万向集团多元化战略和集团管控
一、万向集团基本情况
万向集团（万向）创立于1969年。浙江省计划单列集团，国家120家试点企业集团和520户重点企业之一。集团拥有实业（工业、农业）和投资两大平台。
万向集团（工业）公司一直致力于新型工业的可持续发展，以“管理信息化、服务网络化、发展品牌化、合作全球化、资本市场化”为目标。集团包括汽车零部件制造市场、资源市场、知识市场、服务市场；建设有国家级技术中心、国家级实验室、企业博士后科研工作站；是国内最大的独立的汽车零部件企业之一。
万向三农集团公司是鲁冠球先生为发展、服务于“农业、农村、农民”，回馈农业的战略平台。涵括远洋捕捞及深加工，木业及深加工，玉米种业、杏仁露、山核桃种植及深加工，测土配方复混服等业务。现运营万向德农、承德露露、远洋渔业、德华木业等6家主营公司，拥有“德农”、“露露”、“兔宝宝”等多个驰名商标。
中国万向控股公司是专业从事股权投资、行业管理的产业投资人。以人力资源市场、全球市场、资本市场为管理标准；实现“产业服务、服务市场”价值。围绕“资源社会化、资产证券化、资本国际化、股权公
众化”，拥有多个海外运行平台，集聚优秀的产业和投资经营人才装备行业、能源行业、涉农矿化工行业、金融与服务业投资，对装备行业、能源行业、涉农矿化工行业、金融与服务业投资运行。
万向集团的企业宗旨是：为顾客创造价值，为股东创造利益，为员工创造前途，为社会创造繁荣。
万向集团创始人和董事局主席，鲁冠球——1945年1月出生于浙江省杭州市。从60年代开始做过锻工，自办个体修车铺、粮食加工厂，因属个体而得不到发展；1969年创办萧山宁围农机厂，发展为万向集团公司。现任万向集团董事局主席兼党委书记，香港理工大学荣誉博士。沃尔沃报价
几十年来，他先后荣获全国新闻人物、全国优秀企业家、全国劳动模范、全国十大杰出职工、中国经营大师、中国乡镇企业功勋、中国改革风云人物、紫荆花杯中国杰出企业家、CCTV中国经济年度人物、国际优秀企业家、全国全国首届“袁宝华企业管理金奖”等国家及国际荣誉。担任了——中国企业联合会副会长、中国企业家协会副会长、中国机械工业联合会副会长、中国乡镇企业协会会长、机械工业发展规划审议委员会委员、浙江省企业联合北京奔驰4s店地址
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会、企业家协会会长等。当选为——党的十三大、十四大代表和九届全国人大代表、十届全国人大主席团成员、十一届全国人大代表。别克越野车
南京华海万向集团的发展历程包括三个阶段：创业起家（1969-1979）、企业化管理（1980-1989）和集团化管理（1990-现在）。
1）创业起家：多角经营，原始积累
1969-1979：依靠作坊式生产，拾遗补缺，生产犁刀、铁耙、万向节、失蜡铸钢等五花八门的产品。这种“多角经营”，在一无足够资金、二无人才、三无管理经验的情况下，完成了最初的原始积累。1979年，鲁冠球调整战略，放弃次要产品，集中力量专业化生产汽车万向节。
2）企业化管理：专业化经营策略
1980-1989：是鲁冠球“生产专业化、管理现代化”的成长阶段。鲁冠球调整战略，放弃次要产品，集中力量专业化生产汽车万向节。这段时间原材料价格上涨，鲁冠球的万向节产品价格基本不变，经济效益年均增长达40%以上，职工年收入递增6倍。
3）集团化管理：多元化发展战略
1990-1999：是鲁冠球的第三个发展阶段，也是他称之为“企业集团化、经营国际化”的阶段。鲁冠球提出“大集团战略、小核算体系、资本式运作、国际化市场”的战略方针，调整产业、产品结构、市场结构、人员结构、资本结构，谋求跨行业、跨国界发展，取得良好效果。
