吉利员工绩效管理办法
吉利员工绩效管理办法
第一章 总则
第一条 目的
二手索纳塔适用于集团所属子公司或直属各部门员工（ 不适用生产操作、生产支持及生产服务类人员） 第三条 意义 1 战略分解
1) 推动组织绩效与个人绩效，使组织长期与短期目标有效结合，使战略得以有效分解落实；
2) 将经营业绩与个人、部门、公司的回报相结合;
3) 结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻.
2 业绩透明化
1) 为高层领导提供了解下属业务表现的工具;
2) 公平的、坦诚的、全方位的业绩审核与沟通;
3) 系统地、客观地评估经营业绩，为人力资源管理打下评估基础. 3 管理系统化
1) 以系统的业绩管理代替随机的“人管人”;
2) 上层对下层的管理以业绩管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分;
3) 建立系统的绩效管理机制，以选择和培养关键骨干和管理人才.
第二章 基本原则
第四条 坚持公正、公平、公开原则，评价内容和流程向评价对象公开，以过程的公正保证结果的公正。
第五条 坚持以客观事实为依据原则，对公司目标进行有效分解、岗位工作承诺进行有效提丰田汉兰达汽车
炼，强调以数字和事实为依据，对KPI业绩评价结果做出客观性评价，不能量化的指标应制定评分细则。
第六条 遵循业绩持续改善原则，员工绩效管理的一般过程应包括绩效计划制订、绩效辅导、绩效考评与反馈面谈、绩效改善与运用四个阶段。
第七条 坚持吉利特综合绩效评价原则：吉利全员综合绩效评价体现在三大方面。
1）素质（C），即任职资格，指从事某一职种任职角的人所必须具备的知识、经验、技能、个性特征与行为之总和，表现为现在和未来绩效；
2）绩效（P），即现在的工作绩效，指完成现在岗位的工作任务和目标的状况，表现为当期绩效；
京a888883）价值观（V），即对吉利的企业文化及价值观念的认同度，指人的价值观和内在的工作动机，表现为永远的绩效。
第三章 职责与权限
第八条 实行绩效管理两级管理体系：第一级是集团公司，负责确认员工绩效管理的总体理念和原则并制订政策；第二级是集团各分（子）公司，在公司整体政策和框架的基础上，根据自身特点制定评价细则，并对评价结果进行应用。 第九条 集团薪酬绩效委员会职责
1）负责建立集团员工绩效管理体系，审批集团绩效管理政策；
2）负责审批一级子公司绩效管理相关制度；
3）负责一定层级以上人员的最终绩效评审。
第十条 集团人力资源部职责
1）集团人力资源部是集团薪酬绩效委员会日常办事机构，是员工绩效管理政策的制定部门，负责整体绩效管理框架的搭建。
2）监督总部各部门、子（分）公司绩效管理工作的实施，确保集团总部各部门、子（分）公司的员工绩效管理符合集团总体原则和政策。
第十一条 一级子公司人力资源管理职责
1）根据集团绩效管理集团总体原则和政策，结合本子（分）公司实际情况，制定员工绩效管理制度，报集团人力资源部审核和薪酬绩效委员会批准。
2）负责本公司员工绩效管理实施，确保过程符合集团政策要求，评价结果定期报备集团人力资源部。
3）针对绩效管理中存在的问题，及时向本公司负责人和集团人力资源部反馈，协助公司不断完善绩效管理体系。
第十二条 实行绩效管理两级评价体系
员工的直接上级为一级评价者，占相应的权重，对指标结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管（或者薪酬绩效委员会）为二级评价者，占相应的权重，对一级评价结果负有复核、监督、指导责任。
经营目标完成的评价重点集中在基于战略分解、落实而制定的关键业绩指标的完成情况。战略目标分解引入平衡记分卡(BSC)的概念,从财务、客户满意度、 内部流程、学习和创新四个维度衡量。 5） 评价程序
什么汽车保险好每季度末，企业高层人员需依据公司的经营策略和经营计划，结合目标分解
工具（BSC）向公司提出下一绩效计划，制定本系统的策略重点、策略执行方式、关键业绩指标和指标值（或指标达成状况描述）以及管理改进计划； z 企业高层同绩效薪酬委员会沟通，就以上内容进行讨论、主议和审定； z 被评价者与绩效薪酬委员对此达成共识后，由被评价者将确认的内容填入
