丰田人才培养办法
           
               
人才培养,目前国内存在两种趋势。第一种是采取“拿来主义”,不愿在人才培养上投资,喜欢人才外招,招之即来,来之即用,用之即弃,弃之即招,周而复始。其理论依据是,眼下员工忠诚度低,流动率高,企业投资培养人才不值得。第二种则相反,不喜欢“拿来主义”,广招无任何经验的应届毕业生,花大价钱投资培养,即使有不少培养出来的人才“背信弃义”离职也不改初衷,持之以恒。其理论依据是,“一张白纸好画图”,无经验的应届生,学习能力、适应能力强,易融入公司文化
第一种趋势常存在于民营企业,底子薄,管理弱,激励机制不到位,没有自己的企业文化。第二种存在于许多大企业,特别是一些跨国企业,有自己独特的企业文化,人才培养、激励、保持的机制完善。这类企业采取“门户开放”政策,允许员工自由流动,甚至鼓励部分员工流动,但员工的忠诚度却极高。
丰田的人才培养属第二种。丰田公司的人才培养其实是一种文化,它不仅仅是人事部的责任,也不仅仅是董事长、总经理、各位部长课长的责任,而是每一个员工的责任,甚至可以说是义务。这种文化遍及企业每一个角落,每一个新入社员工,不仅自己很明显感受到这种文化,同时也清楚自己今后肩负的培养后辈的责任和义务。
行文至此,我想起家乐福的人才培养理念, “Learning new skills and training others is indispensable(学习新技能并培训他人是绝对有必要性的)”。优秀的企业,尽管行业不同,商业模式不同,但在培养人才的理念上是一致的。
一、丰田人才培养文化概要
之所以把丰田人才培养概括成一种文化,足见其影响之大、影响之深,它已经成为丰田独特企业文化不可分割的一部分。其实丰田公司人才培养体系的建立,也只不足二十年。二十年中,立中破,破中立,经过几代丰田人不断改善,现在已日臻完善。
丰田人才培养源于丰田价值观“丰田之路”中“尊重”(见下图)。
丰田人才培养的基础是OJT,OJT与配套的“人事制度”和“系统教育”相结合,促进人才不断
成长。作为企业文化的一部分,丰田人才培养文化同样具备企业文化的相关特点和结构层次。
二、 丰田人才培养文化物质层
企业文化物质层,又称物质文化,是一种表层文化,它通常指企业产品和服务、经营环境、建筑物、企业广告、产品包装等。就人才培养文化而言,主要体现在培训机构、设施、道具、教材、教师等。
toyota标志1. 丰田培训机构
在日本丰田,人事部实际上有两个:集团人事部和全球人事部。前者分管
           
               
国内丰田事业体,后者分管国外丰田事
业体。两个部门既分工又协作。在人才培养方面亦是如此。
早在多年前,丰田公司就成立了丰田学院(Toyota Institute, TI),负责国内人才培养,“丰田之路”宣传推广,人才培养政策的制定,管理培训教材的编写完善,培训教师培养…丰田学院隶属人事部。
丰田员工技能培训由各个制造部门进行培训。每个工序(相当于一个车间)建有培训中心,配备有专门的教学设备和培训教师。我曾参观过丰田汽车底盘工厂总装课培训中心。该中心面积约一个篮球场大,摆满各种各样教学道具,专职教师6名,均是具备丰富工作经验、技能等级最高的师傅。他们肩负着整个工序几千名员工的技能、安全、卫生、环境甚至招聘选拔的工作。有趣的是,在总装课培训中心旁边还有一个健身房,摆放着这种健身器材,中午休息时间不少员工们来此健身放松。
随着海外市场不断拓展,海外事业体对各类人才的需求不断增加,仅仅靠丰田公司培养人才并对外输出远远不够,为适应这种变化,20xx年后在丰田本部成立了一个名为丰田全球生产力推进中心(Toyota Production Center, TPC),负责帮助海外事业体进行人才培养。04年我参观TPC时,发现偌大的培训工厂内白人、黑人、黄种人等不同肤,来自不同国家,操着不同口音的人在丰田老师的指导下学习管理、操作技能。这些学员学习时间长短不同,但目标明确,学成归国培训其他员工。