6M在汽车制造业品质管控中的应用
【摘　要】6m管理要素分析法起源于韩国，现代·起亚汽车为了更好地提高产品品质，提升公司的品牌影响力和美誉度，在原来的生产要素分析法“4m1e”的基础上进行了提炼和升华。品质，很重要，就是说它是汽车制造企业的命脉也不为过，本文就以中韩合资的北京现代汽车有限公司为例，来展开论述6m管理要素在汽车制造业品质管控中的应用，与大家共同探讨品质管理的管理要素和分析方法。
【关键词】6m；品质；管理
北京现代汽车有限公司（beijing　hyundai　motor　company，以下简称bhmc），成立于2002年10月18日，距今已经走过了十个年头，从一个名不见经传的小企业发展到今天稳坐汽车中国乘用车企业前五把交椅的位置，真可谓是相当不易。业内人士都知道，2002年北汽与现代合资共建的时候，bhmc是不被业内人士看好的，说的更多的是弱弱联合，正是这所谓的弱弱联合，给bhmc的每位员工都敲响了警钟，从公司的高层决策者，到最基层的一线员工，都意识到了这个形势，豁出去甩开膀子大干特干，充分弘扬北汽人的“三干”主义，奋力拼搏，团结协作，知难而进，志在必得，同心向上，科学创新，脚踏实地，追求卓越，创造了
一个又一个的奇迹，苦练内功，“内涵式增长管理创新年”活动的开展也好，“畅沟通，稳节奏，抓系统，入主流”的年度指导方针也罢，“红动力”，“现代速度”，“现代模式”……一个个词语都因为bhmc的十年的风雨兼程而应运而生。总之一句话，bhmc的这十年是辉煌的十年，其中滋味，只有bhmc的每位员工才能亲身体验，才最有发言权，引用孙子兵法中的一句话来总结一下“声不过五，五声之变，不可胜听也；不过五，五之变，不可胜观也；味不过五，五味之变，不可胜尝也。”
人身上哪个器官最重要，有的人可能会说大脑，有的人会说心脏，当然了，还会有别的说法，这是仁者见仁，智者见智的事情，就想法律上怎么认定死亡一样，在过去是以心脏停止跳动，也就是心死亡来证明一个人的死亡，可是到了近代，鉴定死亡的标准也与时俱进了，不再是过去的心死亡而是改成了脑死亡。无论是心脏还是大脑，对于一个人体都很重要，可以说是最重要的两个器官了。汽车在这里我们不对人体构造展开详述，就汽车来简单分析分析一下，大家都知道，一辆汽车有两个元件相当于人体的大脑和心脏，那就是ecu和engine，也就是汽车电脑和发动机。都说发动机是汽车的心脏，这句话一点不假，发动机的品质好坏决定了一辆车的动力性和燃油经济型，甚至是nvh（noise、vibration、harshness，噪音、振动、舒适性）也跟发动机有关。下面就详细论述6m管理要素在发动
机品质管控的应用。
6m，也许大家有些陌生，可是4m1e，想必大家都很熟悉，man（人），machine（机），material（料），method（法），environments（环），自不用我再多说，6m就是建立在“4m1e”的前四个“m”的基础上，又增加了2个“m”，measurement（测量），moral（意识），这六个“m”合起来统称为6m[1]。
bhmc发动机的员工分为职员和工人两大类，职员的主要职责是负责现场的技术文件的制作和把一些不规范的操作标准化，流程化，工人主要负责生产一线的现场管理和生产。6m管理要素如何区分管理，也就是哪些属于职员管理的范畴，哪几个管理要素归属工人，这是门学问，分配得当，大家都爽，一旦分配不合理，阴差阳错的话，就会全体都累，费了辛苦不落人。下面就谈一下我对6m管理要素分配。
一个发动机厂涵盖了很多部门，机械加工、装配、生产管理、质量管理、保全、生技、工程技术科、安全等很多部门，若是全部在这里展开论述的话不太实际，下面就以机加工车间的一条生产线缸盖班为例。缸盖班人员配置如图1所示：班长韩国现代汽车1名，技术员1位，组长2个，每组操作者13人，共计30人。
6m的第一要素是人，人是最重要的，同时也是最灵活多变，最难管理的，这个任务交给班长来管理。为什么，你从班组结构也能看出来，班组属于现场管理的第一责任人，属于生产班组的最高领导者，也只有他来管理人员才最合适，正所谓在其位，谋其政，若是班长弃人员管理于不顾，靠技术人员来管理班组，那这个班组的管理状态将会非常混乱，组长可以管理组员，可以这两个组长的级别是一样的，每个人的管理手段都不一样，两个组的人就不能充分融入到一块去，这样就会造成两股势力，甚至是造成两个班组的人员对立，工作是很难取得让人满意的效果的。
