1
降低成本先看⼼态
许多企业⼀讲到成本，就认为是财务部或成本会计的事，⽽⼤部分员⼯⼜认为，“我不是⽼板，
成本与我⽆关”；“公家的东西，不⽤⽩不⽤”；“节约了成本，我有什么好处？”
其实，成本下降需要每个⼈的参与。⾸先作为企业的决策阶层，需要有投资的概念，这是决定
和影响着企业成本形成的基本条件；其次是企业的⼯程⼈员和管理⼈员，他们影响着产品设计
和⽣产成本的耗费⽔平；三是企业的供应和销售部门的员⼯，他们的业务活动影响着材料物资
的采购成本及产品销售费⽤⽔平。所以说，成本是与每个⼈息息相关的。
因此降低成本⾸先取决于⼼态，员⼯对成本的⼼态与企业⽂化有关。总体上讲，可以分为4种⼼态：
1 给⽼板打⼯
这种⼼态下的企业，成本将永远降不下来。
2 给⾃⼰打⼯
如TCL的看板管理，在员⼯通道处放5块板，分别标注产量、质量、消耗、成本、班组业绩情
况，这时员⼯关注⾃⼰的⼯作成效的同时，会不⾃觉地和别⼈⽐，这样能激发员⼯朝企业要求
的⽬标发展，也能转移对上级的不满。通过建⽴假想敌⼈机制，员⼯会盯着⾃⼰的对⼿进⾏⾃
我激励。
3 给团队做事
也就是把个⼈变得很渺⼩，⽽把团队放得很⼤，⽐如说海尔，从来不奖励个⼈⽽是奖励班组，
包括招⼈也是班组说了算，也正因如此，海尔的许多制度包括成本控制才得以执⾏。
4 为信仰⽽战
这也是企业的最⾼境界，员⼯在思想上会有⾼度的统⼀。
2
降低成本从消除浪费根源开始
如果浪费不消除，是很难把成本降下来的。象丰⽥，⼀直以消除浪费为⽬标，⽤了近70年的时间，进⾏成本减半。
消除浪费的⽅法主要有2种：
第⼀种⽅法是倡导节约⽂化，杜绝浪费
⾸先，要在企业内部倡导节约⽂化，让节约成为企业的⼀种精神，让节约意识深⼊每个员⼯的
⼼⽥。
其次，要抓住决策龙头，避免全局的浪费。决策节约是影响全局的节约，建⽴节约型企业⾸先
应从科学决策开始，以最⼩的投⼊获得最⼤的产出，才是对企业最⼤的节约。
第三，要从细节⼊⼿，节约要体现在点滴之中，通过精细化管理，⽤制度把利润挤出来。⼈们
都很羡慕世界500强企业，仔细分析的话，它们⼜是最扣门的企业，如丰⽥，在全世界⽆分公司，⽆办事处，只在名古屋有个销售中⼼。⽽沃尔玛的亚洲总部在北京⼀个⼩胡同⾥，办公室
只有260平⽅⽶，没有会议室，合同都是在胡同⼝的马路上签的，⽽且做⼴告从不请名星，⽽是让员⼯做，当做对员⼯的奖励。当年沃尔玛亚洲总裁下飞机时包⾥提着计算器，当看到⼀个合
适的位置时，把计算器拿出来，把房间的尺⼨计算好后就开始招商，⽤交来的进店费来付房东的房租，卖场的管理学习的是⽇本丰⽥的看板管理，仓库的处理能准确到卖场3天的量，精细化管理使沃尔玛始终具有独到的成本优势。
第四，采购环节的节约。控制采购成本，应科学地设置和压缩才⾏。主要⽅法有，加强库存成本控制；化整为零，⼤批量采购；建⽴采购成本分析制度；采⽤招标、询价、⽐价、议价、订价收购、公开市场采购等措施；建⽴供应商选择制度；堵住采购中的“回扣”漏洞等。
第五，通过⽣产中的节约控制企业最核⼼的成本⽀出。如降低材料和能源的消耗、提⾼⽣产率就是节约；建⽴原材料⽤量定额标准；建⽴⼈⼯耗⽤量定额标准；控制⽣产费⽤；实施节约奖惩制度等。
第六，营销⽅⾯的节约。营销费⽤是⼀块可以消减的“肥⾁”，要对营销成本进⾏预算、分析与决策，控制不必要的营销成本⽀出，让⼴告投⼊的每⼀分钱都发挥效益，同时要合理地控制营销⼈员的各项费⽤。
第七，管理中的节约。包括会议节约和时间节约。前者可以通过节约会议成本、会议经费预算、控制费⽤、节约会议时间、变换会议⽅式把会议节约落实到每个会议中；后者可以通过有成效地⽀配时间，做该做的事和正确地做事，提⾼⼯作效率。
第⼆种⽅法是通过现场改善来消除浪费
改善永远⽐管理更重要。⼀个管理者不应以处罚员⼯为荣，⽽应与员⼯⼀起来研究不让员⼯犯错误的⽅法，同时不给员⼯提供犯错误的机会和条件。现场改善的7种⼯具有：
第⼀，创造看得见浪费的现场，即进⾏彻底的6S（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）。
第⼆，IE与作业标准化，这是消除浪费的最好⼯具，海尔公司运⽤此模式管理，成功收购了30多家企业。
第三，以⽬视管理发现浪费。⽬视管理是⽤图形、图表等视觉感应，确定⽬前状态，并⽴即产⽣判断，使问题得到迅速解决的⽅法。
第四，以看板管理说明浪费，就是把希望管理的项⽬，通过各类管理看板显⽰出来，使所有⼈都知道当前管理状态的管理办法，能给客户信⼼，在企业内部营造竞争氛围来减少浪费。
