最新丰田供应链管理角度分析（2）丰田bb
最新丰田供应链管理角度分析
经销商
(一)由于经销商们直接面对丰田公司和客户，他们在供应链中占据了重要地位，负责把生产商的汽车销售给客户。除了销售汽车，经销商对顾客产品满意度也有深远影响。“JD权威测试”是一项权威客户调查，用于衡量顾客在不同种类概念上的满意度。最主要的两种类别是：
(1)对汽车最初质量满意度;
(2)顾客对销售过程的满意度。
顾客对销售过程的评价低就预示着顾客对于汽车最初质量的满意度的评分也将会很低。在JD权威测试中取得高分，是汽车制造商一个有力的市场工具。因此，值得注意的是，除了汽车本身质量要求很高之外，客户的购买体验也应该是正面的。雷克萨斯汽车在JD权威调查中总是获得高分的两个原因是：车辆的组装非常注重细节，顾客总是可以在经销商那里获得“顾客是上帝”的感觉。
经销商在配套设施上进行充足投资势在必行，只有设施完备才可以有效发挥作用，达到甚至超越销售目标。高效供应链中的一个重要因素就是最佳水平的经销商储备。对于经销商来说，有可以直接为各类顾客提货的充足库存尤为重要。另一方，经销商也不会因为过多的库存积压而困扰。
汽车从装配工厂或者港口入场处直接运输给经销商。车辆都由货车运输。经销商将根据自己所在地和操作时间对运输时间表自行调整。大部分经销商会在工作时间接收车辆;也有些经销商可能不愿意在繁忙时间被打扰。因此，汽车公司必须知道经销商的时间表，再安排相应的发货时间。大部分货车会运输一批汽车到不同的经销商那里，所以装车顺序必须由送货路线决定。
销售人员的一项重要职责就是引导顾客需求。丰田的销售模型的设计是为了用相对较少的库存比例卖出相对较多的汽车。这个目标意味着在每个市场，20%的生产结构可以适用于80%的在售汽车。一些经销商为达到目标，会采用做广告、推广受欢迎车型以及在展示厅展示模型，或在一些客户易见的地方展示模型等各种方法。
一旦汽车售出，经销商必须“准备”汽车发货。这通常意味着，经销商需要组装轮胎表层，清
洗汽车，为油箱加满油，进行测试，保证汽车没有任何瑕疵。此外，经销商必须准备相应文件。发货时，经销商必须指导客户如何操作不同形态的汽车，完成文件工作，接收车款，走财务流程，有时甚至还要安排换购汽车的事务。
供应链管理的成功，首先必须认识到所有的参与者都有共同的利益。除了“零和博弈“，完全可以通过变革以帮助所有公司都增加利润率。
丰田竖立了一个和通用汽车，福特完全相反的供应链管理战略的典型。丰田不是努力的压榨供应商的利润空间，而是和所有合作伙伴协作，寻成本削减机会，在整个生产流程中实施削减举措。它同时让供应商至少在一定时间内能够保留部分剩下的利润。通过这种方式，供应商的激励目标和丰田保持一致。所有供应链上的企业有机会从协作中获利。
但是丰田模式的内涵远远不止激励目标的协调。丰田花费大量的时间在评估很多潜在供应商，考虑除了价格外的很多其他因素;目标是建立长期的相互信任的协作关系。评估后，丰田和关键部件的关键供应商建立长期的供货协议(至少持续该型号汽车的整个周期，大约4年)。这并不意味着供应商就可以高枕无忧。恰恰相反，丰田从很多维度持续的评估每个供应商的绩效，包括质量，可靠性，创意的提出，和其他供应商的协作等，当然，也包括成
本。同时设立了30%全供应链成本削减的目标要求。丰田的生产专家和生产商合作，寻达到目标的方法。一旦达到后，就开始盈利共享;供应商保留半数盈利，同时设立新的成本水平作为下一阶段的成本削减目标。如果绩效无法达到，丰田会在合同期末把更多的采购额分配给竞争供应商。最终，实现奖优罚劣的目标。
因为丰田给绩效卓越的供应商提供长期的协议，因此他们也愿意投入大量资金满足丰田的特殊需要。丰田会提前把它的新产品计划和规格通知供应商;供应商也会为丰田的设计工作提供帮助。丰田没有为了寻求短期利益而把供应商的设计提供给其竞争对手以获取更低的采购价格，因为这种短期利益弥补不了对长期利益合作关系的造成的损害。而且，其它的供应商也会知道丰田的行动，从而危害到这些重要的合作关系。
丰田所采取的供应链模式与通用和福特的供应链模式另外一个不同点就是通过与供应商签订长期合同，保持所要监控和管理的供应商数量的稳定。把较大的订单下给有限的几个生产商可以让供应商获得规模经济，而由此获得的成本削减就由供应商和丰田共享。
丰田供应链的改革措施主要集中在三个关键领域：
