生活中拉动式生产的例子
与传统的“推动式”的规模生产方式不同，丰田生产体系(TPS)的核心思想是采用“拉动式”生产策略，从订单开始，准时生产(JIT)，持续改善。“在必要的时间内、提供必要的零部件、生产必要的产品”的拉动式内容，为丰田降低成本、消除浪费、保障质量、建立品牌起了决定性的作用。丰田bb
实践丰田生产体系的第一个重要条件是有效的领导力。与西方管理体系不同，日本企业认为：优秀领袖和管理者必须自下而上，而不是自上而下。丰田中层管理者的任务不是在办公室里计划指挥，而要亲自到现场观察，深入到生产第一线中，对生产过程中的人、设备、技术、物流和操作的每一个细节都要有所把握。现场管理的核心是组建更好的管理体制，使人(Man)、方法(Method)、材料(Material)、设备(Machine)、计策(Mea?鄄surement)达到最佳成果，产生效益和质量。
丰田的中层管理者除在现场认真观察外，每月至少要开两次质量小组会议，对产品质量、材
料、设备和浪费的消除进行讨论，从而改善生产流程，提高生产效率。丰田认为：西方管理体系往往把领导力重点放在高层，中层领导对员工往往采取发号指令的态度和行为。这种做法的直接后果就是很多管理者对现场管理完全失控，不了解生产流程的核心所在，难以提出改进流程的切实建议，降低浪费更是无从谈起。现场管理方式确实保障了丰田产品一贯的高品质和低成本。
■充分调动员工的积极性
丰田认为：生产的本质实际上是人才的培养 。丰田高层领导始终把企业的核心力量放在企业一线工人的身上。为及时解决在“准时生产”过程中可能出现的各种各类复杂的问题，丰田把企业的工人不再当作是简单的机械操作者。员工在企业中会不断接受培训，不断提高技术和对生产过程的理解，因而在日本，这一现象被称为“蓝领工人白领化”。
为了达到这一目的，丰田公司的上层管理者定期到各工厂轮流开会。会议结束后，企业的负责人亲自查看生产现场，让流水线上的组长发表对工作成果的体会。这些企业高管人员会对一线的生产工人表达他们的敬意和赞许：“你们干得好，你们辛苦了！”这样的话语对基层员工产生出的巨大激励效果，是与美国生产管理方式的一个重大区别。
■长期稳定的就业政策
丰田为企业员工提供长期稳定就业保障，这是保证丰田管理模式实施的重要条件。在上世纪50年代初期，丰田就实行了稳定的就业政策，以后逐步发展成熟。丰田准时生产制度、小组质量检验活动等，都要求员工不断相互交流、学习、监督、支持。在丰田生产体系强大的社会环境之下，新工人经过时间的磨合、交流、信息的吸收、自我的反省，在生产平台逐步成为一名熟练工人，掌握了大量的第一手信息。他们工作的稳定性是保障丰田生产持续的关键，为丰田实现长期发展提供了宝贵的人力资本。
其实，丰田和很多日本制造业稳定的就业制度是企业理性的表现，是企业长远发展的重要战略举措。美国汽车厂劳工之间的摩擦和公司随意解雇员工的做法，恰是美国汽车制造业不断衰落的原因之一。
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