仰融一、现状分析
北京现代没有设置独立的物流部，而是将涉及轿车生产与销售的全部物流活动分为4部分。其中，调配物流(即通常所说的采购物流)由采购部负责，生产物流由生产部具体安排，销售物流由销售部管理，三个部门各司其职，通过信息系统实现部门间相互沟通、协调一致。
现代北京在北京现代，他们的采购、销售、生产物流管理是相互独立、严格分开的。虽然各种物流管理合在一起可节省成本，但调度灵活性会减低，如果成本能有效降低，分开管理的好处显而易见。比如销售部物流管理科业务范围贯穿从订单开始到订单结束整个链条，包括用户交订单、确定订单、排产、生产部门生产入库、根据订单进行分配、运输、到特约店接车等；生产物流包括零部件卸车、储存、保管、不良品回收等。无论是销售物流还是生产物流都与“以销定产"的整体过程紧密挂钩，这种分工合作工作方式带来的直接结果是管理更加有序，调度灵活性增强，工作效率也得到很大提高。与此同时，一套源自韩国的先进管理软件保证了部门间不会出现“信息孤岛"，这套软件内部分为很多模块，每一模块名称不一分工不同，比如特约店使用的模块叫做DMS，销售物流管理模块称为AS400, 生产用的是ASS，这些不同模块同属一个信息系统，它们之间的信息是相互关联的，从而保证各种有效信息能够在各个物流管理部门及时准确地传递。
在整个物流运作中，北京现代的生产物流部门、销售物流部门可以说是充当了管理者的角，执行者是与之合作的第三方物流公司。在北京现代无论是采购物流、整车物流还是配件物流、生产物流，所有执行都外包给专业物流公司。甚至对于涉及到企业核心机密的入厂物流，北京现代也通过签署严密的协议将其外包给中远物流公司。
严格的供应商管理。有了好的设计理念，还须落实在生产环节，才能有好车型问世。而生产的第一步就是原材料采购。好的产品离不开好的原料，对于大部分零部件都要依靠外部采购的整车生产厂商来说更是如此。
因此，北京现代从建厂伊始就非常注重供应商管理，对每一家供应商从资质、制造到物流、售后，都建立了严密的质量管理体系，力求从“小”处着眼，从零配件的环节保证产品质量。目前，这一套管理体系已经非常成熟，其中尤以“4M”管理方式闻名业内。4M管理方式，即对供应商在生产过程中的“工人、机器设备、原料、生产方法”进行严格控制。零部件供应商对上述4个环节的任何改变，都必须报告主机厂，再经过专业的技术人员和质量管理专家的论证后才能进行，否则，任何影响质量的改变方案都会被否决。奔腾t33
此外，每年北京现代还会邀请专家对零部件厂家进行星级评价，取得三星以上的供应商才可以参与新产品开发，而获得五星以上的供货商将获得新产品开发的优先权。三星以下的供应商，北京现代将减
少其供货量甚至淘汰。通过打造高质量的供应商管理体系，北京现代的零配件质量一直遥遥领先于同行，并为生产环节的质量把控奠定基础。雨刮器胶条
独特的生产物流系统
众所周知，对于汽车制造企业来讲，生产物流尤其是零部件入厂物流是实现准时化生产的关键，也是难点所在。生产一辆轿车不仅需要上百道工序、上万种零部件，而且对零部件的准时供应提出了极为严格的要求。如何将每一生产环节所需的零部件在正确的时间送达正确的工位，绝对是每个企业面临的最严峻的挑战。
生产物流直接与生产挂钩，严格按照生产计划进行。北京现代在每月的第三周召开生产、销售计划会，决定下月与未来3个月的生产计划(确定车型与产量)，据此计算出相应的物流量，再根据每天的生产数量由计算机系统对每种零部件的具体要货量进行细分。北京现代每天与供应商进行信息沟通，通过“伙伴系统”将生产计划与要货指令传递给供应商，后者按
此制订本企业计划，安排生产与送货，与北京现代保持高度协调一致。
目前，北京现代所需的零部件国产率约为77%。在68家供应商中，有36家将业务外包给第三方物流公司。而物流公司的水平也参差不齐，其中4家单纯作运输，另外7家备有仓库，负责货物保管、配送；有的物流公司仅服务于一个供应商，有的则同时完成多个供应商指派的任务。
生产管理部物流科主要负责以下几项工作:
雪佛兰小黄蜂报价一是接货、卸货：即接收零部件供应商或其物流公司的送货，主要依靠叉车、升降台等设备完成卸货、入库，但有些操作仍需借助人力。
二是储存、保管：北京现代按照来源将零部件分成两类，分别管理。其中，一类是从韩国进口的KD件，除了通关之外的主要物流工作都交给中远物流公司负责。KD 件先保存在位于厂区内的两个仓库中，再按照生产计划由物流科统一调配使用。另一类是国内采购件，由供应商或者其物流服务公司负责送到工厂仓库保管。与其他企业的封闭式仓库不同，北京现代采用开放式仓库储存国内采购件，将零部件盛载在专用容器中，直接存放在生产线旁的绿区域内。其好处是，仓库不受空间的约束，可以自由伸缩，有很大的弹性；无固定的出入口，货物从哪个方向都可以自由进出，并可以左右移动，有利于货物的快速流动；而且出库时不需要再开票，简化了手续，减少了作业人员。