第二要素是机器，也就是现场的设备，交给技术员来管理。一个人的精力有限，按道理说，就是把6m的6个管理要素全部交给班长来管理也不为过，可是那样的话就会造成主次不分，无法保障班长把最充沛的精力放到最重要的工作上去。设备管理与维修，是门很重要也很繁琐的课题，日常点检，大的设备问题维修，保全部门的人员合作，生技部门的技术支援，质检部门的协作调动，都需要技术员出马，运用高超的智慧来摆平，最终的效果是保证设备的正常运转，生产出合格的产品，不要小看这个小小的机器，一旦管理失控，就会造成成批的ng（不良）品，给公司造成极其不好的影响，若是发现及时，还可控，若是发现不及时，产品都流入市场，后果是很恐怖的，付出的代价也将是巨大的，吸取的教
训也将是惨痛的。
material（料）还是由班组长管理。还是那句话，班组长负责管理现场，它是现场最直接的管理者，现场有问题，他会在第一时间得知并做出对策，以最小的代价或损失来恢复生产。若是交予职员来管理，那是有问题的，因为生产是不间断的，职员一般只有白天的时候上班，到了晚上还要继续生产，发生问题的时候技术员是不在现场的，你要是指望技术员给你解决所有的问题那也是不现实的，我们大力倡导”现实、现场、现物“的三现主义，同志也教导我们”没有调查，就没有发言权“，综合考虑，还是把物料管理交给班组长来管理。
method（法），当之无愧的要交予职员来管理。因为技术员最主要的工作就是指定现场的技术文件，把现场的操作全部标准化、流程化，一句话概括起来就是“职员就是制定标准的人“。现场的管理者和操作者是要按着技术员指定的标准来进行生产的，若是指定的标准都有问题，那干出来的产品也好不到哪去，新入职员工也不能尽快的融入班组，进入角，胜任生产岗位。方法很重要，技术员要引起足够重视，你编制的每份文件都好细细琢磨，苦苦思索，多跟现场的管理人员沟通，多向生产线的老师傅请教，你才能编订出操作便利而又符合实际的流程和规范。
measurement（测量），是需要技术人员和班组长以及组员共同管理的，只不过分工不同。机加工车间的设备和产品有一个特点，因为大部分都是自动化设备，并且设备的稳定性也相当好，自动化率也很高，bhmc机加工生产线的自动化率都在98%以上，没有必要每道工序的操作者把本工序生产的所有产品都进行检测一遍，那不现实，考虑到生产实际，我们一般规定每小时由组员自检一次，每台机床加工的工件都检查一遍，发现不良后及时处理。
作为班组长每天需要对整条线生产的产品来一次质量巡检，技术担当需要每天对在线产品进行一次抽检，当然了还需要质量部门管理的测量室协助检测一下工件的位置尺寸和精度。
测量这个要素牵扯的部门和人员比较多，需要大家同心同德，通力合作，才能把事情做好，生产出符合标准的产品。
最后一个要素，moral（意识），是6m管理的核心，也是6m管理最大的亮点，这是“6m”与“4m1e”生产要素分析法最大的不同之处，意识这个要素归班长亲自来抓。作为一名优秀的现场管理者，意识非常重要。管理学也有相关内容，培训当中也提到管理者要有1
2种意识，在这里就不一一列举，仅问题意识、危机意识、服务意识跟大家沟通一下。问题意识很重要，发现问题是前提，解决问题是目标，身在现场一线，不能对现场存在的问题视而不见，或者说是熟视无睹，麻木不仁，班组长一定要有敏锐的洞察力，只有那样，才能真真正正的发现问题，才能有改善提高的可能。危机意识，也是一名合格的管理者的必备能力。居安思危，人无远虑必有近忧，位卑未敢忘忧国……诸如此类的话很多很多，真诚希望现场的管理者能够树立准确的危机意识，笨鸟先飞，才能到达幸福的彼岸。服务意识，这是每一位管理者都需要贯彻始终的要求。全心全意为人民服务，这是我们的宗旨，作为生产线的一班之长，一定有全心全意为你所管辖的员工服务的意识。动之以情，晓之以理，趋之以利，避之以害，真诚的关心他们，才能培养出以厂为家的主人翁意识，才能把全体员工的积极性调动起来，有句台词说得很好“谁与我共同浴血，谁就是我的兄弟”，一个班又未尝不可以看做军队上的一个编制。
6m管理要素在品质管控中具有行之有效的应用，这6个要素是六位一体的，是环环相扣的，是息息相关的，归根到底还是以人为主，其他为辅。这就要求管理者要有相当的职业素养，现场管理就是带队伍，首先就要提升管理者的职业技能和品德修养，要做到令行禁止，才能攻无不克战无不胜，《论语》有云“其身正，不令而行；身不正，虽令不行。”，只
有你真正做到了，熟练掌握6m管理要素了，才能在6m（months，月）之内带领出一支敢打硬仗、能打胜仗的队伍。
参考文献：
[1]李晓科等.ocv滤网一体化改造项目.[j].华东科技.2012，11：482.
作者简介：
李晓科，北京现代汽车有限公司发动机厂　技术主管，工程师。