1999年8月20日下午，中鸿天总经理潘石屹站在窗口，从窗户向外眺望，北京商务中心区（CBD）的全貌一览无余，眼看明天就要进行现代城六号楼的开盘认购，这本是件值得庆贺的事情，潘石屹却忧心忡忡，关于中国第一商城开发商正在加紧“挖”现代城的六位销售副总监的消息不断传来，可能离开现代城的销售副总监有四位，其中包括原利达行的两名销售员。潘石屹意识到事态的严重性，因为销售人员的离开很可能会带走客户，并影响六号楼以及以后楼房的销售，当务之急是尽力挽留他们。
潘石屹回顾了现代城从1998年11月正式实施末位淘汰制以来，销售部门的变动情况。在第一赛季，李惠荣获个人冠军，马锦组获小组冠军。在第二赛季，李瑞超获个人冠军，徐丹组与李彦荣组并列为冠军销售组。在第三赛季，张培获个人冠军。在这过程中，有一名担任销售副总监的原利达行员工因为业绩不佳被贬，因为不甘继续做销售员而离开现代城。其他销售人员因为压力大，偶尔也会发发牢骚。现代城销售的第三个赛季从8月份开始。此时六位销售副总监为：马锦、朱皓、徐丹、李彦荣、李瑞超、张培。其中马锦是结构工程硕士，1998年8月从工程部自愿申请到销售部，并被任命为销售副总监；徐丹、李彦荣是邓智仁带来的原利达行员工；李瑞超、张培则是通过近两次的末位淘汰制，从销售员提升为销售副总监。8月1号到6号，现代城组织全体销售员工去青岛旅游放松。销售人员回到北京后，继续进行各自的销售工作。为了推动人气，现代城想出客户抽签认购的办法，并在8月14日第一次实施。但是销售人员为此非常忧虑，因为对于销售小组和销售员来说，抽到签的客户是谁的，就算是谁的业绩。客户抽福特野马gt
签，就能决定销售员和销售副总监的上下沉浮。甚至有销售副总监和销售员因为压力太大，出现神经衰弱的症状。
此时，童渊（原利达行员工）到徐丹，告知其中国第一商城需要一位销售总监，希望她能去帮忙。又由徐丹牵头开始游说其他销售副总监。在相同时间内，原内务部员工张文丽几次陶伟光（现代城推广部负责人），想请她吃饭。事后知道她的目的是想来挖陶伟光。8月19日，李彦荣组一名销售员，以身体不好为由提出辞职。但事实上，她身体很好，销售业绩突出，金怀南觉得事情蹊跷，后来她说，“我受李彦荣的影响想走。”于是金怀南叫来李彦荣询问情况。李彦荣较坦诚，就大致说了几个人“跳槽”的情况。与此同时，没被挖走，拒绝签合同的另一位副总监告诉公司他们已经和中国第一商城签定了合同。
8月20日晚上，现代城总经理办公会成员及各部门经理与六位销售副总监一起吃饭。饭后潘石屹连同中鸿天副总经理闫岩、销售总监金怀南逐一与四位副总监单独交谈，并试图挽留。四位销售副总监中A说：“我们已与中国第一商城签署了协议，并拿了他们18万——25万不等的现金支票。”（事后，有人反映其实当时自己并没有拿到支票）协议明确规定：在中国第一商城效力的时间不少于半年，否则将双倍返还作为处罚。他们还我们鼓励劝各自部下也同时离开。”四个销售副总监均表示现代城的末位淘汰制使大家感受压力巨大。他们出门后，被接到一直在酒店等候的中国第一商城老板苏先生和邓智仁身边。凌晨，现代城全体部门经理对下午发生的事情进行讨论。经过讨论，认为让他们留在现代城已
无望，决定将四位已与中国第一商城签约的销售副总监和中鸿天公司内务部员工张文丽全部予以除名。
8月21日，现代城销售中心的6号楼抽签认购活动准备工作全部就绪。早10：00，认购如约定时间开始，市场部经理苏鑫宣布6号楼推出开放认购，一共6层40余套房子。截止下午14：00，据现代城宣布，当天成交额达3000多万元。中午，北京中仑律师事务所康铧律师，代表现代城，分别向四位销售副总监宣布公司对其除名的决定，并采取措施，当即阻止离开人员带走公司文件及客户档案资料。8月23日下午，北京现代城数十名员工召开新闻发布会，向北京主要媒体公开现代城部分员工被现代城开除的经过，并提出公司尚欠工资及佣金200万。8月24日，现代城老板潘石屹在媒体上以广告形式发出声明文章，称四
