了实现业务协同，这就面临“怎样整合”的问题。所谓整合，就是企业并购后对双方资源进行重新配置，使其融为一体的过程。该过程需要并购双方不断适应调整。能否整合直接决定了并购胜利或失败的结局。整合不仅是物质上的，更是精神上的。阿里巴巴必须从企业文化上征服饿了么，抢占餐饮O2O 领域的高地，这就意味着其必须超脱简单意义上的融合，这无疑是一个比资源整合更漫长的过程。
（2）财务风险分析。阿里巴巴以12.5亿美元现金入股饿了么，这种方法快捷直接，最明显的优势就是能够精准控制目标，对于习惯一家之言、投资即掌握控制权的阿里来说，实现对饿了么的整合务必谋求控制和业务协同。可惜从现状来看，阿里巴巴似乎并未达成目的，此种支付
方式并非是最佳的选择［5］
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。
6 结语
企业并购的目的就是获得发展所需的资源和能力，增强企业的核心竞争力，实现自身价值。大量投资兼并后，阿里巴巴建立起基于O2O 电子商务平台的大型电商生态系统，涵盖了社交媒体、文化企业、物流服务等方面。由于当前产业布局仍处于萌芽状态，各产业部门未建立有效连接，因此实际产生的积极反应微乎其微。从阿里巴巴的实践中可以看出，电商企业并购需要认识到并购活动和资源整合是相辅相成的，不能独立实施。
我们也不得不思考当前国内电商行业普遍存在的问题，由于“先天不足”——缺乏发展和成长过程中必要的资金和技术，普通中小型公司无法与巨头抗衡，因而可以蛰伏于某一早已计划在该领域大展宏图的大型电商企业，相辅相成，以形成优势互补。参考文献：［1］ 闫文婧，颜苏莉.企业并购策略及案例分析［J］.财
会学习，2018（20）：220-222.［2］ 石玲娜. HC 影视股份公司并购KD 传媒公司项目案
例分析［D］.华南理工大学，2014.［3］ 张明.基于安博、新东方、培生等教育企业的并购模
式案例分析［D］.电子科技大学，2013.［4］ 张明敏.互联网企业并购动机及风险分析——以
阿里巴巴并购饿了么为例［J］.中国管理信息化，2018，21（22）：66-67.［5］ 张启越，康晓娜.阿里巴巴并购饿了么案例分析与思
考［J］.中国乡镇企业会计，2019（02）：84-85.
作者简介：王敏（1995—），女，江苏泰兴人，硕士在读，研究方向：财务管理。 何卫红（1971—），女，江苏泰兴人，博士，教授，研究方向：公司治理、财务管理。