2000-现在：万向集团已经成为拥有实业和投资两大业务组合的大型民营集团，保持实业与投资相互独立、相互促进发展。
万向集团的业务包括万向工业（万向节、传动轴、轴承、等速万向节、制动器）、万向农业（山核桃、玉米深加工、野山杏仁深加工、淡水类水产品、远洋海产品）和万向投资（制造装备行业、能源行业、涉农矿化工行业、金融与服务业）。
万向集团对实业与投资业务实施平行管理，同时投资业务也为实业打造资本平台，提供金融支持。
二、万向集团的多元化战略
万向集团的多元化战略由产业拓展、区域扩张和资本运作三个部分构成，并通过兼并与收购实现集团的扩张。其中“产业拓展”注重相关多元化和不相关多元化结合；“区域扩张”
讲究国内整合与国外拓展并重；“资本运作”旨在打造多元资本运作主体。
在战略实施，万向集团善于运用以下兼并与收购策略：①确保稳定现金流；②合理选择并购对象；③随时作好并购准备；④选择性并购标的物；⑤合理控制并购支出。
万向集团的产业拓展走了一条从产品的底层次多样化阶段到产品专业化阶段，再到产业相关多样化阶段，然后发展到不相关多样化阶段。集团的产业战略发展历程如下：1）产品多样化：创业初期，生产各类多种机械配件，以产品多样化满足市场需求，实施“多角”经营；
2）产品专业化：专注万向节等相关产品的设计和制造，成为专业化制造领域的龙头企业，实现产品专业化的生产
3）产业相关多元化：拥有十字轴万向节、等速万向节、轴承、传动轴、滚动体、减震器、传动系统、制动系统、悬挂系统”等相关多元化格局，主要以汽车零部件为主业4）产业非相关多元化：90年代末，大力发展旅游、房地产、大农业、投资贸易、金融（投资银行等）等支柱产业，获得丰厚回报，形成“工业、农业、投资”三个格局万向集团战略成功中的最大成功是产业拓展，可以归结为“相关多元化和不相关多元化的结合”。在“九五”期间的万向集团业务组合战略是：在坚守十字轴万向节核心业务的同时，积极拓展轴承、传动轴、等速万向节、减震器等成长性业务，同时积极孵化风险投资和战略投资、金融、流通贸易、房地产、旅游、农业、食品等种子业务，这些成长性业务和种子业务现在都已经为万向带来了丰厚的现金流和利润。这样的有机业务组合使得万向得以持续增长。
万向集团不仅在创业初期实现高速发展，而且随着多元化业务的开展，集团始终保持年度增长率在30％左右，呈现稳定增长的态势。
万向的年均增长速度分别为：
⏹从1979年到1993年，集团处于集约化发展时期，销售额从297万元增长到3.3亿
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元，年均增长40％；
⏹从1993年到2000年，集团开展多元化经营，销售额从3.3亿元增长到68亿元，年
均增长54％；
⏹从2000年到2003年，集团实业投资两大业务体系形成，销售额从68亿元增长到
152亿元，年均增长31％。
在所有年份里，万向集团的增长速度虽不像三株、巨人等，曾经增长速度高达300％，但是除1990年，万向集团年度增长也从未低于过30％。表明万向集团的增长没有大起大落，
而是比较稳健地保持较快增长速度。
与产业战略相配合，在国内业务方面，万向集团通过设立投资公司、收购兼并、合作合资等方式使其业务走向全国。以万向钱潮为例，一方面万向钱潮通过收购兼并、合作合资等方式先后在浙江、黑龙江、河南、湖北、江西、广西建立了汽车零配件生产基，供应国内外OEM市场及社会维修市场，是国内最大的独立汽车零部件系统供应商之一。另一方面为了加强市场的营销管理，成立了万向钱潮营销公司，主要代理销售万向集团的汽车、工程机械等零部件产品和集团外产品。拥有上海、北京、广州和杭州4个分公司，分布在全国各地的19个配送中心，300多个一级受控特约经销点，2000多家二级分销网点
