一．企业背景
吉利汽车控股有限公司，是一间于香港交易所上市的公司，集团主席为李书福，主要业务为制造及分销汽车及汽车零部件。2004年被评选为中国汽车工业50年内50家发展速度最快、成长性最好的企业之一，更先后被各国机构，至各级政府评为“亚洲企业500强”、“中国企业500强”、“中国机械500强”、“中国最具生命力百强企业”、“国家创新型企业试点单位”等等荣誉称号。
浙江吉利控股集团有限公司是一家以汽车及汽车零部件生产经营为主要产业的大型民营企业集团，始建于1986年，经过十八年的建设和发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速箱、汽车零部件、高等教育、装潢材料制造、旅游和房地产等方面都取得了辉煌业绩，资产总额已经超过50亿元；1997年进入汽车制造领域以来，凭借灵活的经营机制和不断的观念创新，快速成长为中国经济型轿车的主力品牌，2003年企业经营规模列全国500强第331位，列“浙江省百强企业”第25位，被评为“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业之一。
浙江吉利控股集团有限公司总部设在浙江省省会城市杭州，在临海、宁波、台州、上海建有四个专门从事汽车整车和汽车零部件生产的制造基地，现已拥有年产35万辆整车、30万台发动机和20万台变速箱的生产能力；随着宁波、台州、上海等新建项目陆续竣工投产，集团的整车生产能力将提升到年产50万辆，发动机生产能力将提升到年产30万台。
浙江吉利控股集团有限公司本着“沟通、合作、敬业、创新”的精神，不断推陈出新，积极参与国际竞争与合作，以先进的技术、优质的产品和细微的服务，全心全意地圆中国老百姓的汽车梦，实践着“造老百姓买得起的好车，让吉利轿车走遍全世界的”诺言！
吉利将继续贯彻“人才与创新”的成功关键因素，秉承“快乐人生，吉利相伴”的核心价值理念，持续开展“元动力”工程，以先进的技术、优质的产品和细微的服务，为中国汽车工业自主品牌的崛起，为实现“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”的美好理想而奋斗！
二．市场分析
2011 年汽车市场进入盘整期。2011 年前8 个月汽车市场交易清淡，出现了多年以来最低的
同比增速，汽车市场在经历了2009 和2010 年的超高增速以后，预计将会向15%的平均增速水平回归。
1.狭义乘用车稳定增长，商用车小幅回落。狭义乘用车消费品的性质突显，前8 个月依旧保持正增长；受宏观经济紧缩影响，重卡、轻卡等商用车出现了负增长；汽车出口是亮点，预计销量可以达到并超过历史最高的2008 年，但国别风险较大。
2.汽车集团集中换帅，汽车市场迎来新的竞争格局。2011 年前3 季度，四大汽车集团中的一汽、东风和长安高层都实现了人事更迭，这预示着汽车市场将迎来新的竞争格局。
3.向上拐点仍未出现。9 月份节能补贴标准提高促使消费者提前购车，从而透支了10 月份的汽车销售；4 季度中高级车价格仍未见底，政策调控也不会有根本的改变，2010 年的刺激政策退出影响仍在消化中，这三大因素决定了4 季度汽车市场不会出现向上的拐点；继续下调2011 年全年销量预测。预计全年销售汽车1900 万辆，年增长率从9.0%下调至4.9%。
1.狭义乘用车稳定增长，商用车小幅回落。狭义乘用车消费品的性质突显，前8 个月依旧保持正增长；受宏观经济紧缩影响，重卡、轻卡等商用车出现了负增长；汽车出口是亮点，预计销量可以达到并超过历史最高的2008 年，但国别风险较大。
2.汽车集团集中换帅，汽车市场迎来新的竞争格局。2011 年前3 季度，四大汽车集团中的一汽、东风和长安高层都实现了人事更迭，这预示着汽车市场将迎来新的竞争格局。
3.向上拐点仍未出现。9 月份节能补贴标准提高促使消费者提前购车，从而透支了10 月份的汽车销售；4 季度中高级车价格仍未见底，政策调控也不会有根本的改变，2010 年的刺激政策退出影响仍在消化中，这三大因素决定了4 季度汽车市场不会出现向上的拐点；继续下调2011 年全年销量预测。预计全年销售汽车1900 万辆，年增长率从9.0%下调至4.9%。
