【摘要】在竞争激烈的21世纪大背景下以及市场经济不断地改革完善、深入发展的情况下，投入到商业经营中的人们所占比重越来越高，并且逐渐成为社会经济的中坚力量。而企业在激烈的市场竞争下，会面临各种各样的风险，例如财务风险，质量风险，政治风险以及技术风险等等，而作为跨国企业，很多风险都会被放大化。跨国企业在不同的国家设厂，由于地理因素等原因，不能实时监控国外子公司的情况，从而提高了风险发生的概率以及加大了风险引起的损失程度。因此，对于跨国企业在风险管理方面的研究十分重要。本文便是基于这样的出发点，主要以跨国企业的一个典型代表——丰田公司来阐述其风险管理。丰田公司在美国市场，欧洲市场以及中国市场等都占有一席之地，所面临的风险也是多种的。为了深入了解以及选取丰田风险管理的重点之处，本文主要以丰田公司在中国市场的财务风险管理这一个小的方面来剖析，从而了解丰田在风险管理方面的优势与弊处，经过研究后可以得出其优势是丰田在成本、存货以及资金的收回方面都采取了自己创新的方式，从而使其成为全世界排名第一的汽车生产公司，而弊处是丰田过度追求低成本而引发的低质量等一系列问题，这也是值得我们思考的。这就是本文的结论。
【关键词】跨国企业；风险管理；丰田公司；中国市场；财务风险
引言
由于经济、文化以及社会等领域的全球化的状态日趋明显，跨国企业在现代企业所占的比例越来越高，
其风险也比本土企业更加复杂、严重。所以本文研究工作的目的便是为了更加了解如何控制跨国企业的风险管理，从而将其风险降低。本文研究工作的范围是丰田公司在中国市场的财务风险管理，以这个小的方面来体现跨国企业是如何进行风险管理的。
一汽丰田怎么样
虽说是对跨国企业这一比较特殊主体的风险管理的研究，但一般性的风险比如财务风险、流动性风险、质量风险等也包含在内，只是作为跨国企业，这些风险表现得更加复杂、多样。本文打算先分析丰田作为跨国企业面临什么样的风险，再阐述丰田在中国是如何管理这些风险的，最后对其风险管理进行评价。
一 、简介作为跨国企业的丰田汽车公司
丰田汽车公司，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的日本汽车制造公司，属于三井财阀。丰田是目前全世界排名第一的汽车生产公司，是第一个达到年产量千万台以上的车厂。2015年该集团全球汽车销量约为1009万辆，比2014年下滑0.7%。这是丰田集团时隔2年后再次超过德国大众集团，销量重返全球首位。[1]
丰田公司放眼全球，立足于出口。在美
国市场、欧洲市场以及中国市场等均设有丰田的子公司。而在其全球扩张的战略部署中，北美市场为其战略中心。
而在中国方面，丰田积极参与在中国的整车、发动机及汽车配套设施的相关事业。在国家政策的支持下，日本丰田公司在中国既有独资公司又有合资公司，丰田在国内有两家合作生产商，分别是一汽丰田和广汽丰田。截止目前，已在天津、广州、成都、长春合资建立了6个整车工厂和4个发动机工厂。至此，丰田已在中国的8个省和直辖市设立了9家独资公司、15家合资公司，有40,000余名中国员工在生产、销售和售后服务等各相关领域为中国的汽车工业和汽车市场的发展积极贡献着力量。[2]
由于丰田作为跨国企业的风险管理多而复杂，本文篇幅有限，决定着重从丰田在中国的财务风险管理来详细展开。本文将财务风险主要分为成本风险，存货风险以及资金回收风险。
二 、丰田的财务风险
财务风险有广义和狭义之分。决策理论学家把风险定义为损失的不确定性，这是风险的狭义定义。日本学者龟井利明认为，风险不只是指损失的不确定性。而且还包括盈利的不确定性。这种观点认为风险就是不确定性，它既可能给活动主体带来威胁，也可能带来机会，这就是广义风险的概念。[3]而这里，结合丰田的实际情况，本文将丰田的财务风险分为成本风险、存货风险以及资金回收风险。
（一）在华成本风险
丰田生产方式中很重要的一点是降低成本，成本的高低不仅仅受原材料、供应商等内在因素所决定，
