成功企业创新案例分析与借鉴
一、企业基本情况简介
二、企业创新分析
案例:三星电视产业的分析
三星电子在导入黑白电视技术时,采取整套技术导入的方式,几乎所有技术资源都依赖合资方。在引入彩电视技术的时候,三星采用分离技术导入的方式,即只引入RCA技术,其余采用自主开发方式,这种自主开发能力的培养是在黑白电视生产阶段即开始蓄积的。电视制造中最重要的部件是电子,其核心部件是阴极管。由于阴极管是日本企业的核心技术,难以获取,所以三星电管采用“迂回战术”——先开发初级管再挑战高级管,4年后终于取得了成功。20世纪70年代是它们的技术吸收阶段,除了部分零部件的国产化批量生产之外,三星的技术能力还未达到很高的水平,出口也以贴牌出口为主流。为了构筑高超的技术能力,自主品牌的开发是不可缺少的。这一切都是在技术改良阶段实现的。
研发工作从产品中心向技术中心的转变,实行综合研究所与事业部研究所的职能分离。从而建成了广泛的企业内部实验室网络;新概念电视的开发,1993年3月,三星集团的这4家企业签订合同组成“开发力量小组”,四家企业共同参加从产品概念设计到原材料产品开发的全部过程,开发出画面更大的“名品加
一”电视,其规格在当时是世界上独一无二的。三星又向“完全平面管电视”发起了冲击,力争打破索尼的垄断;数字化电视市场的早期投入,当时的日本企业拘泥于同源高清晰度电视,对数字化电视的开发并不热衷。韩国企业则抢占先机与美国企业共同采用数字化标准,在该领域的海外市场开拓方面取得了领先地位。积极地搜寻有关市场需求和技术动向的知识情报,并据此预见未来技术的变化方向,以调整战略资源的配置。事实证明,三星集团已经具备了这种路径导航能力,
这也是革新阶段的特征;高端品牌形象的塑造,1993-1994年,韩国
彩电视的生产量连续两年超过日本,位居世界第一。但在消费者
心目中,三星的品牌认知度仍然较低。为了重塑品牌形象,三星将
重点逐渐转至品牌形象塑造上来。
三、分析企业的创新的原因及对启示
企业的创新对我的启示:反向破解,这是企业在任何阶段都可以做的,但尤其适合于初创阶段的企业,因为初创阶段的企业技术往
金杯阁瑞斯mpv往薄弱,相对其它渠道,这样做最有长远价值;从技术先进国家的小
公司获得,大公司的技术壁垒很严重,虽然行业门槛并不高,但行
业上游的进入障碍还是很大,高端技术的取得无异于与虎谋皮,可
拥有先进技术却需要现金流的小公司取得,这样的技术未必世界
领先,但往往竞争力不弱。加强自主研发能力,一个企业真正想做
大做强,只有靠独立自主、自力更生的精神。不盲目多元化,坚持
五十铃核心领域。我国企业有盲目多元化的风气,不仅相关行业一一涉足,甚至八竿子打不着的也要进入,以致人们听说某某企业属于某某知
名企业后,竟然认为是冒牌,这无疑会降低企业形象。不能认为企
业做大了,就有了多元化的资本,其实企业越大,多元化的风险不
但没有降低,反而是提高了。核心领域要坚持,是警告企业不要数
典忘祖,其它的行业经过慎重的分析与策划后,还是要勇敢地尝试。单一行业把企业打造成航母较难,而且风险较大,如果新的行业有
利于企业资源优化分配,有利于降低经营风险,提高企业的长期盈
利能力,还是志在必得。避免刻意求新。虽然求新很必要,但是刻
意求新会缺乏周密考虑,求新的矫枉过正会使企业陷入不安稳的局面,新的东西未经仔细筛选,往往并不利于企业发展,除了求新,
一定的稳定性也是企业发展的必要因素。即使确实需要变革,企业南京英菲尼迪
的领导者也应当给企业上下一个合理的提前期,多进行一些务虚的
工作,使企业上下明晰企业当前所处环境、确定前进方向、理清转
型步骤、明确自身职责。
管理一词有许多定义,这些定义都是从不同的角度提出来的,也仅仅反映了管理性质的某个侧面。企业管理是企业通过计划、组织、
控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源,以期更好地
达成组织目标的过程,当然还要有一定的眼光对市场的观察。企业管理要点:需建立企业管理的整体
系统体系。
U8管理软件与企业管理有效结合,协助企业实现管理增值。U8
在广州五十铃有限公司的成功应用,协助企业消除了信息孤岛,真
正实现了财务业务一体化;采购流程的科学化保证了库存成本最小化;项目管理的应用,加强了对成本费用的控制和分析,加速了资金的