三．SWOT分析
优势（S）： 利用沃尔沃的管理经验以及核心技术。资金和庞大的中国市场，造车成本低。
劣势（W）：巨额收购费以及收购之后的文化整合。
机会（O）： 更大的市场空间、品牌效应。借沃尔沃提高吉利在国际市场知名度，通过国产来降低成本。学习国际大公司的营销理念。
威胁（T）：外部竞争的威胁，这样的收购行为让同行业更多企业认为吉利有实力，把吉利作为直接的竞争对手。国外汽车企业很，要想在市场有立足之地还需要时间和努力。
四．吉利2011年年度报告
中国汽车业销售排名 | 品牌（吉利） | 2011年年度销量（辆） |
33 | 帝豪 | 96089 |
42 | 英伦 | 68465 |
68 | 全球鹰 | 52302 |
2009-2011两年，中国轿车市场增长显着。主要由于政府短期刺激措施推动促进经济型轿车
需求，以保持中国经济的持续增长。然而，由于2010年年底汽车刺激计划结束，加上中国货币紧缩政策，遏制了中国经济型轿车的需求。中国轿车市场于2011的增长大幅放缓。尽管如此，吉利集团顺利克服困难，于2011年一如既往的稳健增长。吉利集团年内转而专注品质及可持续增长，故而年内实施重大架构改革，管理架构由生产线管理转为产品品牌管理，从而进一步优化经营效率，提升品牌及产品形象，同时改善客户服务。尽管中国轿车市场于2011年增长大幅放缓，但吉利集团主要出口市场于2011年持续增长，2011年增幅为93%，达39600辆。
吉利集团于2011年出售合计42611辆轿车较2010年增长1%当中9%或39600辆为外销，较去年上升93%。在中国市场，吉利集团2011较2010年销售量减少3%至38011辆
，主要由于旧型号的小型汽车销量下降所致。因此，“全球鹰”及“英伦汽车”分部的销售量较2010年分别减少11%及5%。然后“帝豪”分部主要销售吉利集团较新及较高档次汽车，销售量却增加47%至106676辆，占吉利集团销售量的25%。
五．2012年销售目标
吉利集团凭借在品牌形象，产品及服务素质方面的重大改善吉利集团整体竞争力已与过去数年大幅提升。由于升级生产设施、新产品平台及先进技术（如自动变速箱）上的重要投资可令吉利集团长期可持续增长。虽然汽车行业的疲弱，但吉利的高新产品，品牌及服务。预测2012年较2011年增长9%至460000辆。
六．吉利的营销战略
（一）战略
97—05年，吉利集团发展的战略思想，就是“总体跟随，局部超越，重点突破，招贤纳士，合纵联横，后来居上”。 这十年，是吉利低价竞争和发展的十年。十年之后，面对市场和消费者需求的变化，吉利汽车果断做出战略转型的选择。2007年5月，吉利汽车明确提出“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”，并进行产品的更新换代，核心竞争力也从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。
2011年，尽管遭受全球金融危机的冲击，吉利汽车依靠自由舰、金刚、远景三款产品，在没有降价一分钱的前提下，全年销量仍增长12%。但离吉利的抱负还很远。“他们的未来规划是到2015年，产销要达到吉利自由舰论坛200万辆。于是，李书福决定收购沃尔沃。进一步进行战略
2011年，尽管遭受全球金融危机的冲击，吉利汽车依靠自由舰、金刚、远景三款产品，在没有降价一分钱的前提下，全年销量仍增长12%。但离吉利的抱负还很远。“他们的未来规划是到2015年，产销要达到吉利自由舰论坛200万辆。于是，李书福决定收购沃尔沃。进一步进行战略
扩张。
（二）战略选择的条件
对吉利并购沃尔沃而言,这是最好的时代吗？一个并购案的成立,需要有人愿意卖,有人愿意买,环境、机会,缺一不可。
环境:福特为什么要低价卖掉沃尔沃？