一些外在因素如政治因素、经济因素等也会影响其对成本的控制。自2012年9月中日两国因日方非法“购买”钓鱼岛导致关系恶化以来，已经过去近四年的时间。近日，日本某机构就日本企业在华业务的变化进行了调查。结果显示，有超过5成的日企认为，中国劳务费高涨已成为在华投资的风险。根据调查结果显示，有52%认为“在华生产成本已经丧失优势”，报道称，日本企业在脱离中国的同时，更多地将投资目光瞄准制造成本更低廉的东南亚国家。由此可以看出丰田承受的在华成本风险在提高。[4]
（二）在华存货风险
企业保持一定量的存货对于其进行正常生产来说是至关重要的，但如何确定最优库存量是一个比较棘手的问题，存货太多会导致产品积压，占用企业资金，风险较高；存货太少又可能导致原料供应不及时，影响企业的正常生产，严重时可能造成对客户的违约，影响企业的信誉。进而引发了存货管理风险。
作为资金密集型行业的汽车销售业务，过高的库存是经销商在经营活动中亟待解决的难题。若库存问题不能有效解决，资
金难以回笼，会导致资金链断裂，从而引起财务风险的提高。
大量库存的积压最直接的原因是销售即需求的减少，而销售量的减少有多方面因素造成，比如技术进
步，目标客户选择上的差错等等。作为跨国企业不可忽视的一点便是国与国之间政治上的联系。由于钓鱼岛问题，心生间隙的中日关系使得丰田汽车在中国市场的销售量已经跌入谷底，大量增加的库存使其不得不低价促销，成本的提高使损失日趋严重。不仅如此许多销售人员均称，进店的消费者明显减少，并且由于一些意向消费者取消预订，即便厂商联手大力促销，也未挽救丰田在华的销量颓势。丰田公司因此受到严重的经济损失和失去了中国的大部分销售市场。中国市场在丰田全球销售市场中占比达到10%，有分析认为，中日关系的恶化无疑将会影响丰田汽车全球目标的达成。在经历这场微妙的中日外交危机之后，留给丰田的仍然是充满变数的未来。据统计，2010年1月份，丰田汽车在美国市场销量同比下降15.8%，市场份额环比下降4.1%至14.1%。[5]
（三）在华资金回收风险
为扩大汽车销售量，丰田汽车销售株式会社在起初采用按月分期付款的方式来销售汽车，但由于对方信用风险的提高，最终导致了应收账款变为呆账，险些让丰田公司倒闭。分期付款应用在跨国企业的具体方式是在签订完进出口合同后，进口方先交付部分货款作为订金给出口方，其余大部分货款在产品部分或全部生产完毕装船付运后，或在货到安装、试车、投入以及质量保证期满时分期偿付。伴随着中国金融服务的完善以及人们消费习惯的改变，在国外流行的分期付款消费被引入国内，并迅速得到国内消费者的认可。采用分期付款方式消费的通常是目前支付能力较差，但有消费需求的年轻人，而作为供货方的丰田公司来说，分期付款的方式无疑加重了对资金回收的风险。
三 、丰田的财务风险的管理
在当今社会，财务风险的管理不是一蹴而就的，其由多个步骤组成。总的来说，风险管理是通过风险的识别、预测和衡量、选择有效的手段，以尽可能降低成本，有计划地处理风险，以获得企业安全生产的经济保障。这就要求企业在生产经营过程中，应对可能发生的风险进行识别，预测各种风险发生后对资源及生产经营造成的消极影响，使生产能够持续进行。可见，风险的识别、风险的预测和风险的处理是企业风险管理的主要步骤。
根据丰田的实际情况以及本文着重探讨丰田在华的成本、存货以及资金回收风险的管理，本文将着重论述丰田在华财务风险管理中的风险处置，即对具体风险问题的处理。
风险的处置常
见的方法有四种，分别是预防风险、与相关方分担风险、承担风险以及转移风险。下面将结合丰田在华财务风险管理对这四种风险处置方法进行详细阐述。
（一）预防风险
预防风险是指采取预防措施，以减小损失发生的可能性及损失程度。
1.成本的预防风险
成本的预防风险主要体现在两方面。
一方面，成本的预防风险体现在丰田的内部管理中，上至社长下至基层员工，在日常的经营活动、管理活动等公司中大大小小的方面无一不体现了丰田在成本上的“抠门”。为了降低出水量，节约用水开支，放有三块砖头在贮水箱里的抽水马桶在丰田随处可见；员工的手套出现损坏换的不是一双而是一只；宿舍楼不是24小时持续供电供热，会在正常的上班时间停止；开会是每个公司不可避免的程序，而丰田为了达到成本控制的有效性，会对会议做规划，最大限度增加与会者每一秒钟的价值所在，达到成本与收入的高度配比。