周转,保证了资金的安全性;实现了产品成本核算和管理。
客户背景
广州五十铃客车有限公司(下文简称五十铃)是由广州汽车集团有限公司、日本五十铃自动车株式会社和五十铃(中国)投资公司投资
的中外合资企业。公司引进日本五十铃先进的客车制造技术,生产
五十铃20世纪90年代末投放市场的GALASHD和GALAmio系列新型大、中型豪华客车。
客户面临的问题
竞争环境变化对企业管理的要求
随着IT技术的飞速发展,Internet/Intranet技术和电子商务
的广泛应用,企业面临的竞争环境发生了根本性变化,如顾客需求
瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短,竞争日趋
激烈等。在这种形势下,企业管理必须转变:从生产导向向市场导
向转变,从粗放经营向成本控制转变,从部门管理向企业级协同管
理转变。
国内企业的前车之鉴
五十铃通过一系列的分析,意识到企业信息化建设的重要性,因此一上马就开始进行财务业务一体化的筹划。
U8管理软件的解决方案
硬件解决方案
软件解决方案
采购业务管理
销售业务管理
销售是企业生产经营成果的实现过程,是企业经营活动的中心。五十铃的销售业务主要由其销售部进行处理,一般根据订单进行销售,销售部将签定的销售订单录入销售管理系统,动态掌握销售订
单执行情况。
库存业务管理
财务系统由总账、工资管理、固定资产、应收款管理、应付款管理、成本管理、UFO表和现金流量表等模块组成。内部各模块之间
自动传递数据,财务系统和购销存系统之间自动传递数据,其数据
传递关系如图所示。
切诺基怎么样应用效果评析
实现财务业务一体化管理
在各子系统直接录入原始单据,由计算机自动生成记账凭证传入总账系统,并且自动登记各相关账户。出、入库单、发票信息一次
录入,仓库、财务以及各业务部门共同使用,“数出一门,全厂使用”,实现了数据共享和信息的有机集成。解决了长期以来一直困
扰财务部门的账务串户、错账以及财务与业务部门账账不符,账证
不符的问题,真正实现了财务和业务的协同。
加强库存控制,降低企业财务运营风险
生产技术部提供的材料定额和制造部提供的生产计划编制采购计划,采购部严格按照采购计划进行采购;材料发放时严格按照生产工
艺定额进行。这样保证了每批采购的原材料都被对应生产令号(五十
铃采用以销定产的生产方式,制造部根据销售订单下生产令)所消耗,仓库中不会有积压原材料,在保证生产正常进行的前提下,实现库
存成本最小化。
以项目和个人两条主线,加强企业内部管理
现代起亚业务的发生、资金的流出都和公司的职员紧密相关。某项业务发生前,可能需要有关职员去财务部借取一笔款项,业务发生完毕,
业务员取得相关凭证才能到有关部门报账。这样在借款与报账之间
就出现一个时间差,因此有必要将这笔资金的管理落实到人。
在五十铃系统中,对职员个人借款进行个人往来管理。而当某职员为某项投资或其他业务从财务部借取现金时,这笔资金暂时当做
职员个人借款进行管理,待业务结束,结清该笔个人借款。
这种管理方式将与现金有关的责任落实到人,每笔资金将用于哪种用途,正由谁经手等情况一目了然,保证了业务的迅速开展、资金
的正常流转。
加强产成品成本核算和管理
在市场经济条件下,产品成本是生产消耗的尺度,是对产品进行定价的依据,企业必须以销售收入抵补产品生产过程中的各项支出,才能确定盈利。广州五十铃的产品是大、中型客车,采用以销定产
的生产模式,以满足客户的个性化需求,这种生产模式必然导致每
个产成品即客车的成本都会不一样。因此,无论从产品定价还是公
司损益计算的角度来说,正确、及时计算每个产成品的成本都十分
必要。
奇瑞新款生产准备部根据销售订单下生产令号,一个生产令对应一张订单,而一张订单一般对应单台客车。五十铃以一个生产令为一个生产批次,成本核算采用分批核算方法,对每天客车的实际成本进行核算。五十铃成本核算保证了及时、准确的为销售定价、损益确认提供成
本资料。
五十铃管理信息系统实施解析
如何将优秀的管理软件和企业具体业务相结合?实施发挥着至关
重要的作用。在五十铃管理信息系统的构建过程中,用友咨询专家
为其提供了专业的实施服务。实施基本步骤如下:
第一个阶段:系统规划阶段——产品实施的前期工作
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