第一,沃尔沃在福特的品牌体系中定位很尴尬。从1987年到2000年,福特先后收购了阿斯顿·马丁、捷豹、沃尔沃和路虎,加上本身拥有的林肯、水星,福特在豪华车的阵容可谓豪华。为了避免定位重叠带来的内部竞争,沃尔沃的定位只好偏移,主打豪华SUV和旅行车市场,沦落为边缘化的二线高端品牌。事实上,低调奢华的沃尔沃品牌并不适合美国高调、张扬的主流高端品牌诉求。
第二,沃尔沃不再具备利用价值。沃尔沃最大的卖点其实不是品牌,而是安全技术和环保技术。福特收购沃尔沃后,投入的研发不少,从沃尔沃技术平台榨取的收益却更大。现在,沃尔沃的平台已经和福特的平台完全融合在一起,对福特而言,沃尔沃的历史使命已经完成,没必
要再保留。
第三,福特的高运营成本难以支撑沃尔沃并不那么高端的售价。
机会:吉利为什么要购买沃尔沃？
吉利看上沃尔沃是战略转型对技术和品牌的诉求。2007年5月,吉利明确提出战略转型,从“造老百姓买得起的好车”转型为“造最安全、最环保、最节能的好车”,把企业的核心竞争力从成本优势转向为技术优势。在3月10日北京召开的并购沃尔沃轿车协议签署媒体见面会上,李书福指出:“在知识产权的内容上,我们是斤斤计较的。”一语道破吉利垂涎沃尔沃技术的天机。目前,吉利旗下有三大品牌,其中全球鹰品牌代表个性、时尚、年轻、梦想;帝豪品牌主打大众化车型,旗下产品将以中高端公商务用车和家用轿车为主;英伦则向经典、豪华发展,主要是高端汽车。吉利还缺乏一锤定音的顶级豪华品牌,沃尔沃正好可以完善品牌体系。
娶得起当然是因为报价。借助经济危机的契机和中国市场的强大吸引力,吉利只出了18亿美元就如愿抱得豪门美人归。考虑到沃尔沃的资产达到了15亿美元,这是一个很合适的报价,吉利的风险并不大。而之前大家一直险。担心的35亿美元的沃尔沃债务,根据最新消息,由福特汽车负担,这无疑进一步降低了吉利的风险。
（三）战略驱动模式
每个企业背后都有一种主流的战略驱动模式。战略驱动模式不同,战略制定、实施和评估的结果也完全不同。要正确评估吉利和沃尔沃并购案的前景,必须分析其背后的战略驱动模式。
吉利的奋斗:没有条件,创造条件也要上
作为环境机会适应型的企业,吉利的奋斗风格就是:只要环境和机会出现了,有条件要上,没有条件创造条件也要上。因此,纵观整个并购案的战略实施,说好听点,是资源整合;说不好听点,是空手套白狼。
（四）收购沃尔沃面临的挑战
一. 融资的挑战
吉利并购沃尔沃，花费了18亿美元，只相当于1999年福特60亿美元收购价的30% ，这项收购让吉利拥有了沃尔沃轿车的9个系列产品、3个最新平台的知识产权，接近60万辆产
能、自动化程度较高的生产线，以及2000多个全球网络及相关的人才和重要的供应商体系。这包含了沃尔沃轿车的所有资产及知识产权。而据中介机构评估，沃尔沃轿车目前的净资产超过15亿美元。这还不包括被誉为“世界上最安全豪华轿车”的沃尔沃品牌，据专业机构估计其品牌价值高达20亿美元。看似划算的交易考验吉利的融资能力。据悉吉利将通过与多家国资银行融资来实现这项世纪并购，然而，收购来的沃尔沃仍需要不断输血才能存活，需要持续输血多长时间，投入多少资金才能扭亏为盈呢？ 2008年沃尔沃亏损为14.6亿美元，2009年亏损为6.5亿美元，而吉利每年的税后利润约2亿美元，吉利仅凭自身的能力造血拯救沃尔沃是不可行的，不断融资为沃尔沃输血难度很大，期望沃尔沃尽快扭亏为盈是唯一的出路，有多少成功的胜算，这无疑是一场豪赌。
二. 跨文化的挑战
更大的挑战是如何与无论在意识形态、文化背景和价值观都存在巨大差异的原沃尔沃员工合作共同拯救沃尔沃。吉利的管理团队是否具有跨文化管理的能力？尽管吉利宣称将保留原来的管理团队，但是如果吉利不参与其战略重组，仍按原来的方式营运，又如何让其走出因境？如果进行大刀阔斧的变革，则如何与原来的团队进行有效的沟通和合作？能否留住沃尔沃原来的技术、营销和营运管理人才都取决于吉利是否具有跨文化管理能力。
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