协作规划、协作设计、透明度，丰田的供应商在新产品规划的时候就参与进来，这样就能确保尽早解决工程问题，缩短更新和引入设备的时间。供应商也可以了解丰田的生产调度计划，从而使他们调整生产计划。减少整个供应链的过多库存也给双方带来回报。
丰田所采取的模式是一套整合了各种因素的系统。它包括了对有潜力的供应商的评估和建立信任等大量前端的工作。合同本身并不复杂;它仅仅提出了合同期的承诺，建立了一个相互协作的基础。然而建立一个长期的承诺就确保供应商针对丰田的投资能获得合理的回报。丰田受益于技术改进的成果。丰田的长期计划建立多个年度成本降低的基准使供应链能够持续改进效率。丰田与供应商合作，通过把生产专家送到供应商的厂里帮助他们识别和执行新的工厂生产举措，实现改进目标。供应商从改进中获得确定时间内一半的获利。降低后的成本成为更进一步改进目标的基准。
效仿丰田模式不能采纳部分而忽略其它。每个部分都对整个体系的成果产生影响;一部分未成功就会减少整个供应链的收益。因此，很难去仿效丰田的供应链组织，但是它却是丰田公司的竞争优势。
管理战略
在丰田，TPS系统的实践和理论超越了工厂范畴，将供应链也囊括到该体系之中，并需要通过一系列重要措施，以保证供应链的高效运转。
丰田是一家世界汽车巨头，产品线齐全，市场广阔。其产品在全球市场的区域化差异(如美国、欧洲和日本)，需要不同的供应链支撑。此外，不同的车型，如丰田，雷克萨斯和新贵轿车的供应链流程也不同。纵然存在共通性，但其差异性能引发我们更多的思考。我们相信，对供应链经理来说，了解不同的供应链在公司中并存的状况，将会学到如何在实际工作中应用v4L架构。
(一)v4L架构
丰田公司的业绩衡量取决于两个同样重要的要素：对过程的考虑及取得的成果。这个流程致力于平衡供应链的几个平行要素—产品供应的差异性、产品流的速度、预测结果的变化性以及可学习的可视化流程。依据这样一个细致的文件流程学习，才可以实现持续进步。因此，每一章节末尾都会有一个“回顾”部分，将本章内容与供应链中的差异性，速度性，变化性和可视性，即“v4L架构”关联起来。经理们若要理解丰田的概念，一种方式就是弄清自己所在公司是如何平衡供应链各个要素的。通常情况下，产品差异性大多着眼于市场利益，
而很少顾及供应链、速度和变化性等。情况的复杂性会影响整个供应链。丰田谨慎的管理v4L因素造就了其供应链的一流表现。
(二)v4L原则
v4L原则结合了所有各种丰田供应链管理的流程，系统地致力于实现v4L平衡。
Variety(差异性)—产品品种需要仔细挑选，平衡市场需要和生产效率。当我们认识到产品品种对市场需求、制造加工及供应链成本的影响，我们在选择品种做决策时必须考虑到这一点。从某种意义上说，选择一个品种就代表选择了一个关键的供应链，它影响到供应链各环节参与方。品种选择的一个重要议题就是，我们需要有反馈回路来确保选择的品种能最恰当地反映当前市场行情。接下来的每一章中我们都将讨论到，丰田流程中的学习机制是如何确保一个稳定的计划、执行、检查及行动(PDCA)的环路的。
Velocity(速度性)—供应链流动的速度是下一个重要概念。它体现在整个供应链的所有流程之中。把重点放在稳定整个系统，需要保证容量计划与整个供应链保持同步。后面章节中的细节流程描述将突出在整个系统的计划流程中，这种以速度为基础的方法如何发挥关键作用。
Variability(变化性)—供应链流程中订单和运输的变化，可以细化到如何执行个体流程。减少变化性可以使整个供应链流程在低风险层次上运营。除此之外，也可以确保质量提高流程不受干扰，从而持续降低成本，不断提升服务质量。值得注意的是，品种、速度和变化都是为了稳定供应链的整体业绩。
Visibility(可视性)—所有流程的可视化是为了确保使用正确的指标和要求，故在做任何计划更改前，各方均能达成共识。在丰田，业绩指标的50%看结果，另外50%则是看流程的遵循情况。换句话说，最后不仅是要奖励短期结果，也包括是否遵循了正确的流程。这种办法能及时观察到公司的“瓶颈”，并且得到迅速反映，确保主动的变革和效率的优化，产品品种与需求的同步和突发事件的最小化。可视化确保了公司的持续学习，从而保证流程的执行与市场现实状况同步反馈。
丰田公司的成功经验显示，竞争的优势能够被创造出来并且能够通过供应链的知识共享而得以持续。任何一个公司要想走在它的竞争者之前，与供应商进行有效的知识共享，提高公司动态的学习能力至为关键。