《工商管理专题》课程论文
一、丰田汽车概况
（一）企业简介
丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。
丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。丰田汽车公司1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国大学工学部机械专业。1929年底，丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业。1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。
早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。
（二）企业基本理念
遵守国内外的法律及法规精神，通过公开、公正的企业活动争做得到国际社会信赖的企业市民
遵守各国、各地区的文化和风俗习惯，通过扎根于当地社会的企业活动为当地经济建设和社会发展作出贡献。
以提供有利于环保的安全型产品为使命，通过所有的企业活动为创造更美好更舒适的生存环境和更富裕的社会而不懈努力。
在各个领域不断开发和研究最尖端的科学技术，为满足全球顾客的需求提供充满魅力的产品和服务。
以劳资相互信赖、共同承担责任为基础，造就出能够最大限度发挥个人创造力和团队力量的企业文化。
通过全球化的创造性经营努力实现与社会的协调发展。
以开放性的业务往来关系为基础，致力于相互切磋与创新，实现共生共存、长期稳定发展的良好关系。
二、汽车制造业行业趋势
（一）联合兼并重组进程加速
汽车发达国家的汽车工业发展史，同时又是一部生产集中程度越来越高的联合兼并史，汽车工业的技术特点、产品特点、生产特点就决定了汽车工业本身必须实行集团化经营。目前，世界汽车大公司（含零部件公司）之间的合并联合已经成为汽车行业正在发生的一个事实，而且这种合并联合趋势还将继续发展下去。未来的世界汽车工业将形成几家大公司主宰世界市场的局面。现代汽车工业发展的特点表明：汽车工业升级为支柱产业的前提是建成一批在国际上具有竞争力的大企业。中国的汽车工业要提高竞争力，必须进行资产重组，以实现优势互补和规模化经营。因此，加快集团化进程既是汽车企业自身发展的需要，也是应对汽车工业全球化的需要。
（二）积极参与全球化进程
进入21世纪，在世界各国产业结构调整和贸易及投资自由化迅速发展的带动下，各国的经济交往日益密切，极大地促进了世界经济的分工与合作，世界汽车工业的全球化走势也日益明显。主要表现在如下三个方面：首先是大型汽车跨国公司为扩大市场积极与发展中国家合作。其次，发达国家的汽车公司均相互持股，或分别在对方国家设厂生产。第三是主要大公司均推行零部件全球采购政策，从而进一步推动了汽车生产全球化这一趋势。
国内外汽车工业发展的现状与趋势表明，未来的我国汽车工业必将更深入地参与全球化，在产品、市
场、生产经营、资本和技术等方面逐步实现全球化运作，只有这样才能迎接汽车工业贸易与投资自由化的挑战。
(三)模块化生产和系统化供货将成为发展潮流
在世界汽车界，模块化生产和系统化供货已经成为不可阻挡的发展潮流。整车厂将不仅仅在产品上而且在技术上依赖配件厂商，使得零部件厂商成为决定未来汽车工业发展的重要力量。对于国内汽车企业来说，国内小规模的模块化生产方式已有局部开始运用，正处于起步阶段。
中国汽车整车企业为降低生产成本、提高竞争力势必要采取系统化供货、模块化生产这种世界流行的采购方式，随着国内汽车市场的竞争日益激烈，国内各大汽车整车企业利用模块化方式采购的零部件比例将不断提高。
（四）低污染、节能汽车是发展方向
环境污染、能源紧缺已成为全世界共同关心的重要问题。在世界汽车界，低污染、节能汽车已经成为世界各大汽车公司竞争的又一焦点。许多世界知名汽车厂家已渐次推出了具有高科技水平的环保概念车，以便引导世界汽车新潮流。
三、丰田汽车的发展优势
丰田精益生产方式(TPS-Toyota Production System)是由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建的，是丰田公司的一种独具特的现代化生产方式。它顺应了时代的发展和市场的变化，其间经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为一套完整的生产管理技术与方法体系。丰田生产方式使得丰田汽车在全世界获得成功。通和认为：从更高的意义上说，丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神，丰田生产方式是一场意识革命。
（一）TSP生产管理哲学的理论框架
丰田式生产管理哲学的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意；“两大支柱”是准时化(JIT）与人员自觉化；“一大基础”是指改善，改善是丰田式生产管理的基础。这里的改善是指这样的含义：
1、从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。
2、消除一切浪费。
3、连续改善(Continuous Improvement)。
（二）精益生产的特点