名销售业务骨干在邓智仁操纵下，以每人一次性补偿18至25万元人民币不等的价码被挖走；并声称保留通过法律手段解决此项“不正当竞争”的权利。关于佣金，公司计算所欠工资及佣金大概7万多。同一天，现代城在主要报纸上刊登招聘广告，并在报名的千余人中选拔出十余人，补充进销售队伍及其他部门。
在此之后很长时间内，各种媒体纷纷对跳槽事件予以追踪报道，使得现代城、中国第一商城、潘石屹、邓智仁这几个名字频繁出现在公众面前。
一、1999年：北京房地产业
我国房地产业是一个新兴的行业，从八十年代末开始从南向北发展，至今尚处于成长阶段。从目前来看，房地产业已经过了当初迅猛高涨的劲头。房改以后，各项旨在鼓励大众买房、发展房地产市场的政策和措施逐一出台。随着公房上市、以及二手房市场的逐步开放，房地产市场将逐渐活跃起来。帝豪ec820
目前，从北京房地产市场来看，大部分买主依然在观望，大众的潜在购买力还没有被充分激发出来；同时这两年由于地产热影响兴建的住宅楼一一建好，构成了过于充足的供应市场。
这种状况也促使各开发商均急于将手中的房子脱手，从而烘托了房地产销售的重要程度。房地产销售人员工资低、佣金高，平均收入水平远远高于社会平均收入水平；同时他们与公司的感情淡薄，经常在各房地产公司之间“跳”来“跳”去。
现代城与中国第一商城现代北京
1．现代城
现代城位于东长安街延长线，国贸以东800米，北京商务中心区（CBD）内。CBD聚集了众多的涉外饭店，写字楼，商场，具有浓厚的商业和人文氛围。随着地铁复八线的建设，国贸桥的改造，通惠河的治理和东四环的开通，现代城具有很大的升值潜力。现代城设计获北京建筑设计一等奖。1998年3
月20日现代城内部认购，4月3日正式对外开盘认购。开盘一年半以来，房价攀升了30%，而销售势头一直很好，至今大部分房子已经销售出去。现代城项目的发展商则是北京中鸿天房地产有限公司。
中鸿天公司最高决策层包括总经理潘石屹和三个副总。闫岩，负责管理和市场销售；姚军，主管财务及客户银行按揭；谢光学主管合同及各种手续的审批。根据房地产行业的特殊性，中鸿天公司主要分为两大块：市场销售和工程。市场销售由销售部、推广部、市场部和客户服务部构成。工程则包括前期审批、工程施工、预算、材料等几个部分。
销售部队伍较庞大，现有销售总监、销售副总监，高级销售代表，销售员四级。高级销售代表这一层是在“跳槽事件”发生以后新加的。销售总监负责整个项目的销售控制，销售副总监最初由最高决策层确定，现在通过末位淘汰制选择。在跳槽事件之前一共有六位销售副总监，每人负责一个销售小组，每个小组6个人（包括销售副总监）。与公司其他员工不同，销售人员要求与公司签订三月一签的劳务合同。但是在跳槽事件之前，由于销售人员对劳务合同的条款不满意，一直没有签。事件之后，公司与所有销售人员补签了合同。销售人员收入与销售业绩直接挂钩。其佣金是其销售额的千分之四；销售副总监的佣金是其所在组业绩的千分之二；公司销售业绩的千分之一属于销售总监。公司在销售方式上有过几次变化，从请代理行到自组销售组，最后形成中鸿天特有的末位淘汰制。公司每3个月评定个人销售业绩和小组销售业绩。销售业绩的衡量标准是销售员销售的房子套数，套数相同营业额高的居先。小组销售业绩居末位者自动淘汰，而该季的个人销售冠军自动升为销售副总监。再由新的六位销