第五，⾛动管理。要求管理者到⼯作现场去发现和处理问题，随时消除消费。
第六，5问必答，到问题的关键。通常情况下，问5次为什么，就能挖掘出解决问题的⽅法。
第七，运⽤防呆纠错⽅法减少浪费。其实越是简单的事越容易出错，⼤部分⼈是因为忽视⼀些事情失误造成的错误，处罚是没有⽤的，要共同想办法进⾏防呆纠错才⾏，如酒店中的插卡取电就是很好的防呆纠错办法。
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降低成本的5种途径
1．⼯⼚承包
这是中国企业家必⾛的⼀条路，能激发员⼯的⼯作热情，并能使他们倍加珍惜⽬前的⼯作。
为便于研究，中企联在东莞承包了2个企业，作为⼯⼚承包的试点单位，承包后的车间主任⼀年能有30万的收⼊，为此本⼈专门去了解，车间主任说，“你说少了，是50万”。传统企业赚钱的只有2个部门，销售部和采购部，但是实⾏⼯⼚承包后，每个部门都赚钱，⼈⼒资源、办公室通过给各部门服务赚钱，⽐如说其它部门要招⼈，说清⼯资待遇、条件后可以提供有针对性的服务。⽽财务部变成了⾦融中⼼，每个部门都要设⽴⾃⼰的帐号。通过分析发现，车间主任变得和丰⽥⼀样的聪明，在利益的驱动下悟到了降低成本的真谛，把丢在地上的钱捡起来，放到⾃⼰的⼝袋⾥。这样成本降下来了，利润
⾃然⾼了。
那么通过什么⽅式和⽅法来实现⼯⼚承包呢？
主要有5⽅⾯的内容：
⼀是供应链体制，即企业经营责任制，下道⼯序是上道⼯序的客户，这是最核⼼的思想，把市场机制引申到企业内部，层层连接形成“供应链追溯链”。
⼆是⼯⼚全⾯承包，各部门变成全⾯“赚钱”的⽅式。把每个员⼯变成“经营体”，形成⽴体承包⽅式。国内海尔就是这样做的。
三是确⽴单位与个体经济指标。通过产量定额、质量定额、消耗定额、成本定额、设备利⽤定额、费⽤总⽀出定额来实现可承包、可追溯。
四是外部与内部的个体交易结算⽅式。打破“计件⼯资体制”实现“员⼯交叉追溯体制”，计件⼯资会导致只注重产量⽽忽视质量，⽽员⼯交叉追溯体制下坚持基本⼯资、效益⼯资、浮动⼯资相结合的原则，退货、索赔、投诉的追溯与交易原则，这样⼀个员⼯会懂包括上、下道⼯序的3种技术，员⼯与员⼯之间是有约束的，不再需要检验员。
五是承包单位设⽴“银⾏”。每个单位在财务部都设⽴核算“银⾏”，企业内部有“交易币”，在海尔叫“代价券”，这样就如同市场经营⼀样，⼈们会⾮常精明，这要求产品质量必须过关，加上“债权与债务”机制拉动，各部门执⾏年初贷款制度，分期还款，财务部真正成为了企业的“⾦融中⼼”。
2．库存量的压缩
也就是合适的库存就是低成本。主要有4种途径：⼀是实现零库存，也就是没有库存，各种材料直接进车间，不停地在流⽔线上⾛；⼆是安全存量，也称为保险存量或缓冲存量，是为了预防随机性因素造成的缺货⽽设置的保障性库存。如沃尔码，周期基本控控在3天；三是实⾏集中⼤仓库，做成仓库超市，统⼀管理，如原料库、半成品库、成品库合并管理，可节省仓位、减少⽤⼈成本等；四是准时供应，即供应商临界管理法。把供应商请到企业的仓库⾥来，为你现场供货。
3．设备保养与优化
即通过精益化管理来实现低成本。设备维修是个⼤洞，侵蚀着企业的利润，设备常维修是不保养造成的。有的企业专门设有维修零配件库，配有⼤量的维修⼯，其实维修⼯越多越浪费，⽽这都是由不正确的理念“作，你维修”造成的。
企业要建⽴三级保养，⼀级保养由操作⼈员负责，⼆级保养由班组长负责，三级保养由设备管理部门负责。维修⼯就变成了设备管理员或⼯程师，专门辅导员⼯保养设备。
另外，还要注重设备的优化。丰⽥说，设备长着腿会跑。通常设备都是固定的，所有的活动围绕着设备转，⽽活的设备则可以实现零搬运。
4．降低⼈⼯成本
即优化资源就是低成本。国内企业应从劳动密集型向⼈才资源优化转变。因为竞争越来越⼤，⼈员⼯资还要攀升，要⽣存，就要注重管理，提⾼效率，减少⼈员配备，达到省⼈化；需要以最少的⼈员来应对市场的变化，达到少⼈化。
5．质量改进
即⾼质量就是低成本，质量改进就是第⼀次就让员⼯做对。在质量成本中包括预防成本、鉴定成本、故障成本。预防成本是指对员⼯培训所发⽣的费⽤，占总成本的20%；鉴定成本是指检查员、检查设备等与检验有关的成本，占总成本的30%；故障成本是指返⼯、重新追加⼤量的成本，占总成本的50%，所以如果企业追加预防成本的话，那么就会降低鉴定成本和故障成本，从⽽保证员⼯第⼀次就做对。
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