《企业高层人员季度业绩评价表》中计划栏内。
每季度末到次月初，指标相关负责人将工作目标完成情况记入《企业高层人
员季度业绩评价表》中的“实际值”栏。同时，被评价者需完成自评； z 每季度末到次月初，被评价者进行关键业绩指标计划陈述，由被评价者本人
对关键业绩指标计划绩效完成情况进行说明，可以以相关人员参加的小组会议或绩效薪酬委员会评定方式进行。由评价者根据目标达成情况和述职情况对被评价者做出评价、核计得分，并确定得分；
由被评价者和评价者共同确认评价结果。如果被评价者不同意评价结果，可
以按制度中相关规定向相关部门、人员申述。rocketman
第十四条 企业中层绩效评价
1）企业中层绩效评价适用对象:集团直属部门适用部门总经理、室经理，各子公司参照子公司相关规定
2）评价周期:对企业中层的绩效评价（P）以月度为周期。
3）评价主体和权重：本人自评20%，直接上级评价40%，上级的上级评价40%。
4）评价内容
由于对企业中层的评价是对各部门经营与管理状况进行的全面系统的检查，评价内容为分解目标完成状况为主。各部门应结合部门实际情况，分解企业高层目标，制定本部门月度《企业中层人员月度业绩评价表》的指标内容。对企业中层的评价主要是基于关键业绩指标落实和计划完成情况以及基于行为指标的素质提升情况。
5）评价程序
绩效计划。每月月底，被评价人和上级主管在总结上期绩效的前提下，
结合当期的工作重点，以BSC关键业绩指标体系为指引，结合行为指标的改善，经充分沟通，共同确定和确认本期的工作计划与目标。每个目标或标准应遵循SMART 原则。即具体、可衡量、可达到、以结果为导向以及时间性。
绩效辅导。计划的施实过程是评价者与被评价者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；下属有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于主管。
每月月末到次月初，指标相关负责人将工作目标完成情况记入《企业中层人员月度业绩评价表》中的“实际值”栏。同时，被评价者需完成自评。
每月月末到次月初，评价结果需经过二级审核，由直接主管进行业绩评价，直接主管上级主管对结果审定。
由被评价者和评价者共同确认评价结果。如果被评价者不同意评价结果，可以按制度中相关规定向相关部门、人员申述。
第十五条 企业基层绩效评价
1) 企业基层绩效评价适用对象: 集团直属部门适用主管、专员、助理，各子公
司参照子公司相关规定
2) 评价周期:对企业基层的绩效评价（P）以月度为周期。
3) 评价主体和权重：本人自评20%，直接上级评价40%，上级的上级评价40%。 4) 评价内容
企业基层的评价是结合对各部门分解目标完成状况和个人行为指标的改善。各部门应结合部门实际情况，分解部门目标，制定本部门月度《企业基层人员月度业绩评价表》的指标内容。对企业基层的.评价主要是基于部门业绩指标落实和岗位计划工作完成情况以及基于行为指标的素质提升情况。 5) 评价程序
绩效计划。每月月底，被评价人和上级主管在总结上期绩效的前提下，
结合当期的工作重点，结合目标指标分解和个人行为指标的改善为指引，经充分沟通，共
同确定和确认本期的工作计划与目标。每个目标或标准应遵循SMART 原则。即具体、可衡量、可达到、以结果为导向以及时间性。
绩效辅导。计划的施实过程是评价者与被评价者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；下属有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于主管。 吉利
每月月末到次月初，指标相关负责人将工作目标完成情况记入《企业基层人员月度业绩评价表》中的“实际值”栏。同时，被评价者需完成自评。
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