长丰黑金刚售副总监对所有的销售人员进行重新挑选和组合。
其他部门的主要职责是：推广部负责统一企业对外的形象广告，包括：广告、客户通讯等；市场部是辅助销售的部门，专门做按揭、市场调研与分析等工作；客户服务部负责客户的售中及售后服务，妥善解决客户提出的每一个问题。另外公司还设有财务部、内务部等部
门。
公司没有人力资源管理部门，只是由内务部配合公司高层管理者完成招聘等职能。从今年7月开始，现代城聘请诚讯联丰咨询公司董事长许国庆担任培训顾问。一开始给销售员做培训，后来开始给部门经理作培训。每两周培训一次，每次2-3小时。
公司在本部员工的管理上，是相当成功的。由于公司领导层的专业水平和对市场的把握相当高。公司内存在着一个良好的工作气氛，以工作为中心、互相协作的公司文化初步显现，这一点也是吸引公司员工的魅力之处。同时公司采用在高档写字楼办公，运用先进的管理系统，如公司内部局域网、数据库等都大大提高了员工的士气。即使一些离职的员工也对此很赞赏，甚至有些不舍。
然而，中鸿天公司在本部员工的管理和销售员工的管理上存在着两种不同的态度，这反过来影响到了本部人员对销售人员和销售人员对公司的态度。其他部门的员工签约期为2年，销售人员为3个月，并
且在3个月内随时可以因为业绩不好而被辞退。销售人员的底薪固定，为每月1000元，佣金占其收入的很大一部分。相对于其他员工而言，销售人员的收入较高，但无福利及各项保障，流动性比较大。由于这种制度的存在，使得公司员工自觉不自觉地形成一种“内部员工”和“外部员工”的概念。除销售人员以外的其他员工收入稳定，签约期长，流动性小，对公司的认同感和归属感强，形成公司的“内部员工”；销售人员则形成一种临时性的“外部员工”。两个体的隔阂感比较强烈。
2．中国第一商城
中国第一商城规划总建筑面积50万平米，北起朝阳路，南至光华路，横跨一个街区，与现代城毗邻而居。
二、潘石屹与邓智仁：两次合作
潘石屹，1963年出生在甘肃天水。早年生活贫困，后来考上了北京的大学。1987年辞职下海来到深圳。1988年来到海南，跟几个朋友一起创办了海南农业高技术投资联合开发总公司，从此开始创业生涯。
1992年，潘石屹来到北京，创办北京万通，成为万通第一任法人代表及总经理。万通新世界广场的销售请刚刚北上的邓智仁做代理商，创造了开售六天回款五个亿港币的业绩，在当年12月24号动工前一个半月，就销售了百分之七八十，一度引起业界轰动。
万通新世界广场做完后，由于合作伙伴之间发生意见分歧，潘石屹辞去万通的职务，到世界各地周游。回国后，创立北京红石实业。他受地铁概念的影响，选中了东三环口即将搬迁的红星二锅头厂这快地，并于1995年成立北京中鸿天房地产有限公司，开始营建现代城。
邓智仁，1950年出生于香港，中学毕业后从事过各种生意。1984年，邓智仁借款1.2万元港币，创立香港利达行，主要从事房地产代理业务。1990年，邓智仁创办利达行投资有限公司。1992年，利达行成为全港最大的物业代理公司。1992年底，邓智仁北上京城。次年，成立北京利达行物业代理公司。1994年，由北京利达行代理的商品房销售额占北京房地产外销市场的70%以上。
由于“玫瑰园”事件，邓智仁成为“全北京最失败的人”。作为玫瑰园最初的投资商和代理商和之后的发展商, 邓智仁的利达行债务缠身。1997年，邓智仁在香港的利达行被其最大的债主香港至祥集团接管。1998年7月，北京当地法院裁定玫瑰园破产。
1998年3月，香港至祥置业请邓智仁出山，担任至祥在大陆的代表。邓智仁开始与北京红石实业携手，在北京东三环附近开发大型项目——现代城。