在国际业务方面，万向集团不局限于推进产品出口业务，而且通过海外兼并收购，成功实现了“产品”、“业务”、“管理”的国际化发展。
1）产品国际化——为国外厂商配套，以产品出口为主
从1984年首次将汽车零部件打入美国市场起，立足美国汽配维修市场，进入通用、福特的配套生产线，到2000年已在7个国家拥有18家企业，总资产达100多亿元，成为国际经济舞台上有影响的跨国集团。同时也积累了海外并购和拓展的资本
2）业务国际化——收购海外企业，实现零配件业务国际化
2000年后，万向集团先后收购兼并了16家国外企业，包括以制造与销售制动器及零部件等为主的上市公司UAI。这扭转了万向集团在我国汽车零部件产业布局分散、市场集中度低、企业规模小的背景下的被动局面，实现了零配件“贴牌”生产向为自主品牌生产的转变3）管理国际化——推进企业管理和人才国际化，促进国内外企业协同发展
万向集团在实施收购后，就开始着手合理而有效地借鉴和引进国外的管理经验，可以使国内企业尽快地融入外国的当地社会，更加有效地管理当地员工。管理水平的提高，不仅使得万向美国公司的业务发展迅速，同时对于万向集团的中国业务运作也有积极地借鉴意义。
万向集团从内部集资到外部融资，并以产业战略为导向，开展国内外兼并收购工作。万向集团通过资本运作，有效地促进了包括主业（工业、农业）和多元业态（投资、金融、旅游、房产等）在内的多元业态的发展，并提供了强有力的资金支持。万向集团的资本运作的发展历程：
1）集团内部集资
1984年，万向冲破重重阻力，开始尝试股份合作制，主要做法是让职工用自己的收入和平时的积储投入企业，年终按资金利润率分红。当年参与投资的职工就有135人，集资额
为30多万元，年终兑现分红，回报率都在20%以上，从第二年开始，职工入股踊跃，集团内部集资额一度高达1亿多元。
2）上市和增发
1986年，万向吸收中汽投资公司等社会法人向企业投资入股，从而完善了股份合作制。万向旗下的万向钱潮(000599)股份有限公司于1994年初在深圳证券交易所上市，成为全国乡镇企业中第一家上市的公众公司。通过IPO和以后的配股，“万向钱潮”公司筹集的资金当在数亿之巨。
3）国内外兼并收购
从1988年开始，万向先后兼并了本乡范围内8家乡村办集体企业，并使之成为万向新的利润增长点。到2004年，万向的海外并购达20来家。除了企业并购外，万向还把资本运作的触觉延伸到金融租赁、保险经纪、期货、风险投资、财务管理公司等领域。
万向集团的兼并收购策略包括：①确保稳定现金流；②合理选择并购对象；③随时作好并购准备；④选择性并购标的物；⑤合理控制并购支出。
1）夯实产业，确保稳定的现金流
在我国并购资金来源大约有3种：向社会公开筹资、自有资金、金融机构等非正常渠道筹资。而并购失败其中一个主要原因是：并购中资金来源中的风险诱因。因为并购是一种风险较高的长期产业投资，若将短期融资作为产业资本使用，必将埋下风险的种子。如果并购当中使用企业的自有资金，或者是可以承担较大风险产业投资资本，则可以化解并购中这种风险。
1993年11月，万向集团所属的“万向钱潮”(000559)股票在深圳证券交易所上市。到2008，万向钱潮的总资产、净资产、净利润分别是：58.07亿、17.86亿、2.21亿，从小到大这一历程经过了30年左右的时间，从而使万向开始并购之前，已经具备了扎实的产业基础及稳定的现金流。
1998年万向集团用42万美元，收购了舍勒美国舍勒公司，不但稳定了万向集团产品在美国市场的出口，而且向美国的出口额每年增加了500万美元，为万向集团增加了现金流回报。
该策略有助于搭建投资平台，获取稳定现金流；并且合理运用自有资金，规避风险，促进业务稳定发展。
2）依据整体产业布局，选择合适的并购对象