三是出库：送货人员每人一辆牵引车，按照生产计划将存放在带轮料架或料箱中的零部件直接拖挂、搬运至指定区域。
四是上线：物流工人负责管理生产线旁的KD件和部分国内采购件，按生产指令送到生产线旁的指定工位。有些零部件如座椅等采用直序列(Just In Sequence,JIS)供货方式，即与生产需求实时对接、同步供应，从而构建JIT均衡供货系统，满足柔性化生产需求。具体做法是，供应商先对全部物料进行统一
编号，然
后按照北京现代的生产节拍与车型进行排序，再直接送到相应工位，工人直接装配。这一供货方式效率最高，占用空间最少，因此得到了推崇并被逐渐推广。
五是不良品与空器具回收：设专人负责，不良品回收后，经过维修，达到要求后
再重新上线使用。
相对于建设新工厂而言，在由北京轻汽的老厂房改造而成的北京现代的生产车间内，重新规划与改造生产物流系统是有一定难度的。但是，北京现代边改造边生产，按照需要合理规划。例如，生产一辆轿车所需的物料数量相当于一辆8吨货车的运输量，随着日产量的不断上升，物流量大增，货车出入频繁，而公司成立之初只有一个出入大门，为满足需要，增开了4个门，作到物畅其流，保证了供应商在规定时间送货入位，提高了物流的准时率。高效的销售物流系统。
中国汽车市场逐渐成熟，用户需求日益多样化，对产品、服务的要求也越来越高，越来越严格。经过严密的市场调查，北京现代最终选择了一种新型的汽车整体服务方式——4S 店作为其主要销售和售后的对外窗口。汽车4S店是指将四项功能集于一体的汽车销售服务企业，包括整车销售(sale)、零配件(spare part)、售后服务(service)和信息反馈(survey)。截止到目前，北京现代的150多家4S专卖店遍布
在华东、华南、西南、西北、东北五大区域，一个新型的现代化营销服务网络体系已成规模。北京现代每月销售1万多辆车，在全国市场分布大约是华东、华南、其他地区各占1/3。如此迅速的发展速度、如此广阔的覆盖区域，自然给销售物流
带来很大压力。
物流管理科业务范围包括：销售订单处理、订单分配、入库管理、出库管理、合格证管理、资金结算与信息查询，采用AS400系统实现高效业务管理，并通过ASP 系统与生产部衔接，及时传递订购车辆的品种、型号、颜、配置、要货时间等信息。按照原设计，北京现代的日发车能力为628辆。随着销量持续上升，根据市场情况，最多时每天发车800多辆,
极大地增加了整车物流的难度。但是物流科通过加班、增加人员等措施，有效地解决了实际能力与需求不匹配造成的困难，基本满足了4S店的需要。
北京现代销售物流管理的先进性，从韩国引进的整车位置码管理系统。即按照单车需要面积分割仓储场地，给每块地分配一个号码；在车辆入库时，由信息系统给每辆车指定一个位置，停车入位后扫描车辆条码与位置条码，系统即知道哪里放了什么车，哪里还有空位置，下次再指派给别的车。其好处是一车一码，对车辆库存情况一目了然，方便调配，大大加快了提车速度，降低了差错率。但是，由于采用位置码管理占用空间较大，按原规划仓库只能存放4180辆轿车。随着产能提高，仓储面积越来
越紧张，北京现代就根据实际需要对位置码管理法加以改进——按照订单生产的轿车仍采用位置码管理，而根据计划生产的常销车则采用相对紧凑的方式，同型号车集中存放，这样使实际库存能力增加到6000多辆。
雪佛兰乐骋怎么样4S店是北京现代面向消费者的最末端窗口，其运作能力与管理水平直接关系到销售业绩。北京现代对4S店提出了完整科学的准入条件与考评标准，并通过DMS 系统实现对4S 店的全面管理与业务支持。借助该系统，客户可以了解所订购车辆的生产、运输等各环节状况的详细信息;4S店可以记录客户的详细购车资料，并与客户直接沟通；北京现代可以随时了解4S店的实际销售情况，便于统一安排生产与销售。
现在，客户从下单到收到整车，如果是完全按照订单生产的轿车，约需要15天时间；而按照计划生产的轿车只需要一周左右。这样的效率，完全满足了市场需求。
二、发现问题
北京现代也看到了自身在物流管理与运作水平方面与韩国现代的差距：一是企业信息系统有待进一步完善，以提高作业效率与准确率；二是改变观念，增强服务意识；三是提高装备水平，如库存问题，规范运输车辆标准，使物流更顺畅，并保证零部件与整车的发运质量。
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