（一）第一次合作——万通新世界广场
潘石屹和邓智仁的第一次合作是开发万通新世界广场。邓智仁进京之前，北京的房地产代理不成气候。
邓智仁将香港比较成熟的房地产代理、营销等独特的理念带到了北京。在这方面，潘石屹称邓智仁为自己的老师。
万通新世界广场的销售，由于有了邓智仁，而奇迹迭出。邓智仁领导的利达行仅佣金就赚取了一个亿。潘石屹和邓智仁也因万通而扬名业界。
（二）第二次合作——现代城
万通新世界广场开发完毕之后，潘石屹去周游世界，而邓智仁留在北京。
潘石屹回到北京后，决定兴建现代城。1998年中，潘石屹邀请邓智仁作现代城的顾问。邓智仁8月来到现代城，并带来了自己当初利达行的老部下。在以后的三个月中，潘石屹和邓智仁就各种问题交换了意见，结果发现分歧越来越大。
邓智仁终于在11月离开现代城，而他带来的利达行老部下则留下来，其中金怀南任销售总监，徐丹、李彦荣等任销售副总监。在邓智仁走后几天，就迎来了现代城的销售旺季。对此，邓智仁归功于自己在这三个月之间为现代城建立起完善和有效的销售队伍；而潘石屹则认为是自己产品的质量和个性，以及采用了新的销售手段，其中包括在邓智仁走之后建立起来的末位淘汰制。
三、房地产销售体制
房地产销售通常有两种体制，一种是自销，一种是代理。国外房地产业发展较为成熟，采用代理制为多。因为房地产代理公司专业化水平强，有成熟和丰富的销售和推广经验，能够弥补开发商在这方面的不足，同时也使开发商能集中精力在产品本身，也就是房子上。以香港来说，以中原、置业、美联为代表的专业代理公司已成为房地产销售的主要力量。而国内房地产业起步较晚，房地产销售也经历一条曲折和动荡的道路。以北京为例，房地产业发展以来，就走过了从自销到代理，再到自销的历程。
北京房地产一开始以自销为主，到九十年代中期，香港和台湾房地产代理商纷纷进京，给北京房地产业带来耳目一新的感受，也使得房地产代理和中介公司如雨后春笋般成长。然而，北京毕竟不同于香港和台湾，耳目一新之后，曾经红火的利达行、九鼎轩们便逐渐退出舞台。留下众多代理人仍然活跃在房地产界。据统计，目前北京市注册的房地产中介机构1100多家，从业人员40万人以上。从机构到人员，都存在明显良莠不齐的特点。
为什么国内很难发展起成熟和专业化的房地产代理公司，很多业内人士从代理商和开发商的关系、交易成本、商业信用等方面予以了分析。然而在等待海外代理公司摸清本地市场，和本地代理公司成熟和提高专业化水平之前，对于房地产开发商来说，只有走好自销这条路。
采用自销与代理制最大的不同在于，开发商必须分出一部分精力来管理手下的销售人员，用对他们，
用好他们，这样才能把手里的好房子成功地推向客户，推向社会。而房地产的销售人员与其他从业人员相比，是一个有着自身特征，也很难管理的体。要管理好这些人，必须先了解他们，熟悉他们。
中鸿天公司98年底至今处于高速成长的阶段。公司这个阶段的目标是以最快的速度将房屋销售出去，并以最快的速度收回房款。这样就需要一套鼓励竞争的、严格的销售管理制度，以促使销售人员在最短的时间内创出最佳的绩效。因而中鸿天公司前一阶段采用末位淘汰制度。但这种制度存在一定的隐患。因为末位淘汰制对绩效的要求非常严格，给员工的压力非常大，不能完成严格的绩效要求和不能承受极大的心理压力两方面都造成员工的流动率过高，给企业长远发展带来影响。
四、房地产销售人员特性分析
（一）销售人员的基本条件
房地产销售人员所从事的工作主要是以下一些内容：接听客户电话、带领来访客户参观样板间并进行介绍、说服客户购买。可以看出，在整个工作中，销售人员主要是靠自己与他人的沟通能力来工作。而这种工作能力是不易被量化看出来的，它不是文档处理类的工作，从某种程度上说，它是依靠销售员的性格来工作的。在某中程度上，销售员是天生的。一个