另一方面，成本的预防风险体现在丰田的发展历程中。一开始，其创始人丰田佐吉发明的“丰田式木制织机”，这种木制织机在纺织机制造中尽可能少用金属，而用木制结构代替，这样成本比当时纯金属织机便宜很多，因此迅速抢占了市场。这也是丰田集团成本控制理念的起点。到后来的丰田喜一郎采取的“准时生产”制度。以及之后张富士夫的“以抠门为荣，以浪费为耻”。再到后来渡边捷昭的“拧干毛巾上最后一滴水”，无一不体现了丰田对成本及其严格的控制。
无论是在内部管理中，还是“丰田式木制织机”、“准时生产”制度、“以抠门为荣，以浪费为耻”以及“拧干毛巾上最后一滴水”，都是在公司还并未发生风险，就采取尽可能降低成本的措施，从而达到预防成本风险的效果。
2.存货的预防风险
在存货管理中有一种特殊的管理便是零库存管理，它并不是指不要和没有储备，而是通过制定特殊的库存控制策略，实现库存量的最小化。所以“零库存”管理的内涵是以仓库储存形式的某些种物品数量为“零”，即不保存经常性库存，而是均处于周转的状态。[6]这样可以达到减少资金的占用量，降低存货风险从而降低财务风险。零库存管理这一先进的生产方式便是产生于日本，日本丰田汽车公司是将其进行成功应用的最大受益者。丰田将零库存管理也很好地应用在中国，广州丰田汽车公司就是其一。
为减少库存量，丰田公司主要通过精益生产方式，配以拉式生产、看板管理等方式，从而实现“零库存”的目标。精益生产的基本思想是只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品。而拉式生产，即“由后一道工序在
需要的时刻到前一道工序去领取需要数量的特定零部件，而前一道工序则只生产所需要领取的数量。”[7]因此，在广州丰田的总装车间，既没有堆积如山的零部件，也没有因搬运零部件而气喘吁吁的员工。而支撑这一切的，就是生产中非常重要的一环：看板管理。根据拉式生产的实际情况，把生产计划下达给最后的组装线，在指定的时间生产指定数量的指定车型，组装线便依次向前一道工序领取所需要的各种零部件。在这过程中，“用于领取工件或者传达生产指令的媒介”就是为拉动式生产而量身定做的“看板方式”。
丰田并没有因为库存而产生重大损失，却在库存管理上有着重大投入，如上文所讲的“零库存管理”等，为的就是预防由于库存过高或过低而产生的风险。
3.资金回收的预防风险
为预防资金回收的风险，丰田在中国成立了丰田汽车金融(中国)有限公司，鉴于中国的银行在汽车金融方面经历了很大风险，因此他们最初的任务是探索、认知，业务只会谨慎地开展。 
丰田之所以在中国市场如此谨慎是有原因的。汽车金融公司没有选择主动占取市场份额，一个很重要的原因在于它们对中国汽车信贷市场的了解还不够深入。受制于国内金融市场不明晰和整个社会信用体制不健全，因而他们的业务规模前期不会太大，速度也会放缓。
所以，丰田汽车金融（中国）有限公司是为预防资金回收风险而成立的，同时，为预防风险，其在中国所采取的措施也是经过深思熟虑的。
（二）与相关方分担风险
与创业企业有关的各种风险要素需要以某种形式在参与者之间进行分配，即为风险分担，风险承担方式主要有风险分散与风险集中两种。创业资本市场是一种高风险、信息高度不对称的资本市场，风险集中势必有其不可克服的弱点，解决这一矛盾的有效途径就是分散风险，让更多的团体或个人来分担
风险，以减少每个投资者与经营者承担的风险，从而在总体上提高整体风险承担能力。
与相关方分担风险这里主要讲的是分担成本风险。
全球化的生产经营是丰田的成本控制思想之一，将生产转移到成本最低的国家和地区，而在生产成本方面具有比较优势的中国也逐渐成为了丰田重要的生产基地。例如，丰田与中国广州汽车集团合资成立了广汽丰田发动机公司，专门为丰田生产汽车发动机。
一汽丰田是丰田与第一汽车集团的合资公司，一汽丰田的股权结构为：丰田汽车公司持股40%、丰田汽车（中国）投资持股10%、一汽集团持股20%、一汽夏利30%。[8]广汽丰田是丰田与广州汽车集团的合资公司，出资比率为广汽集团50%，丰田汽车30.5%，丰田汽车(