精益生产作为一种从环境到管理目标都全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一、二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。精益生产与大批量生产方式管理思想相比较而言，主要在优化范围、对待库存的态度、业务控制观、质量观以及对人的态度方面有很大的不同。而精益生产在管理方法上的特点主要表现在：
1、拉动式准时化生产（JIT）
以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。组织生产线依靠一种称为看板的形式。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。
2、全面质量管理
强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。
3、团队工作法（Teamwork）
每位员工在工作中不仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。
4、并行工程
在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。
四、丰田发展存在的问题
（一）丰田效仿美国对手模式失败
丰田公司曾是世界汽车界的明星，但因质量问题导致的一系列致命事件和大规模召回事件，让丰田的名誉受到重创。实际上，丰田公司的许多问题都始于很久之前，在其决定仿效美国竞争对手的经营模式时，就已经注定丰田传奇开始走向终结。
全球咨询公司环球透视的分析家克里斯多弗-施蒂默尔曾经说过，丰田善于改变自己，以适应业务所在国的情况。实际上，丰田已经变成了美国公司。丰田曾以重视质量闻名，后来却学美国更加关注数量。2000年到2008年，丰田产量增长了78%，年产量达920万辆。8年中，全世界的汽车产量增加了1
200万辆，丰田几乎增产了其中一半。
丰田似乎不再想成为市场中最好的，而是要成为最廉价的，就如福特和通用曾经拼命提高产量那样。丰田最后终于变成了巨人，但在这一过程中却失去了其伟大，日本和美国的经营文化越来越相似。在美日汽车大战中，质量不再是决定性因素，双方都开始低质量、高产量的经营模式。
（二）质量急剧下降
toyota标志在仿效美国的经营模式后，丰田抛弃了一贯的质量至上文化。2005年，丰田就已经因为各种原因召回了200万辆汽车。从那时开始，丰田的声誉就已经开始受损，他已经忘记了其赖以成功的质量秘诀，其品牌形象也不再与现实符合。而现在，“脚垫门”、“油门踏板事件”等一系列事件，如乌云笼罩在丰田头上。召回事件正愈演愈烈。
一个在日本乃至全球制造业都有着广泛影响的汽车品牌，面临一场生死考验：
1月28日，天津一汽丰田向国家质量监督检验检疫总局递交了召回报告，决定自2010年2月28日开始，对2009年3月19日至2010年1月25日生产的75552辆RA V4车辆召
回。
召回的原因是：“车辆由于加速踏板的踏板臂和摩擦杆的滑动面经过长时间使用，在低温的条件下使用暖风时，在滑动面发生结霜，使摩擦增大，使用加速踏板时有阻滞，可能影响车辆的加减速。”
至此，在海外轰动一时的丰田“油门踏板事件”正式传导至中国。
在之前一周多的时间里，几乎每天都有丰田召回的最新进展。
1月21日，丰田宣布由于油门踏板存在设计缺陷，召回大约230万辆美国市场上的8种型号汽车。召回的车型包括：2009-2010年款RA V4、2009-2010年款卡罗拉(Corolla)、2009-2010年款Matrix、2005-2010年款Avalon、2007-2010年款凯美瑞(Camry)、2010年款汉兰达(Highlander)、2007-2010年款Tundra和2008-2010年款Sequoia。
1月26日，丰田宣布由于油门踏板存在安全隐患，暂停在美国销售8种召回型号的汽车，同时将临时关闭部分生产线。何时能够恢复生产尚未确定。
两天后，丰田宣布召回中国市场生产的约7.5万台RA V4。翌日，丰田宣布，因同样原因，召回欧洲市场上销售的8款车型，共计180万辆。
1月30日，一汽丰田在北京召开召回事件的说明会。丰田方面表示，召回车型出现危险情况即使在海外，也是“极个别案例”，目前在中国还没有收到发生类似不良现象的报告。但因为国产RA V4使用了与
海外召回车辆相同的加减速踏板零部件，鉴于海外发生的案例，本着“客户第一”的原则，一汽丰田最终决定从2010年2月28日起对国产RA V4实施召回。
这已不是短期内丰田的第一次大规模召回事件了。上一次大规模的召回事件至今尚在延续——继去年因“脚垫门”事件召回426万辆问题车辆后，今年1月27日丰田又因同样问题追加召回另外109万辆问题车辆。丰田仅因“脚垫门”问题召回的车辆已经高达535万辆。
至此，丰田在不到1年的时间内全球累计召回数量已经超过了其2009年698万辆的全球销量。而在中国，7.5万辆的数字意味着，自去年4月上市以来的全部国产RA V4都将进行召回。
就像曾经创造70年不败历史和盈利纪录一样，丰田正在刷新召回的纪录。
美国汽车制造商的低成本策略，让丰田承受的压力日益增加。经销商折扣增长，而利润率却在下降。今天，丰田在美国出售每辆汽车的提成已经高达4000美元。这个曾经以质量至上为口号的公司，已经与它的美国对手通用和福特变得越来越像。
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