好的销售员不需要多高的学历，所要求的是良好的沟通能力，一定的专业知识，能使人产生信任。一个好的销售员应具备以下条件：
1．技术知识每一个销售人员都应掌握本行业，特别是主要产品的技术特性，而且其本人也应具备一定的理论知识水平。
2．口头说服能力这项能力指标对于销售人员来说是相当重要的。推销就是说服别人购买商品的过程，销售员的说服力与语言表达能力很可能决定着对方的最后决策行为。
3．影响力和行为灵活性销售人员不必有超凡的影响力和行为灵活性，他不是去当领袖。他只是要能让对方对产品产生兴趣，并能根据对方的各种反应随时做出合理的应变对策，或根据不同的对象调整交流方式，最终达成交易。
4．坚韧性一个性格脆弱的人，或好面子、脸皮薄的人，很难胜任销售工作。成功的销售人员都有一种锲而不舍的精神，他们在压力和逆境下，仍然对他们的“上帝”以诚相待。他们有一种与对方沟通的强烈愿望，不让对方感到是处在一种被说服或被引导的状态。本着这样的态度和精神，他们几乎都得到了满意的回报。
5．规划与组织能力作为一名销售人员，他们接触的不会是一两个客户，也不可能都局限在同一地区内，他往往要面对不同规模、不同地理位置的许多客户，这就形成了一个网络。对于客户体，他的销售活动就存在了多向性和复杂性。这样，就有了对销售人员在规划与组织能力方面的要求。这种能力具体反映在销售人员能否很好地掌握各种相关客户的基本情况和特点，以及准确及时地了解其各方
面的需求。
（二）销售人员的特点
房地产销售人员一般具有以下特点：
学历不高——在我国这样一个重学历的文化背景下容易被歧视。
专业知识不高——发展余地小。
大多为年轻人——活力足，工作积极性高，流动性高。
p档工作性质主要是与人打交道——需要比较外向的性格和特殊的气质。
极速f1工作压力大——容易产生疲倦，进而离开。
收入与业绩直接挂钩——可以有效的刺激员工的工作积极性。
收入高——能吸引年轻有冲力的人，也容易引起他人的妒忌。
工作时间长——要占用大量的业余时间来与客户进行沟通。不适宜一般人长期从事该项工作。
五、跳槽原因
（一）离开员工的说法
1．保组的压力。一些跳槽员工认为，现代城实行的末位淘汰制，尤其是整组淘汰，使业务员承受巨大的心理压力。即使个人业绩相对来说不高不低的那些业务员，如果组的业绩不好被淘汰，重新组合时就有可能选不上。在现在这种制度下，销售人员的淘汰率是相当高的，每三个月下来，销售员的淘汰率差不多达到了30%。对销售副总监来说，虽然淘汰后可以做业务员，但一般说来，只要能在其他房地产公司到相同的职务，就不会作这种考虑。个人承受压力的能力是有限的，不可能总在一种高压力的状态下生活。一年不休息，处在疯狂的保组压力状态下，太累。他们认为，末位淘汰制过于简单，它可以再柔和一些。比如：淘汰时不要只看销售人员的销售额，也要综合考虑一下其他情况；奖励方式使用得更频繁一些，奖励面更大一些；周期是否可以更长一些，比如从三个月改为四个月，等等。平常销售人员的压力是相当大的，有时他们自己都很难调整好，公司应该想办法帮助他们调整工作状态，调整工作与休息的关系。像组织去青岛旅游那样的活动就很好，可惜太少了。
2．内部沟通不畅。跳槽人员普遍认为，在现代城，管理层不听取销售人员的建议和意见，一味灌输他们的观点和想法，在信息沟通上是单向的。销售员工作在销售现场，处在接
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